微利是商業的本質，創造新的需求，才是微利時代根本的成長之道。近幾年，幾乎在所有的行業，都存在著利潤普遍下降的現象。于是，中國企業都急了，都喊不正常了！但是，可以負責任地說，不是現在不正常了，而是以前不正常了。我們的很多企業習慣了機會驅動，習慣了草莽式的沖動。20年前，一臺微波爐就要近5000元，而現在基本不足500元，到底誰正常？在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤，這就是奢侈品與大眾產品的區；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數產品企業應該微利經營的，這就是高端產品與普通產品的區；這是一個最普遍的規律，微利是現代商業社會的本質。曾經，長虹使買彩電象買衣服一樣容易，格蘭仕使買微波爐象買拖鞋一樣容易，當年，他們洞察商業社會的本質，率先依靠規模優勢和價格利刃，搶得了行業先機，而如今，曾經風行的價格戰，卻使無數企業陷入困境，微利時代，企業的出路到底在哪里？這是一個企業普遍關心的話題。在美國，商業的微利本質，也使傳統的增長模式瀕臨危機。這種傳統的增長模式面臨的第一個主要壓力始于20世紀80年代中期。亞德里安的最新力作《微利時代的成長》中，描述了一些業務創新者的崛起過程。像西南航空(Southwest Airlines)、紐柯(Nucor，美國著名鋼鐵公司)、沃爾瑪等大公司關注的已不再是產品創新，而是尋求更好的方法為顧客服務，以求在各自的行業內取得戰略性的控制地位。這樣，即使賣的產品和別人一樣，他們也能創造出新的商業價值。結果，數十億美元的股東價值從傳統的產業領導者，如聯合航空公司(United Airlines)、美國鋼鐵公司(u.S.Steel)、希爾斯公司(Sears)轉移到了那些勇于創新的商界后起之秀身上。研究這些公司和其他行業領導者的商業創新方式，在今天的市場環境下，這種價值流出使業務創新者面臨巨大挑戰。很少有人能超越傳統的產品服務界限，發現新的顧客需求。以西南航空為例，它建立了一種全新的點對點式航線系統，總成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是標準的航空座位。它并沒有使乘客的旅行發生多大變化，也沒有在乘客登機前后，提供特殊服務而創造出新的需求。鋼鐵業的紐柯公司、零售業的沃爾瑪和IT業的戴爾公司同樣如此。創造需求，發現新的商業模式，也許是微利時代最大的任務。
---------------------------------------------------
春花 秋月 夏雨 冬雪 此景幾許清閑 陳釀 佳肴 知己 良朋 待得半世逍遙 | 
