關(guān)于ERP選型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和內(nèi)涵的卻不多，而這也恰恰是企業(yè)高層比較關(guān)注的。同時(shí)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果能夠洞悉高層的想法，幫助其解疑釋惑，選型工作必將得心應(yīng)手。

　　一、上ERP的目的

　　ERP是個(gè)好東西，別人都在搞，我們不搞沒(méi)有面子，領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)起來(lái)不好交代。這也許是不少?lài)?guó)有企業(yè)開(kāi)始選型時(shí)的心態(tài)。還有一些民營(yíng)企業(yè)上ERP是來(lái)自客戶(hù)的壓力，如訂單的滿(mǎn)足，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等，也有的企業(yè)上ERP則是為了申報(bào)政府項(xiàng)目資助，或出于避稅考慮。而當(dāng)你問(wèn)他們?yōu)槭裁匆�上ERP時(shí)，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎？企業(yè)信息化的需求動(dòng)機(jī)，或者說(shuō)老板花錢(qián)搞信息化的真實(shí)目的決定了ERP選型，以及實(shí)施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行？信息化給企業(yè)能解決什么問(wèn)題，不能解決什么問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團(tuán)隊(duì)和文化能不能支持信息化工作的開(kāi)展，風(fēng)險(xiǎn)在哪里，這些都應(yīng)該在選型之前想清楚。

　　盡管民營(yíng)企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒(méi)有做不成的，之所以老板沒(méi)有下定決心去做，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的優(yōu)先級(jí)不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無(wú)疑會(huì)耗費(fèi)雙方大量的時(shí)間和精力，企業(yè)平時(shí)有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對(duì)ERP項(xiàng)目很重視，但落實(shí)不到行動(dòng)中，很可能是他們本身沒(méi)有理清思路，還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到信息化的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會(huì)設(shè)定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。

　　二、ERP的核心價(jià)值

　　神州數(shù)碼的郭為總裁說(shuō)過(guò)：沒(méi)有ERP，就像打仗沒(méi)有地圖一樣，看不到我們各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。信息化作為管理工具其實(shí)是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的，信息化提供了決策分析的依據(jù)、支持以及績(jī)效監(jiān)控、考核的手段，使管理者對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作一目了然，決策更快更準(zhǔn)。沒(méi)有信息化之前，領(lǐng)導(dǎo)掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)。由于領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個(gè)字，領(lǐng)導(dǎo)找下屬來(lái)當(dāng)面詢(xún)問(wèn)情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據(jù)，很簡(jiǎn)單的事又要查閱很多的資料，為把控風(fēng)險(xiǎn)做了很多不增值的工作，領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間就這樣被下屬所支配。信息平臺(tái)給領(lǐng)導(dǎo)提供了管家、參謀和工具。有了系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來(lái)，只處理例外事件，省下來(lái)的時(shí)間就可以做做戰(zhàn)略規(guī)劃、見(jiàn)見(jiàn)大客戶(hù)等領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的事。系統(tǒng)使流程和知識(shí)得以固化、沉淀，使職能和責(zé)任分得更清、更細(xì)。從這個(gè)角度上講，信息化不能避免某個(gè)人離職，但有了信息平臺(tái)不再擔(dān)心某個(gè)人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問(wèn)題暴露出來(lái)。一些企業(yè)訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問(wèn)題，反正只要能交貨，把客戶(hù)應(yīng)付過(guò)去就行。可以現(xiàn)在不做信息化，但問(wèn)題早晚會(huì)面對(duì)，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。

　　三、ERP對(duì)人員的要求

　　企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會(huì)是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實(shí)可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會(huì)不會(huì)取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實(shí)際問(wèn)題，簡(jiǎn)單易用，讓工作更輕松。過(guò)去老板想的是怎樣多拉些訂單，發(fā)展企業(yè)、養(yǎng)活員工，而員工多有打工心態(tài)，老板讓怎樣就怎樣，有問(wèn)題也不會(huì)主動(dòng)提。長(zhǎng)此以往，上面越來(lái)越累，下面越來(lái)越輕松。信息化促進(jìn)了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責(zé)任。其實(shí)，上ERP對(duì)高層要求不高，而是對(duì)下面的人要求高，因?yàn)槭褂孟到y(tǒng)處理日常主營(yíng)業(yè)務(wù)的是他們，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性依賴(lài)他們。對(duì)于高層，只需要通過(guò)培訓(xùn)，讓他們掌握如何查詢(xún)相關(guān)信息即可。比如作為總經(jīng)理，他每天要看的信息是：決策類(lèi)信息、日常類(lèi)的審批、個(gè)人辦公類(lèi)（郵件）、提醒的、公司級(jí)的動(dòng)態(tài)信息、異常信息。通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置，多少金額以?xún)?nèi)部門(mén)經(jīng)理審批即可，超過(guò)多少金額才到總經(jīng)理這級(jí)審批。有了系統(tǒng)，各級(jí)各部門(mén)按部就班、各司其職，按規(guī)定的流程和權(quán)限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發(fā)生。

　　四、怎樣選擇ERP?

　　要搞信息化，很多企業(yè)首先會(huì)想到ERP，那如何選擇ERP呢？

　　市面上的ERP很多，特別是選國(guó)內(nèi)軟件還是國(guó)外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發(fā)展史的層面解析。中國(guó)管理哲學(xué)適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則適合執(zhí)行和微觀分析。ERP起源于西方，國(guó)外ERP廠家在產(chǎn)品技術(shù)研究和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沉淀上走在前面，國(guó)內(nèi)ERP廠家則在研究、跟進(jìn)國(guó)外軟件的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)情加以創(chuàng)新。每個(gè)ERP廠家的背景和市場(chǎng)定位不同，都有自己擅長(zhǎng)的行業(yè)和領(lǐng)域。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，未來(lái)的ERP行業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)不斷整合，剩存幾個(gè)大的行業(yè)寡頭。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務(wù)需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)，可能選擇國(guó)外軟件更合適一些。每個(gè)ERP廠家的背景和市場(chǎng)定位不同，都有自己擅長(zhǎng)的行業(yè)和領(lǐng)域，這和企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)匹配度是圈定目標(biāo)供應(yīng)商首先需要考量的。很多企業(yè)往往把選ERP當(dāng)作采購(gòu)行為，而不是把它當(dāng)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)。既然是項(xiàng)目，就要考慮范圍、進(jìn)度、成本三重約束，還要先做好總體規(guī)劃，否則如頭痛醫(yī)頭，今天買(mǎi)個(gè)褲子，明天買(mǎi)個(gè)上衣，結(jié)果不搭配不說(shuō)，總體算下來(lái)花錢(qián)也不少。基于以上情況，企業(yè)在全盤(pán)規(guī)劃信息系統(tǒng)時(shí)，最省力的辦法是選擇一家實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)開(kāi)放、產(chǎn)品線完整，能夠提供一攬子方案和服務(wù)的廠商。

　　企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)需求的不斷變化，供應(yīng)商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力？未來(lái)的ERP行業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)不斷整合，供應(yīng)商被收購(gòu)或兼并，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的概率有多大？他的平臺(tái)和系統(tǒng)如何去適應(yīng)這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長(zhǎng)期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關(guān)注未來(lái)的不確定性，做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產(chǎn)品不一樣，供貨對(duì)象不一樣，只要是同類(lèi)行業(yè)，執(zhí)行層面都是一樣的，無(wú)外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫(kù)存生產(chǎn)MTS、訂單設(shè)計(jì)ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統(tǒng)都是支持的。企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化后，子公司不管多遠(yuǎn)，就當(dāng)作在隔壁，服務(wù)器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，下面是不同產(chǎn)品類(lèi)型的業(yè)務(wù)板塊，上面架設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問(wèn)題。

　　不可否認(rèn)，有些供應(yīng)商在對(duì)待二次開(kāi)發(fā)的問(wèn)題上，把客戶(hù)當(dāng)作白老鼠做實(shí)驗(yàn)。其實(shí)只要需求提的清楚，出的起錢(qián)，技術(shù)都不是問(wèn)題，但你等得起嗎？選型要比產(chǎn)品，看產(chǎn)品功能與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配度怎樣，但比較下來(lái)你會(huì)漸漸感悟到，軟件可以比，但其實(shí)又沒(méi)法比。買(mǎi)ERP不同于買(mǎi)手機(jī)，手機(jī)功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來(lái)一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看你關(guān)注什么。選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點(diǎn)看問(wèn)題，有的產(chǎn)品可能單點(diǎn)上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過(guò)程要認(rèn)真，但不要較真。有的企業(yè)吹毛求疵，把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無(wú)所適從，哪個(gè)都不滿(mǎn)意。

　　圈定目標(biāo)ERP供應(yīng)商后，執(zhí)行過(guò)程一般都要經(jīng)過(guò)需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶(hù)參觀、服務(wù)介紹等幾個(gè)環(huán)節(jié)，層層篩選出最終供應(yīng)商。在這之前，企業(yè)要將業(yè)務(wù)需求、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)界定清楚，并以書(shū)面形式寫(xiě)入范圍說(shuō)明書(shū)。ERP的實(shí)施主體和使用對(duì)象是業(yè)務(wù)部門(mén)，所以，選型團(tuán)隊(duì)要抽調(diào)各業(yè)務(wù)部門(mén)骨干，并在項(xiàng)目章程中得到正式授權(quán)。很多企業(yè)在沒(méi)有了解產(chǎn)品之前，不知道如何提煉需求，因?yàn)槠髽I(yè)中既懂業(yè)務(wù)又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業(yè)最關(guān)注的、最重要的需求列出來(lái)。選型要認(rèn)真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見(jiàn)過(guò)有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細(xì)枝末節(jié)，把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無(wú)所適從，哪個(gè)都不滿(mǎn)意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。另外，隨著選型團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)的逐步加深，需求范圍以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難免會(huì)有一定變化。項(xiàng)目經(jīng)理在監(jiān)控項(xiàng)目上要明白，變更無(wú)法避免，再小的變更請(qǐng)求都要以書(shū)面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

　　產(chǎn)品演示各家供應(yīng)商輪番上場(chǎng)，企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢(xún)過(guò)一家制造型企業(yè)，由于選型人員的基礎(chǔ)不一樣，關(guān)注點(diǎn)不同，花的功夫也可能不同，對(duì)各家系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不能達(dá)成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務(wù)纏身，又無(wú)暇實(shí)際參與其中，不了解實(shí)際情況，結(jié)果每次開(kāi)會(huì)是七嘴八舌、議而不決，最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來(lái)，讓各家供應(yīng)商重新調(diào)研和演示，選型人員和供應(yīng)商都叫苦不迭。為了不做無(wú)用功，筆者建議供應(yīng)商和該企業(yè)達(dá)成一致，產(chǎn)品演示前將主要需求框好列成表格并請(qǐng)企業(yè)決策者簽字，只演示需求列表要求的內(nèi)容，而且演示時(shí)決策者要在場(chǎng)，不在場(chǎng)寧肯不做，滿(mǎn)足哪條需求當(dāng)場(chǎng)就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實(shí)，選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點(diǎn)看問(wèn)題，有的產(chǎn)品可能單點(diǎn)上不是最好的，但總體上卻是合適的。產(chǎn)品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大，能否較好地滿(mǎn)足核心需求，這才是選型團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品演示中重點(diǎn)關(guān)注的，而沒(méi)有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質(zhì)問(wèn)選型人員，產(chǎn)品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低，為什么對(duì)系統(tǒng)還是一知半解？其實(shí)，ERP可以比，但又沒(méi)法比。買(mǎi)ERP不同于買(mǎi)手機(jī)，手機(jī)功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來(lái)一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看企業(yè)關(guān)注什么。怎樣才算對(duì)ERP系統(tǒng)真正了解，相信即使是專(zhuān)業(yè)人士也不好回答，否則一個(gè)顧問(wèn)什么都懂，就沒(méi)必要分生產(chǎn)顧問(wèn)和財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

　　典型客戶(hù)參觀，目的是借典型客戶(hù)的現(xiàn)身說(shuō)法，讓企業(yè)選型團(tuán)隊(duì)和決策者印象更深，對(duì)供應(yīng)商及其產(chǎn)品也更有信心。這個(gè)典型客戶(hù)是供應(yīng)商指定的，它的應(yīng)用效果不一定好，但至少這家供應(yīng)商和他關(guān)系很好。典型客戶(hù)參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進(jìn)系統(tǒng)查看，就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實(shí)的應(yīng)用情況。典型客戶(hù)參觀從某種程度上只是告訴客戶(hù)，已經(jīng)有人用了這套產(chǎn)品，這客戶(hù)和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業(yè)都有或多或少的典型客戶(hù)，這不能代表什么，往往企業(yè)去參觀典型客戶(hù)從側(cè)面了解到的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)更具實(shí)用價(jià)值。筆者見(jiàn)過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，去參觀前決策者讓選型團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備了幾百條問(wèn)題，但每次典型客戶(hù)接待的時(shí)間不過(guò)兩三個(gè)小時(shí)，要在這么短的時(shí)間里將這幾百條問(wèn)題都問(wèn)清楚幾乎是不可能的。后來(lái)筆者建議選型團(tuán)隊(duì)分業(yè)務(wù)模塊分別提出五個(gè)主要問(wèn)題，由項(xiàng)目經(jīng)理圍繞選擇這家供應(yīng)商的理由，以及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)體會(huì)兩個(gè)方面深入咨詢(xún)，結(jié)果有點(diǎn)有面，反而收獲更大。

　　ERP不同于其他商品買(mǎi)來(lái)就能用，而必須通過(guò)顧問(wèn)的實(shí)施和服務(wù)才能發(fā)揮作用。各家的實(shí)施服務(wù)體系大同小異，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的是這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講放在什么優(yōu)先級(jí)的位置。選型企業(yè)尤其是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掂量一下，供應(yīng)商的實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)調(diào)配優(yōu)質(zhì)資源的能力有多大？對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可控程度有多大？雙方能夠相互認(rèn)可、信任嗎？至于價(jià)格，國(guó)內(nèi)軟件不一定便宜，國(guó)外軟件也不一定就貴，賣(mài)幾張光盤(pán)不值錢(qián)，但上升到管理咨詢(xún)的高度就能價(jià)值不菲。只注重價(jià)格是短視的表現(xiàn)，企業(yè)如果把價(jià)格壓得太低，對(duì)方一定會(huì)在后面的實(shí)施和服務(wù)上擠回來(lái)。

　　以上僅僅稱(chēng)得上選ERP的技術(shù)層面，中國(guó)國(guó)情決定了實(shí)際操作中要考慮的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。有的企業(yè)選型時(shí)不得不考慮客戶(hù)的推薦或指派，還要經(jīng)受各種關(guān)系戶(hù)的人情壓力。選型沒(méi)有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。并不是所有的客戶(hù)都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應(yīng)商在了解企業(yè)后決定放棄投標(biāo)，這是因?yàn)樵撈髽I(yè)的信息化建設(shè)環(huán)境太差，經(jīng)過(guò)分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)太大，如果項(xiàng)目做不下去、尾款收不回，無(wú)疑會(huì)增加一個(gè)失敗案例，也給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下把柄，所以供應(yīng)商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

　　合同的簽訂并不是選型的結(jié)束，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)是項(xiàng)目收尾階段非常重要的一項(xiàng)工作，這為后面的信息化建設(shè)積累組織過(guò)程資產(chǎn)。費(fèi)了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實(shí)施成功嗎？不能！所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實(shí)施成功，只是能夠提高成功實(shí)施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果系統(tǒng)每天都在用，系統(tǒng)帳和實(shí)物帳同步生成，數(shù)據(jù)是對(duì)的，大家相信系統(tǒng)，而不是千方百計(jì)找茬不用系統(tǒng)，這就是成功的。整個(gè)企業(yè)的有效管控一定是平臺(tái)+管理，ERP系統(tǒng)只是平臺(tái)，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當(dāng)然的沖動(dòng)罷了。

　　鏈接：

　　董海濤，PMP，“2006中國(guó)制造業(yè)優(yōu)秀CIO”獲得者，長(zhǎng)期從事制造業(yè)信息化工作。2004年主持實(shí)施的FOURTH SHIFT ERP項(xiàng)目，被評(píng)為“四班亞太區(qū)優(yōu)秀用戶(hù)”和“2006中國(guó)制造業(yè)信息化支撐管理創(chuàng)新優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)”。個(gè)人有多篇論文發(fā)表在E-WORKS、AMT、軟件世界、中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)、計(jì)算機(jī)世界等媒體。

RE:ERP選型實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)
確實(shí)    ！

2009-9-19 8:30:48   評(píng)0  我要評(píng)論

有的公司所在行業(yè)比較特殊，無(wú)法使用一般的ERP系統(tǒng)，因此找廠商來(lái)開(kāi)發(fā)定制化系統(tǒng)，那么，有哪些需要注意的事項(xiàng)？ 　　要定制化ERP，初期最重要的就是把需求、工作流程弄清楚，然后整理文件和廠商溝通。中期則要盡量測(cè)試細(xì)部功能，盡可能地把所存在的漏洞找出來(lái)。而后期的重點(diǎn)，則在整體作業(yè)流程測(cè)試上。 　　公司的作業(yè)都有一定的流程，例如，從訂貨到出貨，總有個(gè)流程要走。這些大流程中，還包含了其它細(xì)部的流程，像是檢查、出貨流程等。把使用者的需求轉(zhuǎn)化成流程，然后與廠商雙邊檢驗(yàn)。做為使用者與廠商的橋梁，就是公司IT人員在定制化系統(tǒng)時(shí)的工作，因?yàn)榧榷�公司的流程，也懂IT。 　　定制化ERP，本來(lái)就應(yīng)當(dāng)以符合公司作業(yè)需求為原則。而廠商有其專(zhuān)業(yè)，在溝通時(shí)也要尊重。因此負(fù)責(zé)定制化的重點(diǎn)，就是要規(guī)劃、協(xié)調(diào)需求與雙方專(zhuān)業(yè)，達(dá)到一個(gè)平衡。不過(guò)前提當(dāng)然還是以最接近公司的需求為首要條件，不然就失去定制化的意義了。 　　既然確定定制化，當(dāng)然要依照需求為重，不過(guò)IT廠商的經(jīng)驗(yàn)也必須要尊重，因?yàn)樗麄兺ǔ＝?jīng)歷許多不同的客戶(hù)，累積的經(jīng)驗(yàn)對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)也都有參考價(jià)值。當(dāng)然，也有可能遇到廠商開(kāi)發(fā)不出來(lái)，而有“外行充內(nèi)行”的現(xiàn)象，這就需要在簽訂合約前，多比較幾家廠商。 　　根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)，需要注意的地方有下列幾點(diǎn)： 　　1. 公司組織要明確，包含主管層級(jí)、各種工作承辦人員、制度等。 　　2. 確認(rèn)“老板”是誰(shuí)？給IT的支持度是否足夠？ 　　3. 每個(gè)部門(mén)都要有“信息化”負(fù)責(zé)人，必要時(shí)配合信息部門(mén)運(yùn)作，例如流程、需求確認(rèn)和參與會(huì)議，要跳過(guò)該部門(mén)經(jīng)理，隨時(shí)都能配合運(yùn)作。 　　4. 要仔細(xì)規(guī)劃計(jì)劃的方向、范圍，由大開(kāi)始到小去規(guī)劃。 　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個(gè)系統(tǒng)。 　　如果大部分客戶(hù)只能提出切身面臨的需求，無(wú)法提出完整的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，有時(shí)連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點(diǎn)建議： 　　1. 整理完整的需求。 　　2. 尋找廠商時(shí)，先評(píng)估廠商的軟件與能力。 　　3. 請(qǐng)合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報(bào)價(jià)。 　　4. 與最佳廠商簽約合作。

http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=120165

　有的公司所在行業(yè)比較特殊，無(wú)法使用一般的ERP系統(tǒng)，因此找廠商來(lái)開(kāi)發(fā)定制化系統(tǒng)，那么，有哪些需要注意的事項(xiàng)？

　　要定制化ERP，初期最重要的就是把需求、工作流程弄清楚，然后整理文件和廠商溝通。中期則要盡量測(cè)試細(xì)部功能，盡可能地把所存在的漏洞找出來(lái)。而后期的重點(diǎn)，則在整體作業(yè)流程測(cè)試上。

　　公司的作業(yè)都有一定的流程，例如，從訂貨到出貨，總有個(gè)流程要走。這些大流程中，還包含了其它細(xì)部的流程，像是檢查、出貨流程等。把使用者的需求轉(zhuǎn)化成流程，然后與廠商雙邊檢驗(yàn)。做為使用者與廠商的橋梁，就是公司IT人員在定制化系統(tǒng)時(shí)的工作，因?yàn)榧榷�公司的流程，也懂IT。

　　定制化ERP，本來(lái)就應(yīng)當(dāng)以符合公司作業(yè)需求為原則。而廠商有其專(zhuān)業(yè)，在溝通時(shí)也要尊重。因此負(fù)責(zé)定制化的重點(diǎn)，就是要規(guī)劃、協(xié)調(diào)需求與雙方專(zhuān)業(yè)，達(dá)到一個(gè)平衡。不過(guò)前提當(dāng)然還是以最接近公司的需求為首要條件，不然就失去定制化的意義了。

　　既然確定定制化，當(dāng)然要依照需求為重，不過(guò)IT廠商的經(jīng)驗(yàn)也必須要尊重，因?yàn)樗麄兺ǔ＝?jīng)歷許多不同的客戶(hù)，累積的經(jīng)驗(yàn)對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)也都有參考價(jià)值。當(dāng)然，也有可能遇到廠商開(kāi)發(fā)不出來(lái)，而有“外行充內(nèi)行”的現(xiàn)象，這就需要在簽訂合約前，多比較幾家廠商。

　　根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)，需要注意的地方有下列幾點(diǎn)：

　　1. 公司組織要明確，包含主管層級(jí)、各種工作承辦人員、制度等。

　　2. 確認(rèn)“老板”是誰(shuí)？給IT的支持度是否足夠？

　　3. 每個(gè)部門(mén)都要有“信息化”負(fù)責(zé)人，必要時(shí)配合信息部門(mén)運(yùn)作，例如流程、需求確認(rèn)和參與會(huì)議，要跳過(guò)該部門(mén)經(jīng)理，隨時(shí)都能配合運(yùn)作。

　　4. 要仔細(xì)規(guī)劃計(jì)劃的方向、范圍，由大開(kāi)始到小去規(guī)劃。

　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個(gè)系統(tǒng)。

　　如果大部分客戶(hù)只能提出切身面臨的需求，無(wú)法提出完整的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，有時(shí)連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點(diǎn)建議：

　　1. 整理完整的需求。

　　2. 尋找廠商時(shí)，先評(píng)估廠商的軟件與能力。

　　3. 請(qǐng)合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報(bào)價(jià)。

　　4. 與最佳廠商簽約合作。

RE:
　1. 公司組織要明確，包含主管層級(jí)、各種工作承辦人員、制度等。

　　2. 確認(rèn)“老板”是誰(shuí)？給IT的支持度是否足夠？

　　3. 每個(gè)部門(mén)都要有“信息化”負(fù)責(zé)人，必要時(shí)配合信息部門(mén)運(yùn)作，例如流程、需求確認(rèn)和參與會(huì)議，要跳過(guò)該部門(mén)經(jīng)理，隨時(shí)都能配合運(yùn)作。

　　4. 要仔細(xì)規(guī)劃計(jì)劃的方向、范圍，由大開(kāi)始到小去規(guī)劃。

　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個(gè)系統(tǒng)。

　　如果大部分客戶(hù)只能提出切身面臨的需求，無(wú)法提出完整的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，有時(shí)連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點(diǎn)建議：

　　1. 整理完整的需求。

　　2. 尋找廠商時(shí)，先評(píng)估廠商的軟件與能力。

　　3. 請(qǐng)合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報(bào)價(jià)。

　　4. 與最佳廠商簽約合作。- 該帖于 2009-9-21 9:15:00 被修改過(guò)

RE:ERP選型實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)
仔細(xì)拜讀后，發(fā)現(xiàn)跟我們公司的ERP項(xiàng)目選型以及研發(fā)過(guò)程很像，選型中也出現(xiàn)中斷近1個(gè)月的情況，在中高層都紛紛打退堂鼓的時(shí)候，老板始終堅(jiān)持一個(gè)字“做”，并且12月31日前必須上【ERP供應(yīng)商服務(wù)項(xiàng)目】。我直接參與了樓主所說(shuō)的需求設(shè)計(jì)、抓出各部門(mén)授權(quán)代表、總結(jié)出關(guān)鍵工作流程、分塊開(kāi)發(fā)統(tǒng)籌整合等工作，收獲頗多，其實(shí)我只是想公司在項(xiàng)目小組名單中有我的名字，讓我感受到有組織的團(tuán)隊(duì)的工作氛圍，跨出部門(mén)協(xié)作，搞笑的是公司一貫成立所有的項(xiàng)目小組成員都是這個(gè)總那個(gè)總，真正做事情的人卻不在其中，更談不上季度和年度的績(jī)效考核中有自己的一項(xiàng)加分在其中；搞笑的是在確認(rèn)需求時(shí)人力資源總監(jiān)缺說(shuō)：這個(gè)ERP的我從來(lái)沒(méi)參與過(guò)，會(huì)議我不參加，重要項(xiàng)目組員卻有這位尊貴領(lǐng)導(dǎo)的名字。做了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的大部分工作，但卻感覺(jué)不到成就感，更多的時(shí)候感覺(jué)是孤軍奮戰(zhàn)或者為他人做嫁衣，需求確認(rèn)完后IBM的人與公司信息部開(kāi)始著手研發(fā)了，我也著手離開(kāi)公司了，原來(lái)外面的發(fā)展空間真的更大，以前是井底之蛙了。可能參加過(guò)這家公司選型以及知道現(xiàn)在IBM在深圳為誰(shuí)研發(fā)ERP的業(yè)內(nèi)同事都知道我所指的這家公司是哪家，呵呵，希望我們的辛苦沒(méi)有白費(fèi)，明年能看到供應(yīng)商說(shuō)@@公司的ERP真正做到了合作的公平公開(kāi)公正，效率提高了30%~~~~