績效之痛其實是人之痛
被奉為圣經的“績效管理”，到企業里非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了
最近，網上有篇關于績效的文章正在流行，文章的題目是《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺朗。績效考核是公認的世界級難題，索尼是世界知名公司，作者用“毀”這個比較“狠”的詞把兩者聯系起來作為文章的題目，而且作者又是索尼公司的前高官，這所有因素組合到一起，文章想不成為熱點都不行。
當然，這只是其中的一個原因，它之所以流行的更為重要的原因或許是這篇文章寫到一些人的心坎上了，因為它向我們傳達了這樣一個信息，就是績效考核是把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發展，搞不好是要傷到企業的，索尼公司就是個例子。
由此，甚至有人又提起了去年比較流行的一篇績效文章，那篇文章把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”，這個觀點似乎在這里得到了印證，一位網名叫“木人”的網友說：戴明在其反對績效考評的文章當中說到，績效考評會帶來對短期利益的追逐，至少在索尼身上，是個準確的預言。
績效之過誰的錯？
下面不妨對該文做一個簡單的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的績效考核的。《績效主義毀了索尼》以作者的親歷和感受著重描述了索尼公司實施績效主義前后的反差，歸納了索尼公司實施績效主義的嚴重后果：“激情集團”消失了，“挑戰精神”消失了，“團隊精神”消失了，創新先鋒淪為落伍者。文章指出：所謂績效主義，就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
從上面的簡單描述中，我們只看到了一個績效考核的輪廓，由于作者沒有在績效主義的定義上花費太多筆墨，這使得我們無法獲得索尼公司的績效主義的真正精髓，只能管中窺豹，從作者對績效主義的簡單描述中獲得一些信息。僅就作者對績效主義的描述來看，索尼公司的績效管理實踐具有一定的代表性，典型的表現是：
比較注重績效考核結果與薪酬的關系。比如：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”；
在績效考核的形式上花費大量的時間。比如：“公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”；
過于追求量化。比如：“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化”、“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價”；
把績效考核看作是上司對下屬做某事，比如：“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標，用‘評價的目光’審視部下”；
作者通過該文向我們講述了一個很早就實施了績效主義，實施了很長時間，但卻遭遇了失敗的故事，而且這個故事發生在世界知名公司，這不能不引起我們的重視，為什么在專家學者那里被奉為圣經的“績效管理”（或者績效主義），到企業里非但不能發揮作用，反倒起了相反的作用，導致績效考核“毀”了企業，成了“洋垃圾”？是績效管理錯了，還是企業錯了，還是兩者都錯了？對于這個問題，相信仁者見仁，智者見智。筆者在這里斗膽提出一個論點，績效管理沒有錯，企業也沒有錯，是人錯了！
找對人做對事
績效管理沒有錯，因為它的理念、方法和工具是經得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你還沒有成功，那只能說明你的績效管理素養還需要提高。關于這一點，我們不妨看看飲譽北美的績效管理專家羅卜特·巴克沃怎么說。巴克沃先生在他的經典著作《績效管理——如何考評員工的表現》里對績效管理做了經典的定義：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對下面的問題有明確的要求和規定：
期望員工完成的實質性的工作職責；
員工的工作對公司實現目標的影響；
以明確的條款說明‘工作完成得好’是什么意思；
員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙并排除之。
對此定義，巴克沃先生補充說：“這些只是初步的觀點，后面我們還會不斷豐富它。但要注意這里的一些關鍵觀點：績效管理工作是同員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因為它對員工、經理和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經理同員工之間持續的雙向溝通。它是兩個人共同學習和提高的過程。”從這個定義來看，績效管理的本身并沒有錯，它倡導經理和員工之間保持高效的溝通，倡導經理與員工就績效目標達成一致理解，經理應該尊重和支持員工，應該和員工成為績效合作伙伴，等等，這些對企業都是有益的，如果企業真正按照他說的去做了，成功或許僅僅只是個時間的問題。
企業也沒有錯。企業的出發點是好的，不管績效考核多么難，阻礙多么大，企業都從來沒有放棄過，盡管績效考核這個東西很討厭，一些紙面上的工作耗費了企業大量的時間資源，而且每當考核正當時，都是流行一種說不清、道不明的情緒病，使原本關系融洽的經理和員工彼此感到尷尬，但這并不妨礙他們實施績效考核的決心，因為他們也發現，如果沒有績效考核，那么該用什么的方式來代替呢？沒有！因為沒有，所以盡管艱難，盡管痛苦，但企業沒有放棄。
相關連接 : 績效主義毀了索尼
吉姆·柯林斯說:“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。”這句用在績效管理上最合適不過。實際上，理論界、學術界已經通過發表演講、寫文章、出書、開班講課等各種形式給我們描述了績效管理的行程和目的地。
簡單地講，績效管理的目的地就是改善企業的績效，在這個大前提下，通過經理與員工之間持續不斷的溝通，經理與員工以績效合作伙伴的形式，以雙方共同達成的績效目標為基礎，經由雙方的努力，最終幫助員工達成績效目標，改善績效狀況，進而使企業的績效得到改善。這個路線圖實際上是非常清晰的，而且是比較容易通過各種途徑獲得的。
但非常遺憾的是，我們的企業管理者包括企業高層和專業的HR經理都比較缺乏績效管理理念的培養和技能的訓練，更缺乏熱愛績效管理的熱情，正如此前筆者的文章寫的那樣，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設！現在看來，“形同虛設”已經是比較輕的了，更嚴重一點，或許就是該文的作者所講的那樣毀了你的企業，這是很可怕的！
績效管理不是規定動作
通常，企業的管理者都沒有認識到自己身上的績效管理的責任，而是僅僅把它看成企業的一項規定動作，自己是在完成人力資源部布置的任務，認為在員工的績效管理上花費時間，那是浪費。于是在對員工進行績效管理和績效考核的時候，能省則省，能推則推，經常曲解企業的績效管理政策，只做能讓人力資源部看得到的工作，比如填表，而對于更為關鍵的績效溝通、績效輔導、績效記錄和績效反饋則并不關心，既不與員工溝通績效目標，也不對員工進行績效輔導，績效考核結束之后更不進行績效反饋，只是做做紙面的工作，填填表，打打分，這甚至給一些管理者造成了“表格依賴癥”，只要人力資源部門沒有發給他們表格，他們就不知道在績效管理中自己還有什么工作可做，就以為萬事大吉。殊不知，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具而已，遠非全部，如果沒有績效考核表格，也并不影響管理者與員工之間的績效溝通，并不妨礙管理者與員工建立績效合作伙伴關系。遺憾的是，這些東西都被我們的管理者忽略掉了、過濾掉了。
不管你所理解的績效管理多么好，不管企業實施績效管理的決心多么大，如果沒有合適的人去組織和執行，你永遠不可能成功。那么，什么樣的人對績效管理來說才是對的呢？筆者以為，至少兩種人對了，企業的績效管理的成功才成為可能，一種是績效管理的組織者，一種是績效管理的執行者。第一種人對了能保證績效管理在一開始的運行軌道就是正確的，第二種人對了能保證績效管理始終運行在正確的軌道上。所以，選對這兩種人是個關鍵。
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，但不一定是人力資源經理，就目前的趨勢來看，大一點的公司都已經開始把績效管理作為一項專業工作來對待，成立專門的績效管理部門，設立績效經理或績效主管，專門致力于企業績效工作的開展，這一點從一些企業的招聘信息上就可以看得出來，我國南方和一些大城市的企業已經在招聘專門的績效經理。
當企業擁有了具備深厚理論功底和豐富實踐經驗的績效經理的時候，相信，企業的績效管理的目的地和路線圖會更清晰，實施起來會更容易，收到成效的時間會更加短，負面影響會更小。績效管理的執行者就是企業的中層經理層，他們是績效管理方案成功與否的關鍵，他們的理解是否和企業的理念一致，他們的執行力是否足夠支持，這些都很關鍵。
所以當企業擁有了訓練有素的績效經理的時候，并不需要著急去實施績效管理，而是通過他來對企業的中層經理進行培訓，與中層經理進行持續不斷的溝通，把正確的績效管理的理念、方法和技巧傳達給他們，使中層經理成為訓練有素的人。當這兩種人都準備好了，并且上了“車”了，企業高層需要做的工作就只剩下一個了：加油！為績效管理的組織者和實施者加油鼓勁，以領導者的魅力去影響和推動績效管理向深入開展！
當前企業應對績效管理難題的當務之急并不是爭論績效主義的本身的是與非，而是應該去關注實施績效主義的人是否選對了，是否對他們在績效管理中的責任進行界定了，是否對他們進行持續不斷的培訓了，這些問題才是企業管理層該認真思考的問題。
真是績效主義毀了索尼？
不管這是不是真的，但是績效管理在企業內一方面難以拋棄，一方面也滋生著副作用
深陷“電池門”中焦頭爛額的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現績效管理開始，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是這個舉措導致績效主義在索尼公司逐漸蔓延，最終導致2003年春天開始，索尼問題不斷，僅當時一個季度就出現約1000億日元的虧損。
天外伺朗認為績效主義毀掉了索尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神。
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。
因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。
天外伺朗甚至懷疑績效主義是制造“電池門”的罪魁禍首。“因為老化處理是保證電池質量的工序之一。電池制造出來之后不能立即出廠，需要放置一段時間，再通過檢驗，剔出不合格產品。至于老化處理程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。”
績效主義從個人蔓延到部門，因為索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，這些導致索尼變成了今天這個樣子。
看過索尼高層的自我反省，不禁要問：真是績效犯的錯？或許很多人不會同意這個觀點，因為幾乎所有的企業都在實行績效考核，很多的企業都是成功的；但是在另一面也不得不承認，有過“績效之痛”的企業也絕不僅僅是索尼一家。
現在一部分管理者在反思績效管理，一方面績效管理脫胎于工業生產時代，而現在企業內部大多是知識員工，管理產業工人的績效管理要怎么適應知識員工？
另一方面，績效管理本身存在著缺陷，比如不能全面反映員工工作情況、對文化的破壞、影響溝通等等，用什么方法才能彌補這些問題
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