在成都召開的第九屆全國連鎖超市發(fā)展戰(zhàn)略論壇一場名為“頭腦風(fēng)暴中”環(huán)節(jié)中，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司總裁李燕川問伊藤洋華堂成都錦華店、高新店和春熙路店的三位店長道：伊藤洋華堂如何考核店長?
伊藤洋華堂的店長回答道，考核首要指標(biāo)是每年來客數(shù)的增長率，然后是培養(yǎng)和晉升了多少骨干員工，最后是銷售和利潤。
這讓在場的近百家零售企業(yè)的老總有些意外。因?yàn)椋瑖鴥?nèi)零售企業(yè)對店長的績效考核，一直聚焦在銷售業(yè)績、利潤和費(fèi)用支出等指標(biāo)上。而這其中，銷售業(yè)績和利潤又成為最為考核的重中之重。
但伊藤洋華堂對店長的考核方式卻與很多內(nèi)資企業(yè)完全不同。在微博上，一位曾經(jīng)為伊藤洋華堂員工的網(wǎng)友也表示，在洋華堂，服務(wù)是由上而下的，一線員工服務(wù)顧客，店長服務(wù)員工，管理團(tuán)隊(duì)服務(wù)門店團(tuán)隊(duì)。
國內(nèi)零售企業(yè)的做法似乎沿襲了家樂福、沃爾瑪?shù)葰W美零售企業(yè)的考核方式。如今年新上任的沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾，在巡店中從商品碼放、標(biāo)簽、包裝到銷售與毛利率都一一過問，并希望每個(gè)員工都能夠關(guān)注銷售和毛利率--事實(shí)上，這的確是零售企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。
然而，同樣一件事情，出發(fā)點(diǎn)不同，結(jié)果也很可能不一樣。很多零售企業(yè)在這一問題上走入了誤區(qū)，以為從銷售與利潤上嚴(yán)格考核才是正道，殊不知片面追求這兩個(gè)指標(biāo)，不可避免地會(huì)導(dǎo)致門店管理人員和員工所做的一切就是死死盯著這兩個(gè)數(shù)字，從而忘卻了前提是良好的服務(wù)，甚至?xí)谏唐焚|(zhì)量、價(jià)格上做文章，最終弄巧成拙。
從伊藤洋華堂對店長的考核指標(biāo)分析開來，店長若想達(dá)標(biāo)，一切都必須以員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)為基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)服務(wù)做的足夠到位，顧客就會(huì)慕名而來;來客數(shù)增長了，銷售自然就會(huì)水到渠成地提升;同時(shí)，培養(yǎng)的骨干員工越多，既可為企業(yè)發(fā)展提供了更多人才，這些人才反過來又能顯著促進(jìn)業(yè)績的增長;前兩者做好了，銷售和利潤的指標(biāo)還需要刻意去追求嗎?
細(xì)微之處見真章，這是值得內(nèi)資零售企業(yè)學(xué)習(xí)的管理之道。某種程度上說，這也是伊藤洋華堂在成都市場如魚得水的成功秘訣之一，目前伊藤洋華堂成都的5家門店利潤水平位居整個(gè)集團(tuán)的前列,其中的雙楠店是全球伊藤洋華堂門店利潤最高的一家。2012年，雙楠店單店銷售或達(dá)20億元，連店里3000平方米的超市，年銷售也達(dá)到4億多，這樣的坪效讓人嘆為觀止。
在管理上，伊藤洋華堂在成都市場的成功經(jīng)驗(yàn)，可供國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的地方還有太多。僅舉一例，今年是伊藤洋華堂進(jìn)入成都15周年，錦華店店長劉虎在這個(gè)企業(yè)已經(jīng)整整15年，當(dāng)中國自有品牌國際聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)疑惑為什么成都門店的店長能夠這么多年為伊藤洋華堂服務(wù)時(shí)。他的回答是：我們的工資并不高，甚至比很多國內(nèi)企業(yè)的門店店長還低，也經(jīng)常有獵頭打電話挖我，但我們的領(lǐng)導(dǎo)非常優(yōu)秀，非常有魅力。所以我們更愿意在這家公司，為它服務(wù)!
