這是香港的一個店。因為每一年我們會去香港考察，我們會發現很強烈的信號，SASA每一年都會有變化，屈臣氏每一年會有升級，完寧每一年都會變化，每一年都會升級的。升級是用感性語言跟圖片信息傳遞給消費者最直接的一種理念上的強化。這種強化就像電視廣告一樣，我們聽過可口可樂今天很有名，但是它一直沒有放棄打廣告。因為所有人在五年、十年之內消費者都不會忘記可口可樂，所以可口可樂要不斷打廣告，這就是一個品牌不斷成長和保持競爭力的關鍵。所以我們不要認為一個門店的形象只做一次，甚至我還可以，你要不斷在這個點上去突破。
這是我們改造的一個店，這個店在一樓沒有店面，在二樓有一個一百多平的店面。我們要爬樓梯才能到二樓。如果二樓不吸引你，我們憑什么上二樓。因為在對面還有同樣的三家店，這是一個很重要的問題。
所以一個好的店，包括棚頂，還有格柵。一做棚頂就要做石膏棚，連鎖店的發展要做速度、標準化。燈管隨便可以更換。所以在香港地鐵里面看到的不是石膏棚，很復雜的系統，而是很時尚化的系統，既時尚又很動感，同時很容易打理和維護。所以你真正開一家店、兩家店的時候無所謂，但是你開很多家店的時候，你的運營效率會決定你的設計方案的方式和方法。所以我們在設計上投一些錢，在研發上投一些錢，真正在經營和運營中帶來的效率是很重要的。
所以，一個零售店不要只想到差不多，其實有些時候很多東西是不一樣的。我們看到這個環境能給消費者帶來的感受，包括這種空間的導視，跟燈箱給你帶來的運營過程中的店面的活化。你裝修這樣一個店面，你想改變一下，只做一個15塊、20塊錢的燈片就可以變一個主題。如果一個好的店面不能變，再高檔的裝修業不能適應經營。因為經營中最核心的東西是什么？沃爾瑪、家樂福大家都知道，它是超市，它有很多種商品，它是零售賣場當中最大的市場，在20多年當中我沒有看到過它的超市貨架有什么變化？為什么？因為它每一個季度會高效利用標準化的貨架，來不斷變換出吸引消費者的活動。所以經營中最核心的東西就是變化。你的柜臺，你的貨架能不能滿足經營中的變化，能在經營中帶來標準化和運營中的便利，將是所有零售店應該考慮到的，尤其是連鎖店。你說今天做了這個版本，接下來又做了那個版本，你的貨架陳列不一樣、高度不一樣、樣式不一樣，你如何實現標準化。你有那個陳列圖，你也執行不了。就像一個筆記本電腦是一樣的，它是不能升級的，因為它的主板是在一起的。但是PC就可以變化。
所以說，門店的環境不僅僅是設計，當然設計帶來很多消費者感官上的價值。但是作為經營者來說，你也要看到一個好的方案給你帶來的運營當中的成本下降以及經營當中的便利跟方便。所以這是很重要的。
這是一個收款臺的系統跟導視。
提升坪效比，剛才提到了空間和品牌的問題。對于我們來說這個太專業了，外場的空間管理與貨架空間的管理，就是這兩個概念。
什么叫外場空間管理，我跟你講，我講完以后，你回去你的賣場去看，外場空間很不合理。一理就理出來經營額的提高。為什么？因為不合理，它浪費了。你裝修也好，做賣場也好，最重要是合理利用空間。因為你利用了空間，就可以增加效率，增加了效率，自然而然會增加效果。所以說，空間的提升是很重要的，所以我們跟一家公司也有合作，幫很多傳統零售店改變它的店面。我們改變的結果，做了12年零售店的服務，服務基礎很好的店面，經過我們改造以后，銷售額提升了30%到80%。那你說為什么，為什么會提高這么多？我告訴你怎么提升，因為它經營了十年，經營是很成熟，但是結構不行。一個人很有潛力，但是沒干對事情，這是很重要的。
就像我一樣，我做了這么多年的服務，跟很多零售店打交道。我剛剛有機會過來跟大家分享，我不是講課，為什么我能講，是因為我的經歷跟我的過程，跟我服務的這樣一個方式，我研究的事情，跟我今天給大家講的是一樣的。
所以一個零售店經營了十多年，你擁有消費者，你擁有顧客的忠誠度，你又有好的店面，又有當地的消費人群。但是你不合理，你調成合理了，增長就很容易了。
所以說一個基礎店面，如果調整很容易形成銷售額的短期增長，從100%增長到30%，改變成合理的格局了。但是它繼續漲，那這個經營要調整運營、結構等等。但是我們做店面的提升，大量案例告訴我們，你的空間利用率就被增大了。
我們看一下如何去做。
第一個，品牌與區域的博弈。我們去過成熟的很多零售店，品牌是我們零售店里面不得不賣的東西。資生堂就是這樣的，給你的照片是4S這么大的，4S店很賺錢，像汽車的4S店很賺錢的。那是單店。你是集合店，你用所有商品實現你店面品牌的經營。給你的柜臺越大，占用你的坪效空間越大，然后它產生的銷售額的壓力就越大。消費者多樣性，僅僅是一個資生堂就能滿足所有的消費者嗎？很多消費者就要年輕的品牌，就要時尚的品牌，就要植物的品牌，我不管你是植物生長還是SK2。但是不一定我一定是你的產品顧客。所以你看一看，同樣是一個，香港的一個屈臣氏，用一個資生堂4米4的位置，在香港可以有四個品牌。這四個品牌當中假設有兩個品牌是名牌，是利潤的產品，還有兩個是中端品牌。你一個零售店不可能經營四個品牌，三個品牌，所以最后品牌是資源，但是發展自己零售店才是核心。所以品牌跟博弈就在于這個。
為什么你說同樣在香港？歐萊雅很小的柜，我告訴你是因為今天中國的零售渠道不成熟，你的規模不夠大，它給你的東西是打廣告。因為它知道給你一個柜臺，你要4米4，你不想賣它的貨，就是這么簡單。
所以我們要達到自己的店面品牌，這兩者之間是矛盾的。所以很多零售店要去看一看，不要說主銷某一個品牌，某一天你的店面不能支撐它了，它會選擇更好的店面。但是它因為你在當地有了消費者，它一走，你就完蛋了。所以一個合理的零售店的空間賣場管理，是零售店經營的第一步。
像今天一樣，很多人用蘋果，蘋果是智能手機，會下載很多程序，不賣樣式，賣的是體驗跟應用。但是你不買智能手機，你買一個傳統手機，別人玩的微信下不到你這里來，QQ裝不進去，你集成了什么功能，你的手機永遠是這些功能，你說你今天會變成什么樣子。
所以說，一個經營要想改變，告訴你，第一步，把我放在最后，我覺得聽了宏觀、聽了技術，聽了方向，最終還是要落后到店的。大家聽過一句話，叫做拼客不消費，永遠學不會。不要上來一個廠家給你整頹廢了，一個廠家給你整激情了。一回到家里，看的自己的門店就想放棄了。
所以改變是經營門店的第一步，你不改變永遠不行。經營是人、貨、場。人最重要，然后是貨，然后是場。我們反過來看，讓很多人做的門店第一步是什么，因為我們嘗試和很多人交流人，一說到人，經營者很難改變，因為他害怕有風險，他害怕這些人搞一個你再丟一個，但是我的老員工不接受，這些人走了怎么辦。所以人是很難改變的，是要慢慢改變的。我們反過來說，先改變場。把你的賣場先改變，銷售額就看漲了30%。然后品類一變化，就不太靠人了。通過陳列這些標準化的技術一進來，DM一進來，消費者體驗好了，也就不再特別期望這個人了。然后這些人在這種環境當中開始被環境改變了。
所以你不要認為只改變你的人，因為這些人也在你的店里邊。因為你的店很落后，你發現就靠它永遠改變不了落后的事實。雖然你不是有錢人，但是買幾個名牌也能找到那種感覺。之所以很多人打工，買一個包要用掉三個月的工資，為什么？你說是虛榮，不是，是感覺。他拿那個包感覺會不一樣，這很重要的。
所以我覺得廠才是關鍵，品牌一定要記住，你的空間規劃的利用率能提高，你的門店自然而然就提高，提升30%很簡單。原來把兩個柜臺拆成了四個柜臺，你說有沒有提升，有沒有效果。把很多貨架空間當中優化出30%、20%，我們進了很多像面膜、男士這些從來不經營的品類，自然而然增長了。
就像資生堂一樣，一個店有八千個品種，你搞八千八百個都能裝進去。你把你的賣場結構改變了，店面改變了，也許你可以裝一萬五。你每一天都再為此付出成本，只是你不知道而已。
在香港一個位置可以擺三個彩妝，一個名牌彩妝，那兩個彩妝是終端并不認識。它的氛圍跟市場感覺遠遠比國內更先進。甚至國外，一個陳列的品牌，會在旁邊搞一個錢柜。所以空間的管理跟體驗實際上是所有零售店的關鍵。你說在日本，美寶蓮擺在哪里，擺在專柜上，它連內需都算不上。
所以門店管理是讓你高效最核心的一個理由，但是因為我們中國的門店太小了，很多廠家并不重視。今天給你的資源不是有利于你的，而是有利于它的。就像強者一樣，我強的時候，我會欺負你。這是一種很簡單的思維。
一個高的坪效是很重要的，我們打造出來的店，要把傳統的行銷店變成更豐滿、更多樣化的店面。而且它的品牌標識會根據貨品的變化而變化，你說一個零售店從開第一家店的時候，第一年跟第二年跟第三年能一樣嗎，春天開的跟夏天開的跟秋天開的能一樣嗎，從消費者不熟悉到熟悉，能一樣嗎？你的商品空間越能夠變化，你的經營越靈活。越靈活，你就算不是高手，你的經營成本跟嘗試成本更低。就像剛才所說的，做一個事首先要分析。所有的分析跟經驗決定你嘗試的便利性跟成本。這是很重要的。
所以說，我希望大家有標準的貨架，不要認為沒有形象，它是解決你高效運營的核心，這是很重要的。
接下來第三點就是提升購物環境，提升購物體驗。原來的零售店是什么樣的，一個品牌形象柜，兩邊是貨架。因為品牌在中間，四周賣洗滌。然后你看一看資生堂前面做什么了，擺贈品了。因為它也用不到那么大。既然結果是這樣，你一開始就要想清楚，當人家給你一個很大的柜臺的時候，你就要考慮需不需要這么大，我要看這個形式，它適不適合在零售店經營。
你看日本所有的產品陳列都帶有互動系統，它的信息是通過成本來跟用戶交流的，我們搞一個產品就搞一個大的柜臺，你說你能做多少個產品。而且你這些產品，消費者得買多少才能支撐你的空間。所以說，一個店面當中生動化的陳列是很重要的。談到生動化，剛才提到這個問題再延展一下，提到DM。以前DM是零品加打折的東西，現在DM是因為有了屈臣氏，有了效仿的對象。DM可以變成一些小包裝的東西，但是屈臣氏不僅能做DM，它做的是拿DM結構對應店內的陳列結構。搞特價的用什么產品，主推的品牌用什么形象對應。DM就像一個目錄一樣，真正的內容不再這個冊子上，而在柜臺的陳列上。
所以如果一個陳列店光想超DM，而不去配合它，就像一本書一樣，只有一個提綱而沒有內容是不能精彩的。所以零售店最關鍵的內容就是用你的經營策略，DM就是你的經營策略，變成你的店內陳列策略，這就是一種應用。這種應用才能激發消費者，因為消費者不一定天天看那個手冊，而是逛店。你發DM是為了招攬生意，但是你的店面體驗是為了達成目的。什么是激發消費者？只有很少的消費者，十年前、十五年前的消費者，才會因為買一個牙刷便宜三毛錢、五毛錢沖出來排隊。今天牙膏不好使了，我們這個行業又搞出一個標新立異的東西，開始送水、送面霜、送晚霜。所以說，店面的陳列系統是真正意義上能夠捕獲消費者達成交易的核心。而DM就當成一個目錄，讓消費者被吸引，你看完目錄，收獲內容才是真正的精彩。所以讓大家了解到什么是商品的生動化陳列。你拿屈臣氏的冊子不是為了仿效，而是為了做你的店面陳列。
還有一些主題華小展架。這一類具有新的品類的產品比較好銷售，像男士。男士火是因為歐萊雅在推廣，不是因為今天我們行業幾個品牌在做男士的產品。屈臣氏的男士區域是早在歐萊雅推廣男士的前一年半左右開始在門店收買的。找一個柜臺，凸顯出來形成男士個人護理用品區，形成了品類組合。為什么它成功了，是因為它總能早于主流媒體前那么一點點。所以消費者總說，能在屈臣氏買到別的地方買不到的東西，是買不到嗎，不是，是通過一些陳列和同光，把一些具有成長性的產品在它的店內只是通過陳列展示出來。這種展示一可以做到小眾人群進行零售，第二通過小眾影響大。小眾的東西慢慢會衍生出大眾，這是很重要的。
