阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。它的前身是1946年在德國埃森市郊開辦的一家夫妻零售店。經過幾十年的努力，阿爾迪在國內外市場上得到了迅速的擴張，其國內的連鎖店達到3000多家，遍布國內16個州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了580家分店。目前，阿爾迪的年營業收入近300億美元，成為德國最大的食品連鎖企業。在今年《福布斯》全球富豪排行榜中，阿爾迪的創建者阿爾布萊希特兄弟以擁有268億美元的凈資產位居第三。
與窮人打交道一樣致富
阿爾迪的服務對象主要是低收入的工薪階層、無固定收入的居民及退休的老年人。特別是老齡人口，在歐洲目前它的比重已達到20％，在德國已接近1/4。因而，阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮，這樣，使低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求，因為每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有數萬名學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪分店。現在，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均2.5萬人就擁有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪“服務大眾”的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000萬德國人口中有75％的居民經常在阿爾迪購物，其中大約2000萬人是固定客戶。
和窮人打交道就不能鋪張，降低成本也是為顧客省錢
阿爾迪在同業中經營效益遙遙領先的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。
盡管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物的現象，但每家店鋪的營業面積一般都在500～800平方米，一般不超過1500平方米，交通便利的連鎖店只留少量機動車車位，設在步行街的店鋪甚至沒有停車場地。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。
為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、冷藏食品設有貨架、貨柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。店員打開紙箱包裝，由顧客自取。托盤的貨物售空，再用可升降拖車更換托盤。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但每個購物袋顧客須付10芬尼購買。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物而污染環境。
收銀臺一般不使用條碼掃描儀，只用普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
每家連鎖店只設兩三個收銀臺，聘用的營業人員一般僅為3～4人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長在內，每人都身兼數職，沒有固定崗位，可謂“多面手”。業務繁忙時，全部人員集中在收銀臺結帳，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。
經營的商品只有700～800種，然而每種商品都是非常有特色的，給人們的印象頗深，如它的405號面粉、River牌可樂、Sayonara牌褲襪等物美價廉的商品當地人非常喜愛。更重要的是，這種簡化的商業經營模式減少了商品采購、銷售及管理的難度，從而降低了企業運營和管理費用。
為消費者精打細算
阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵御同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格較為穩定，一般常年不變。阿爾迪低價銷售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。其經營的商品一般比其他超市便宜10～20％，有些甚至便宜50％。
阿爾迪經營的另一個重要特點是，以人為本，關注所有消費者的切身利益。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；襪子論打，啤酒成箱地促銷。因為這種看似實惠的促銷可能忽視了某些消費者的利益，如眾多的老齡人口及單身家庭消費能力較低。與此相反，考慮到這些消費者的需求，阿爾迪盡量將商品按小包裝****，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者的利益。如洗衣粉，市場上大多每盒3～5公斤，而阿爾迪卻要求漢高公司提供1～1.5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時用不完，會使洗衣粉變潮結塊。
把好貨的成本降到最低
在人們的觀念里，便宜沒好貨。阿爾迪的本事就是能把好貨的成本降到最低。其做法是：
全球采購。哪里的產品有競爭力，就從哪里進貨。如其固定商品香蕉來自巴西，獼猴桃來自新西蘭，黃瓜來自荷蘭，柑橘來自西班牙，鹽水蘑菇來自中國。原產地國的商品自然物美，常年大批進貨就保證了價廉。
由進口商和制造商保證質量。某些有競爭力的非固定商品，阿爾迪不定期地委托給進口商或直接從廠家進貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水，瑞士手表，美國的計算機外圍設備等。這些商品來自正規廠家，商品的售后服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的后顧之憂。
控制穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關系，其產品按阿爾迪的標準生產，阿爾迪買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業來說，失去大買家，就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證，而且價格十分公道。
部分商品自產自銷。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些廠家。如阿爾迪興辦的養雞場就有十幾萬只雞，不僅使雞蛋質量有了可靠的保證，價格也常年保持在15芬尼左右一個，使其他連鎖店無法與其競爭，紛紛退出該商品的經營。
競爭靠品牌和商品差異而不是互相殘殺
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營的策略，在營業規模、店堂布置、服務內容、經營品牌、促銷方式等方面都有差別，尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌。即使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidl則選擇了中國的罐裝鹽炒花生。這樣，就回避了直接的價格競爭，容易取得雙贏的結局。
為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關系。這些廠家為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下這些廠商的原品牌產品在市場上賣得要貴許多。比如萊茵蘭酒廠的香檳在阿爾迪賣4.98馬克1瓶，在其他商店賣11.98馬克。產品沒有區別，只不過換了商標罷了。據德國PLUS雜志分析，類似的商品在阿爾迪不下幾十種。
用人用足，給錢給夠
阿爾迪的用人原則是能力加高薪，他們非常注重員工隊伍的精干和年輕化。公司一般不雇用年齡偏大的營業員，因為他們很難適應商店繁忙的工作。與其他零售企業相比，阿爾迪的薪水比其他企業要高出10～20％。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批年輕的優秀人才。即使是一般的營業員，經過培訓，他們也大多一專多能。德國企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期。輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作。可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。 | 
