喝死當睡著 
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[轉帖]德國阿迪集團（ALDI）----下一個沃爾瑪
德國阿迪集團（ALDI）----下一個沃爾瑪
第一眼看上去，德國阿迪集團（ALDI）的一家賣場根本不像是世界水平的競技舞臺：露出蘆筍和沙丁魚罐頭的包裝箱高高疊在貨架上，賣的東西也讓人不禁想起1975年東柏林的情形：只有兩個品牌的廁紙，一個品牌的咸菜。但阿迪卻是德國少有從開門到打烊都排長隊的賣場，因為這里的價格實在低得讓人喜不自禁：3個冷凍比薩3.24美元，一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，一件風衣才賣21美元。
窮人富人通吃
德國雖是天價梅賽德斯－奔馳的產地，卻也同樣有著廣泛的低收入人群，買得起豪車的中產階級又被養車還貸套牢。德國流傳著這樣一個笑話——男人都去但從來不說的地方是紅燈區，女人都去但從來不說的地方是阿迪。這個原本只屬于工薪階層的阿迪，現在甚至把店開到了停滿寶馬和奔馳的富人地區。這個德國第三值得尊敬的企業（位居西門子和寶馬之后），去年有89%的德國家庭至少購物一次。阿迪的成功也使得合伙創始人卡爾•阿爾布萊希特成為“福布斯富豪榜”上的三號人物，資產約計230億美元。
如同沃爾瑪，阿迪利潤率高，市場面廣，增長似乎永不停歇——自1998年以來銷售額每年增長8%。它無情地強調成本效率，與沃爾瑪相比是有過之而無不及。不過這家私人所有的阿迪有著刻板保守的德國式運作方式：為了避免陷入債務危機，業務擴展靠的全是現金；拒絕拋頭露面；在競爭對手追上之前就悄悄地進入新市場。這些使得阿迪從一家埃森地區的小店成長為當今世界零售店巨頭之一，年銷售額370億美元，雖然比不上沃爾瑪的2450億美元，卻在歐洲占據了3.5%的市場份額（歐洲第一大零售商家樂福占據6.8%），至少在德國沃爾瑪是吃不消它——畢馬威科隆辦事處的一位零售業分析師說，阿迪正在效法沃爾瑪早期模式：鎖定精打細算、以食品購買為主的購物者。
發展不一味求快
這家打折連鎖企業已經具備沃爾瑪對國民經濟的影響力。3月8日德國零售業協會發布一項報告，指責阿迪及其他一些“頑固的打折者”去年一年將3.5萬個小零售店排擠出市場；當日，巴伐利亞的奶場農民上阿迪店鬧事，抗議阿迪造成2001年以來牛奶價格下跌15%。阿迪必須在國內消費者中間好好擺平這些毀譽之事。
下一步，阿迪似乎要步沃爾瑪的擴張之路。1976年阿迪在美國開設第一家店，目前在北美銷售額達48億美元，計劃在2010年以前每年新增40家店，使得在美國的連鎖店達到1000家。它甚至還買下被沃爾瑪淘汰的零售店原址。美國零售業界有專家預計，到2010年，阿迪在美國零售業市場的份額將從目前的0.65%升至2%，并指出沃爾瑪似乎對此還沒當回事。對于這些，沃爾瑪的鎮靜里透著些慌張：“我們當然意識到阿迪是個強勁的競爭對手。”
阿迪能否征服世界？《阿迪成功的11個秘密》一書著者、阿迪前總經理迪特爾•勃蘭特斯指出，“阿迪的原則之一就是絕不一味求快，而是首先打造一個堅實奠基。一旦做到這一點，動作就十分迅速。”
阿迪的戰術簡單卻致命。一家典型的阿迪店只有約700種賣品，與沃爾瑪“超級購物中心”的15萬種賣品根本沒法比。雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻大都是阿迪絕無僅有的。也正因為賣的品種有限，阿迪可以有力地控制住質量和價格，進貨和搬運也簡單得多。
利潤靠的是摳門
成本控制是阿迪增加財富的一個法寶。麥肯錫咨詢公司調查顯示，阿迪在德國一些地區的運營利潤率高達9.3%，稅前利潤達15億美元。業內專家認為，阿迪比沃爾瑪的成本意識還要高。
阿迪以低價模式起家是有歷史背景的。阿迪創始人卡爾和西奧•阿爾布萊希特兄弟從二戰戰俘營回到家鄉，那時埃森當地的居民只需要能維持生計的東西，價格自然也要最優。于是兄弟倆將供貨精簡到幾百個品種，在質量上嚴密把關。在1975年極其難得的一次公開露面時卡爾坦承：“我們惟一的經營原則就是最低價格。”
兄弟倆過的是深居簡出的低調生活，外界至今很少看到過他們的照片，德國媒體最新發表的一幅照片還是1971年的。西奧曾被綁架17天，據說當時劫匪看到身著破舊西裝的西奧，不敢相信這就是阿迪公司的老板，甚至要他拿出身份證來驗證。 同阿迪店面一樣，位于德國魯爾區的阿迪公司總部大樓也沒有任何豪華裝飾，樓前停放的都是中低檔車，老板和高級職員乘飛機出差從不坐頭等艙。兄弟倆上下班都是自己開車，令外界不敢相信。
不過節儉似乎有些過了頭。據說西奧進一間屋子時如果感覺光線足夠，會馬上把開著的燈關掉。西奧現在每天還堅持上班，卡爾則將日常管理交給職業經理人來做。為了避免百年后子嗣間的你爭我斗，兩人已將所有權轉交給了信托公司。
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