　　張近東出牌，常常要事過之后才能看出端倪。其實，早在2009年蘇寧便進入轉(zhuǎn)型變革，2011年明確新十年規(guī)劃時，便提出要打造線上線下等量齊觀的蘇寧，但彼時這只被認(rèn)為是兩條腿走路的舉措而已。而如今，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)蘇寧線下門店中設(shè)有“易購自提點”，而易購的海量商品正在為門店所運用——不過再耐心等候三五個月，顧客就可以在門店內(nèi)的觸摸墻上任意挑選下單，才會恍然明白這個“+”號的意義。是的，既非兩條腿，也非左手右手，運用科技的力量，將線下線上無縫融合，才是蘇寧選擇給自己出如此難題的意義所在。準(zhǔn)確地說，或許并非是“+”，而應(yīng)是“×”。

　　這也是為什么蘇寧選擇一邊在線下從電器向全品類拓展，一邊同時從線下向線上進軍的原因。二者聯(lián)動，缺一不可。實際上，建立一個全品類平臺是張近東早有的打算，但一直以來受制于線下發(fā)展限制，而電子商務(wù)的發(fā)展，恰恰提供了一個最好的契機。

　　外界很難想象得到，為醞釀以及磨合這一巨大的轉(zhuǎn)型，張近東承受了多大的壓力。在這個頗具使命感的60后企業(yè)家看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型，既是對自身發(fā)展的摸索，更是為行業(yè)的未來探路。

　　那么，“沃爾瑪+亞馬遜”果真代表著未來的方向嗎?幾年來，蘇寧為此到底做了什么?又將呈現(xiàn)給我們一個怎樣的新蘇寧?

　　在全面領(lǐng)跑中國電器連鎖之后，蘇寧為什么要超電器化，它是怎樣做的?

　　
　　蘇寧：蓄謀已久的轉(zhuǎn)型

　　2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷，以皆大歡喜的結(jié)局暫時劃上了年度句號。在這個被傳說為末日之年的最后一個“節(jié)日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現(xiàn)再度搶眼。

　　據(jù)網(wǎng)易旗下購物搜索網(wǎng)站惠惠網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示：截至12日當(dāng)天17時，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當(dāng)當(dāng)和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。

　　17天后，一向有“中華第一店”美譽的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創(chuàng)業(yè)的起點，新街口店經(jīng)歷了蘇寧從空調(diào)專營轉(zhuǎn)向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當(dāng)“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應(yīng)俱全，而且和蘇寧易購?fù)耆蛲ǎ梢詫υ谝踪徤舷聠蔚纳唐愤M行各種現(xiàn)場體驗，或者順路提回家。逛累了也沒關(guān)系，店內(nèi)設(shè)有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區(qū)，戴上耳機享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場，形成涵蓋電器旗艦店、星級酒店、酒店式公寓、甲級寫字樓等高端業(yè)態(tài)的大型城市綜合體。

　　蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經(jīng)營，而且呈現(xiàn)出線上線下融為一體，整體全面出擊的態(tài)勢。

　　在2009年蘇寧全面領(lǐng)跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長張近東擔(dān)心，沒有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來，他顯然找到了自己的新目標(biāo)，并且奮戰(zhàn)得有聲有色。

　　“未來蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪?shù)囊?guī)模是我們的追求，但我們絕對不會簡單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過產(chǎn)品為消費者建立增值服務(wù)，用海量的數(shù)據(jù)來實現(xiàn)消費者的需求。”2010年秋，在闡述蘇寧未來目標(biāo)時，張近東曾對《中外管理》如是說。而兩年后，這一路徑愈發(fā)清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號。

　　步步鋪墊

　　冬日的南京，氣溫偏低但陽光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環(huán)抱蘇寧集團總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬名員工。

　　顯然，這一規(guī)劃并非臨時起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時，就已給它預(yù)留了舉足輕重的位置。“其實蘇寧在網(wǎng)上的東西一直在做，從1999年開始直到蘇寧易購上線，做過四次系統(tǒng)升級。”蘇寧副董事長孫為民對《中外管理》說。

　　誕生于1990年的蘇寧，至今已走過22個年頭。在早年遭遇傳統(tǒng)百貨的阻擊以及后續(xù)與同行的廝殺中，其長于戰(zhàn)略的氣質(zhì)逐漸凸顯。實際上，“先做再說”正是蘇寧內(nèi)部所標(biāo)榜的特質(zhì)之一。此番轉(zhuǎn)型，同樣蓄謀已久。

　　2009年3月，張近東在蘇寧內(nèi)部提出營銷轉(zhuǎn)型變革，展開整個系統(tǒng)的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質(zhì)。蘇寧希望借此重塑價值鏈，厘清核心競爭力：專心于消費者分析、商品分析，將與供應(yīng)商的關(guān)系由復(fù)雜的交易結(jié)算變?yōu)楹唵蔚馁I賣。同年6月，蘇寧收購Laox(樂購仕的日本母體)公司27.36%股權(quán)，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號電器連鎖企業(yè)。

　　如今回頭看，這些動作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構(gòu)建做好了鋪墊。

　　“沒有Laox，怎么會有EXPO超級店?同樣，沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場呢?沒有蘇寧廣場配套又怎么消費體驗?zāi)?”時至今日，張近東揭開謎底。

　　蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來，借助Laox，更在商品管理、銷售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價值是多元的：第一國際化，第二隊伍營銷轉(zhuǎn)型，第三產(chǎn)品細分和多元化。

　　2011年12月1日，樂購仕首家國內(nèi)店在南京起航。與蘇寧既有的門店不同，這里的產(chǎn)品品類涵蓋電器、家居生活類用品，以及動漫、玩具乃至樂器，其中進口產(chǎn)品占比達到30%-40%。不僅如此，樂購仕還沿用了國際特色——產(chǎn)品布局和陳列按品類分，而非按品牌分;取消門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓(xùn)員工，引導(dǎo)顧客進行無品牌偏向的購物;而且店面布置也更加開放。

　　“整個零售購物的流程幾乎全是重新做的。”樂購仕中國總經(jīng)理田睿向《中外管理》介紹。僅是實物交款就顛覆了傳統(tǒng)的電器零售模式。而為適應(yīng)小件商品的特質(zhì)，方便快捷地查找?guī)齑妫约敖o導(dǎo)購員配備手持終端直接下單等動作，全部是從頭學(xué)起。

　　類似摸索盡管挑戰(zhàn)頗多，但對蘇寧的整體轉(zhuǎn)型來說，具有不可替代的價值。

　　在樂購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級店盛大開業(yè)。無論是現(xiàn)場出樣，還是商品品類，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂購仕的些許影子。“我們在樂購仕的基礎(chǔ)上，進一步做了優(yōu)化和調(diào)整。”位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店店長凌靜告訴《中外管理》。

　　已經(jīng)持續(xù)3年的營銷變革，更給蘇寧的生態(tài)系統(tǒng)帶來深遠改變。

　　2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調(diào)代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復(fù)制了這種OEM定制包銷的模式。簡言之，蘇寧已經(jīng)利用數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢介入前期市場預(yù)判，形成有計劃的訂單，指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)，減少存貨、滯銷，來提高整個供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率。

　　這種數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)銷售的能力構(gòu)建，顯然為蘇寧的超電器化全品類拓展，以及線上線下的融合，奠定了基本功。

　　雙線出擊

　　不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發(fā)力。

　　易購上線于2010年1月25日，但其真正鬧出動靜其實是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。此后一發(fā)不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機票預(yù)訂等虛擬產(chǎn)品領(lǐng)域。最高峰時，非電器的銷售在數(shù)量占比上已約達80%。

　　“現(xiàn)在已基本完成一個綜合類網(wǎng)絡(luò)購物平臺的構(gòu)建，其雛形非常明確了。”蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌看上去很滿意。

　　在整個2012年，易購團隊從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開始，他們把每個月的18日都定為促銷日，火熱參與了雙11電商大戰(zhàn)，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉(zhuǎn)發(fā)蘇寧易購“愛心0元購”相關(guān)微博，蘇寧就捐一元給慈善事業(yè)。至12月12日當(dāng)天，這條微博已轉(zhuǎn)發(fā)60萬次。

　　在這一年，蘇寧易購還開放了平臺，并以6600萬美元價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯(lián)合促銷，訂單量環(huán)比雙11增長超過200%。

　　“2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬，一年下來即便在穩(wěn)定期，這個數(shù)字也達到了500萬。流量轉(zhuǎn)化率平穩(wěn)保持在20%的水平。”蘇寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營銷費率在下降，而且2013年還會下降，已進入良性循環(huán)。

　　就在易購火熱發(fā)展的同時，蘇寧的線下EXPO超級店重磅面世。首批四個樣板的銷售表現(xiàn)無一不令人為之一振。尤其是北京聯(lián)想橋店銷售額大漲至改造前的2-3倍，達七八億元。“在北京肯定是第一店!”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預(yù)期，而且超出預(yù)期。每個員工都化淡妝，精神抖擻。”

　　據(jù)說，為了找準(zhǔn)線下實體店的訴求點，蘇寧邀請了來自美國和日本的外部設(shè)計公司一起調(diào)研商討，共列出100項內(nèi)容，最后得出幾個關(guān)鍵詞：科技、海量、體驗、便捷、時尚。

　　位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見。幾個剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣電器，現(xiàn)在什么都有了。”是的，這里已不再是過往那個“蘇寧電器(002024)”。這里不但商品種類繁多，而且，手機、數(shù)碼和電腦等價格變動較快的商品已經(jīng)采用了電子價簽，與總部無線對接。一旦總部價格更新，系統(tǒng)收到信號后會自動更新。而依靠店員的手持終端，消費者信息查詢和錄入，以及下單等全過程不必再去跑柜臺，均可在掌上實現(xiàn)，一個自提單的處理僅需要15秒，復(fù)雜的也不過1分鐘。

　　不只是兩條腿走路

　　“我們早就考慮到了，可以線上挑戰(zhàn)，但絕對不可能只在線上，線下必須建立體驗店，產(chǎn)品領(lǐng)域可以超前計劃，做線上線下的綜合體。”張近東一如既往地篤定。當(dāng)然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。

　　眾所周知，無論是從線下走到線上，還是從電器拓展到全品類，單獨拿出一點都挑戰(zhàn)巨大。但蘇寧卻在同步推進，著實令人費解。無怪乎著名投資人薛蠻子公開宣稱“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。

　　有著豐富零售經(jīng)驗并曾成功開拓淘寶網(wǎng)上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調(diào)，到家電，再做3C，以前的路是由點到面逐步擴大，只是一個跨度，但現(xiàn)在變成兩個跨度，是一個大格局的變身，這個難度不是加一倍，而是若干倍。

　　可張近東看好的卻正是兩個跨度同步邁進。“為什么不能把電子商務(wù)的興起理解為一個契機呢?”他問。以往蘇寧一直抱有全品類拓展之心，其實正是線上的發(fā)展，給他們提供了最好的可能。“圍繞為消費者服務(wù)，不是簡單地建一個網(wǎng)絡(luò)平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要內(nèi)容和體系的保障。”張近東說，“從這一點看，蘇寧20多年的積累，有后臺服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，也有IT技術(shù)能力，只要對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)真正加以應(yīng)用，未來給消費者提供服務(wù)的能力會更強。”

　　在整個2012年，易購頻繁的促銷活動中，線下門店不但充當(dāng)著自提點，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷量太火爆，線下門店員工火速增援，幫忙上門送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡單的操作，甚至在一些智能應(yīng)用上教你進行簡單的下載。與此同時，門店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線下試后在易購買，也可以選擇先在易購買后到門店調(diào)試。倘若出現(xiàn)質(zhì)量問題，找門店同樣受理。而在雙12期間，線上線下同步推出“0元購”，更是開啟了促銷推廣的融合。

　　如果說這些還只是入門級的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。

　　在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區(qū)域的書籍就來自易購的資源，線上大約六七十萬冊圖書根據(jù)暢銷程度精選出一兩千冊，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。

　　等到2013年上半年去蘇寧門店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發(fā)現(xiàn)種類不夠多，沒關(guān)系，點擊你對面的那面電子墻，一排排貨架會神奇般地出現(xiàn)在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點什么，直接進入線上購物車結(jié)算。

　　把線上的優(yōu)勢挪移到門店，讓實體更虛;由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，這就是蘇寧所謂虛實結(jié)合的邏輯。“那么多互聯(lián)網(wǎng)人士都在推崇O2O模式，對蘇寧來講，我們本身就是O2O的，更該借用這個優(yōu)勢。”任俊說。

　　那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的?

　　任峻給出的答案是首先從組織上去解決。“從集團層面平臺的聯(lián)合規(guī)劃層面以及產(chǎn)品層面，都是打通的。”

　　首先，集團總部是統(tǒng)一的。最近幾年，蘇寧集團著力于研究商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展，尤其關(guān)注對客戶體驗的深度分析，以及供應(yīng)鏈合作的規(guī)則和方法。這些線上線下通行的基本規(guī)律，給予虛實結(jié)合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺之間，設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，兩個平臺的主要負(fù)責(zé)人都會參與，常規(guī)聯(lián)合規(guī)劃小組負(fù)責(zé)做線上線下互動，虛實打通的創(chuàng)意、創(chuàng)新和研究，一經(jīng)認(rèn)可，便由各個平臺各自推廣。第三，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，蘇寧采用了線上線下一體發(fā)展，也就是說，做電器產(chǎn)品的人，既做線上也做線下，這也決定了他勢必會考慮線下跟線上怎么結(jié)合。

　　個案?還是趨勢?

　　當(dāng)然，在虛實兩方面，蘇寧都不是一帆風(fēng)順的。

　　因為線上線下價格存在差距，一些老的電器供應(yīng)商難免扛不住。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區(qū)總裁丁威快人快語：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網(wǎng)上把實體店沖了。”可等到內(nèi)部一算賬，丁威才詫異地發(fā)現(xiàn)，在易購上銷售的產(chǎn)品利潤居然比實體店多10個點。“易購效率非常高，所有的物流全包下去了，促銷員費用、樣機費用、實體店買一贈一等很多費用，我都省下了。”

　　而在線下，過程同樣艱辛。百貨業(yè)不同于家電，廠方通常會把銷售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無法追尋到源頭。而那些巨頭廠家，諸如在中國洗化領(lǐng)域占據(jù)50%以上市場份額的寶潔，早期對蘇寧也很漠然：一個電器經(jīng)銷商，找我們干嘛?蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷管理中心總經(jīng)理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過熟人邀請寶潔相關(guān)人員前來蘇寧總部參觀，之后再通過高層對接才搞定。

　　“現(xiàn)在基本達成全面戰(zhàn)略合作。寶潔為我們單獨建立一套班子實現(xiàn)對接。”王為民說，“他們最終接受我們是因為雙方企業(yè)文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線上線下融合的優(yōu)勢。”

　　努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級店于2012年9月開店，采購中心從7月開始準(zhǔn)備，兩個月內(nèi)從零起步，引進了160多個供應(yīng)商，大約六七百個品牌。

　　可是，這一模式能代表未來嗎?

　　“中國現(xiàn)在做電商基本上都是互聯(lián)網(wǎng)人士在做，而美國做電子商務(wù)的前十位除了亞馬遜外都是傳統(tǒng)行業(yè)。從長遠來講，傳統(tǒng)企業(yè)往線上走肯定會越來越明顯。從戰(zhàn)略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實在試圖搶占下一個制高點，已經(jīng)充分體現(xiàn)了先行者的優(yōu)勢，”黃若評論說。但他同時擔(dān)心，僅僅靠這個夠不夠。

　　就在2012年，蘇寧股價一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發(fā)的方式入股蘇寧，定價本為與股價持平，但在9個月后審批手續(xù)完成時，蘇寧股價已從12塊多降至8塊多，導(dǎo)致外界紛紛質(zhì)疑，弘毅為何要溢價30%?

　　“當(dāng)然想過違約，作為職業(yè)的資金管理人員，企業(yè)感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”時隔數(shù)月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因為作為長期戰(zhàn)略投資人，趙令歡堅信：資本市場的波動是暫時的，其價格不能反映真實的價值。“我們認(rèn)真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉(zhuǎn)型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時候它的價格要比目前高不知道多少倍。”

　　最讓趙令歡動心的是，蘇寧雖然有一個傳統(tǒng)零售商的殼子，但在殼里面，涌動的血液和靈魂卻生生不息地把握著行業(yè)的變化脈搏。在他看來，蘇寧在信息技術(shù)里的投入和已經(jīng)建立的能力，倉儲和物流能力，都遠高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。

　　“與時俱進，不服輸，有強悍的執(zhí)行文化和實力的積累，做投資也就是投這樣的企業(yè)了。”盡管也考慮到風(fēng)險，趙令歡對蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發(fā)展不會是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線上也有線下，蘇寧代表的是適合中國社會、中國人文的一種結(jié)合。”

　　在蘇寧總部寬敞的會議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開，但確實還有許多事情尚沒來得及做。

　　人才•文化•戰(zhàn)

　　在轟轟烈烈的價格戰(zhàn)背后，永遠都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。

　　一覽無余的辦公區(qū)，綠植擺滿了擱架，鮮綠色的小隔板煥發(fā)著勃勃生機。目光不留神掃過會議室虛掩的門，一張張青春逼人的臉龐聚精會神。

　　這里是蘇寧易購的總部。在2014年新辦公大樓建成使用之前，易購團隊暫時仍在集團總部大樓內(nèi)辦公。但這里的氛圍可與其他區(qū)域截然不同。

　　“大約在2008年，我們開始設(shè)計這棟樓時，就考慮到易購的辦公環(huán)境應(yīng)當(dāng)是開放、活潑的，已經(jīng)開始塑造它的個性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對《中外管理》說。盡管那時，易購還沒有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里，還將配備更多休息室、創(chuàng)意室及娛樂設(shè)備。

　　不像集團總部統(tǒng)一的工裝領(lǐng)帶，易購的年輕人著裝也相對隨意，但并不出格——就在2011年，為易購的著裝問題蘇寧內(nèi)部還曾引發(fā)巨大爭議，最終在走向過度自由的極端之后回潮，如今已經(jīng)沒有人再為這個問題糾纏不休。

　　“我到國外的許多IT企業(yè)去，看到他們有時穿正裝，有時穿球鞋，就問是怎么回事。”張近東饒有興致地回憶，原來他們星期五下午可以著便裝，平時還是要穿正裝的。“我覺得我們可以更開放一點。尤其易購是重新建立一個平臺。”

　　就在蘇寧集團總部的一樓大廳里，集團總部的整體沙盤引人注目。其中，在建中的蘇寧易購總部大樓，據(jù)說建成交付后總數(shù)要突破1萬人。聽者無不發(fā)出驚訝又佩服的低呼。但是，擺在蘇寧面前的問題也恰恰是：如此巨大的需求量，人從哪里來?他們能夠順利融合進來，而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎?而且，線下企業(yè)強調(diào)執(zhí)行力，線上企業(yè)則強調(diào)更多個性，蘇寧能迅速改變嗎?

　　在轟轟烈烈的價格戰(zhàn)背后，永遠都是人才和企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。

　　拿什么掌控快速膨脹?

　　“現(xiàn)在各個體系給人事部門提出的要求都是趕快幫忙招人。基本每兩周，就要拿出一天去面試，幾乎形成慣例，就這樣還是跟不上我們業(yè)務(wù)的需求。”孟祥勝說，“2013年僅給易購招聘大學(xué)生的規(guī)劃數(shù)量就達1600多人。”

　　蘇寧對人才的重視由來已久。從2002年起即展開1200項目，當(dāng)年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生1200名。10年來，這個隊伍逐漸擴大，累計引進3萬多名畢業(yè)生。“不計其他投入，僅直接人工投入就達26億元。”張近東充滿自豪。堅持自己培養(yǎng)人才為蘇寧的快速發(fā)展提供了有力支撐，但這一次，不能簡單類比了。

　　蘇寧副董事長孫為民伴隨蘇寧征戰(zhàn)十多年，經(jīng)歷了蘇寧以往的大轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為：“這次轉(zhuǎn)型與以往轉(zhuǎn)型最大的區(qū)別，是人才結(jié)構(gòu)需求的不同。實體店需求的是經(jīng)驗型為主導(dǎo)的人才結(jié)構(gòu);而在線上，需要知識為主導(dǎo)。這是比較大的一個挑戰(zhàn)。”

　　孟祥勝佐證了這一說法。臨近年底，他正在忙活的就是新一輪組織調(diào)整，人員配置正是最大關(guān)注點。他透露：“配套組織，對人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)和個體要求，會跟以前發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。”

　　如果說，以前與對手拼門店規(guī)模的蘇寧，無論是經(jīng)營模式還是人員實施的都是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。那么今天，他們迫切需要的是：知識化、專業(yè)化、開放化。

　　實際上，2012年蘇寧對外引進的干部數(shù)量比過去的總和還多。一方面，隨著多品類拓展的深入，每進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都需要該領(lǐng)域的熟手;另一方面，即便是舊有體系的經(jīng)營模式也在發(fā)生巨變，需要借助成熟人才來加速發(fā)展。

　　物流的轉(zhuǎn)變就是個代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主，如今則要應(yīng)對小件商品的全國聯(lián)運。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。

　　“蘇寧在用人原則上，既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅持的培養(yǎng)為主導(dǎo)，不管你是誰，進入公司后，蘇寧統(tǒng)一的文化、價值觀理念必須要認(rèn)同,蘇寧人必須是知己人;開放則是指只要滿足這個條件，不管你是哪兒來的，不管你什么時候來的，都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說。

　　就在2012年12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購進來的紅孩子內(nèi)部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統(tǒng)一按照蘇寧的薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整收入，但肯定不會低于紅孩子原來的薪資水平。而紅孩子員工一旦進入蘇寧體系，絕不會從零開始，工齡在原基礎(chǔ)上累計計算，以此保證無縫對接，平滑過渡。

　　拿什么傳承創(chuàng)業(yè)基因?

　　在被問到為何投資蘇寧時，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。實際上，在過往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉(zhuǎn)型的主脈。

　　現(xiàn)任樂購仕中國總經(jīng)理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進入蘇寧時，蘇寧南京的新街口店——全國第一個綜合電器店還沒開。那時的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調(diào)批發(fā)，已經(jīng)建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。

　　而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。

　　“2001年12月3號，我們在南京開會，說元旦要開業(yè)。只有27天時間，可那時連彩電、手機該從哪里進貨都不知道。”田睿回憶說。所有一切都是從零開始，但這幫小伙子楞是磕下來了。開業(yè)那天，600多萬元的備貨被一搶而空，連樣機都賣沒了。來視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個合作伙伴前來祝賀送花籃，在店外經(jīng)過人群長達5個小時的“蠕動”和“蹂躪”，等田睿接到手時，花籃儼然已成草帽了!

　　沒有考核，但沒人想過為什么自己要拼命，也沒人想過做不成怎么辦，蘇寧的執(zhí)行力勢不可擋。

　　直到今天，這種勁頭依然兇猛。

　　作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長，凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦?”她的回答是：“因為屬于團隊，所以無條件配合。”看上去有些像喊口號，但如果你知道，在商茂店升級改造的兩個月里，蘇寧總部及南京大區(qū)以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙，每天忙到深夜，就會明白，這種團隊協(xié)調(diào)配合其實根源于一種難以撼動的文化。

　　不過，當(dāng)新鮮血液大量涌入，蘇寧的文化當(dāng)然也面臨被稀釋的風(fēng)險。對這一點，孟祥勝并不諱言。“我們過去有句話，新人走老店，老人開新店。新老團隊一定要打散混編，這樣才能加速新老店的融合。”他說。在如今的隊伍搭建中，蘇寧仍秉承這一原則，所有業(yè)務(wù)體系必須有自己的內(nèi)核，而這個內(nèi)核，一定是一批很可靠的老員工。對于新人如何適應(yīng)企業(yè)的問題，孟祥勝并不擔(dān)心。他認(rèn)為，只要有對接就有人員溝通交流，只要有人員溝通交流就有企業(yè)文化傳遞。

　　“蘇寧的文化是培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。確定方向后，你就要去做，做不成也不計較個人得失，哪怕是萬丈深淵，也要跳。其實我們看重的是讓員工獲取長遠的價值。”孫為民說。

　　從這個角度看，新一輪轉(zhuǎn)型反而促進了蘇寧戰(zhàn)斗力的提升。在進入良性發(fā)展后，蘇寧的管理者收入提高了，房子、車子都有了，最大的挑戰(zhàn)是防止懈怠，“快速變化對團隊是個考驗，促進了團隊合作的激情。”張近東對《中外管理》說。而他本人，依舊霸氣不減：“競爭對手攻擊我們沒關(guān)系，誰挑起戰(zhàn)爭我們就要與他打下去，直到打出勝負(fù)為止，其他都是假的。”

　　蘇寧正在打造一個閉環(huán)高效的生態(tài)鏈系統(tǒng)。而其把握了三個最核心的環(huán)節(jié)：自有供應(yīng)鏈、自有物流、自有金融服務(wù)。

　　蘇寧造：閉環(huán)生態(tài)鏈

　　線上線下要虛實結(jié)合，要超電器化，最根本在于對供應(yīng)鏈的革新。

　　早在2009年，蘇寧正式提出營銷變革，已經(jīng)在供應(yīng)鏈上做了諸多變革，而經(jīng)過兩年的嘗試，這一藍圖愈發(fā)清晰。在張近東的設(shè)想里，未來蘇寧所塑造的生態(tài)圈將實現(xiàn)采購供應(yīng)鏈、物流、金融一體化。這意味著，一旦供應(yīng)商進入蘇寧一體化的開放平臺，那么你的促銷計劃有了，備貨計劃有了，與此同時，你可以使用蘇寧的倉儲和配送體系、蘇寧的金融體系。簡言之，你只要保證產(chǎn)品質(zhì)量這一東風(fēng)，其他萬事蘇寧皆已備好。

　　不要質(zhì)疑這個夢想還有多遠。

　　實際上，從2004年開始，蘇寧就跟供應(yīng)商實現(xiàn)了B2B供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)系統(tǒng)的直連對接。而今易購的電子商務(wù)特性使得這一對接更加順暢，所有商品的進銷存、財務(wù)結(jié)算、客戶信息等，均可與供應(yīng)商共享。而就在2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動化揀選中心在南京建成。后續(xù)一系列立體化的物流布局正在全國次第展開。讓人興奮的還有，最近蘇寧已經(jīng)發(fā)布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務(wù)型公司。

　　“我們打造的生態(tài)圈，是目前中國零售行業(yè)里最先進的，是一個閉環(huán)高效的系統(tǒng)。這里面，蘇寧把握了三個最核心的環(huán)節(jié)，即自有供應(yīng)鏈、自有物流、自有金融服務(wù)。”蘇寧電器股份有限公司副總裁任峻對《中外管理》表示。

　　從信息到答案

　　一直以來，蘇寧是個在變化中思考的企業(yè)。“看不見的蘇寧”一度成為其區(qū)別于同行的顯著標(biāo)簽。而在觸網(wǎng)之后，其系統(tǒng)架構(gòu)也在不斷升級，以求適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)量并發(fā)的特征。

　　繼南京雨花信息中心之后，在蘇寧位于南京徐莊的總部大樓內(nèi)，第二代數(shù)據(jù)中心也已投入使用，相較雨花，這里已經(jīng)能夠完全做到無人化，屏幕上數(shù)據(jù)閃動，可以對蘇寧全國所有的交易數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時的統(tǒng)計、分析和處理。在信息平臺的支撐下，資金流、物流、信息流和后臺系統(tǒng)形成完整的組合。

　　對于中小供應(yīng)商來說，蘇寧代替他們來解決資金和物流問題顯然形成強大的吸引力。而對于大型供應(yīng)商而言，蘇寧則以服務(wù)取勝：首先是對顧客數(shù)據(jù)和市場信息給予及時傳遞。信息無價，甚至直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的對錯。

　　一個最簡單的案例是定價。比如一臺空調(diào)定價3000元，以往企業(yè)只能通過對一個階段的銷售數(shù)據(jù)進行分析，來判斷這個定價是否合適。但現(xiàn)在，蘇寧隨時可以告訴供應(yīng)商，有多少人進入你的產(chǎn)品頁面卻沒有購買，最終買了什么，由此來分析價格因素的影響有多大。

　　電子商務(wù)平臺天生具有信息記錄的優(yōu)勢，比如能明確地告訴供應(yīng)商每天的產(chǎn)品銷量，但是這些數(shù)據(jù)背后的東西，常常需要供應(yīng)商自己進行分析和判斷。而蘇寧正在著力于將這個工作簡化，幫你分析好，讓你直接拿到答案。

　　這當(dāng)然不是一蹴而就。事實上，蘇寧對信息的分析傳統(tǒng)由來已久。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區(qū)總裁丁威對此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元價格區(qū)間的熱水器，一上市便一炮而紅。信息來源，正是蘇寧。史密斯定位偏中高端，單價2000元以下的產(chǎn)品基本不做，但蘇寧根據(jù)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：總體上，2000-3000元和3000-4000元的熱水器銷量相當(dāng)，而史密斯在前一個價格段該做卻沒有做到。在進一步分析了這個價格區(qū)間內(nèi)哪些品牌的哪些型號，以及品質(zhì)和性價比更受市場歡迎后，丁威大受啟發(fā)。如此有針對性地推出新品，自然直中靶心。

　　生態(tài)鏈融合

　　每個企業(yè)都身處生態(tài)鏈中，轉(zhuǎn)型中的蘇寧，在內(nèi)部著力的同時，還需要贏得外部相關(guān)方的支持。為與生態(tài)鏈融合，蘇寧在不斷開放。

　　2012年7月，蘇寧易購開放平臺上線。目前入駐的品牌和垂直類購物網(wǎng)站達3000多家，包括窩窩商城、凡客、樂峰網(wǎng)、優(yōu)購等。這些都是對產(chǎn)品研究比較深，服務(wù)又能滿足消費者的垂直類企業(yè)，對他們，蘇寧給予同領(lǐng)域獨家開放的優(yōu)惠條件。在這里，運營環(huán)節(jié)完全對接，包括在易購上以及未來門店里銷售什么樣的商品和其定價，各種咨詢互動，未來都會進一步開放給供應(yīng)商。而對于消費者的行為數(shù)據(jù)分析，則將指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。

　　此外，開放平臺還集成了重要功能，即在物流方面的結(jié)合。與以往不同，蘇寧如今做的是全品類，中小供應(yīng)商眾多。對他們來說，物流倉儲和配送環(huán)節(jié)是很大的成本，即便國內(nèi)比較大的平臺，也一直都無法為他們解決這個問題。但蘇寧不同，遍布全國600個城市的配送資源，都向供應(yīng)商開放，能大幅度減少供應(yīng)商倉儲物流的成本。

　　就在最近，蘇寧發(fā)布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務(wù)型公司。此舉用來打通蘇寧跟供應(yīng)商之間的產(chǎn)業(yè)金融，把采購行為與供應(yīng)鏈、物流、金融結(jié)合在一起，形成一個閉環(huán)運轉(zhuǎn)體系。

　　試想一下，蘇寧搞圣誕節(jié)促銷，平時供應(yīng)商可能一天只能賣幾十萬元的商品，但促銷期間則可能達到一天賣300萬元商品，需要短期內(nèi)大量備貨。缺乏資金怎么辦?一旦進入蘇寧一體化開放平臺，這就不再是問題：可以使用蘇寧的金融體系，來獲得階段性的備貨資源。

　　“金融服務(wù)起到了平臺作用。”任峻解釋說，“我們可以集成銀行或其他金融公司加入這個供應(yīng)鏈金融的某一端。即使沒有小貸公司，供應(yīng)鏈金融也能運行。這不是簡單地支持供應(yīng)商一筆資金，而是產(chǎn)業(yè)金融的升級。”

　　立體物流

　　在這三個最核心的環(huán)節(jié)中，打通了供應(yīng)鏈和金融服務(wù)環(huán)節(jié)，物流的布局就成了勝敗的命脈。

　　電商專家投資人黃若擁有多年電商和零售經(jīng)驗，在他看來：要做好電商，有一個自己的物流體系，對業(yè)務(wù)增長是一個很大的支撐。

　　事實已經(jīng)作出佐證。比如多美玩具的“加盟”。作為世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年開始發(fā)力網(wǎng)上渠道，在淘寶和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上同時開店，本來，他們還瞄準(zhǔn)母嬰電商巨頭紅孩子，后來紅孩子被蘇寧易購收購，由此多美的目光被引向蘇寧易購。對于易購的未來，多美相當(dāng)看好。作為玩具公司，多美的渠道銷售之前由代理商負(fù)責(zé)，后期的物流都得自己完成。但與蘇寧易購合作后，就可以享受后者的自有物流體系。“解決了銷售后期的物流壓力，為我們省下大筆物流消耗，而這省下來的錢，可以在網(wǎng)絡(luò)營銷上發(fā)力。”作為多美中國的籌建人之一，多美貿(mào)易(上海)有限公司營業(yè)本部部長陳雄告訴《中外管理》。

　　倉儲物流在布局上既要離供應(yīng)商更近，也要離客戶更近，如何達到?蘇寧的招數(shù)是構(gòu)建立體化的物流網(wǎng)絡(luò)。

　　在單純做電器時，蘇寧就一向在物流體系的打造上不惜力。但因為大家電的出樣數(shù)通常不多，因此原來蘇寧的物流，只有兩級：一是全國60個配送中心;二是300個分撥中心。

　　但如今不同了。小件商品五花八門，相對而言，銷售并不集中，供應(yīng)商不會把貨鋪到全國。這就要求蘇寧本身的物流體系要更強有力。蘇寧規(guī)劃中的物流體系，正演變?yōu)槎鄬哟巍⒘Ⅲw式。

　　“在物流上，我們已經(jīng)在為供應(yīng)商做很多事。原來供應(yīng)商負(fù)責(zé)將商品送到我60個配送中心，但現(xiàn)在我們必須進一步幫他考慮，否則最后供應(yīng)鏈系統(tǒng)仍舊效率很低。”任峻說，“所以，新的物流體系與以往相比，上面加了兩層，下面加一層。”未來，蘇寧將形成12個采購樞紐、12個分揀中心、60個配送中心、300多個分撥中心，以及5000家快遞點。

　　如今，已經(jīng)有4個采購樞紐正在建設(shè)中，它們分別位于生產(chǎn)制造最發(fā)達的上海、江浙、珠三角以及西部，都是離供應(yīng)商最近的地方。許多供應(yīng)商沒有能力往全國送，那么，生產(chǎn)完就放在這里，其余事情一概無需操心。這是第一層。

　　接下來的第二層，是12個大型分揀中心，分布于蘇寧的12個區(qū)，面向零售客戶端。在這里，采購過來的商品將完成揀選和打包。

　　之后進入第三層，即60個配送中心。

　　當(dāng)然，這依然不足以支撐全國的配送，所以還有第四層：300個城市的分撥中心，連接未來最終端的5000家快遞點，也就是新增的下面一層。當(dāng)然，目前這個數(shù)字只有1700家左右。

　　如此龐雜的物流體系，需要蘇寧投入巨資，尤其是以往所沒有的上面兩層。而快遞點作為最后一公里的承載體，盡管投入并不大，但頗為考驗基本管理能力。

　　通過兩年磨合，這套物流體系已經(jīng)開始運行，而且經(jīng)過了2012年雙11的考驗，接下來蘇寧要做的是，把立體的物流網(wǎng)絡(luò)體系升級，提高效率和存儲量，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量。無論是2012年年初做定量增發(fā)還是后來又發(fā)債，資金用途均在于此。

　　不過，這個宏大的計劃并非沒有風(fēng)險。電商最大的特點就是多變，所以物流的選址、結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)這種多變的需要是關(guān)鍵。最慘痛的例子是凡客。2011年，凡客在中國籌建了9個物流中心，后來發(fā)現(xiàn)不行，一路萎縮只剩1個。因為多倉布局對后臺的系統(tǒng)管理要求非常高，尤其是對各個消費區(qū)域中消費者的階段性購買預(yù)測需要精準(zhǔn)，否則物流成本不降反升。因此黃若建議：在一個快速發(fā)展、變化很快的行業(yè)里，要盡量采取輕公司結(jié)構(gòu)，而物流是一個重公司的投入。物流該做，但不該太早布局。當(dāng)商業(yè)運作模式比較固化時再做最好。

　　但是志向遠大的蘇寧儼然已經(jīng)開弓沒有回頭箭。馬上，物流體系就將從公司中獨立出來，它是蘇寧內(nèi)部市場化的平臺，近日，蘇寧全國快遞牌照已獲批準(zhǔn)。以后無論是蘇寧線下的門店還是線上的易購，都將是蘇寧物流的客戶。當(dāng)然，如果它的服務(wù)不到位，客戶有其自主選擇權(quán)。

　　蘇寧的下一節(jié)課
　　口述/華平投資黃若

　　在戰(zhàn)略布局上，蘇寧的做法實際是在兩個維度上同時搶占制高點。

　　超電器化，全品類拓展，而且線上線下共同出擊。這到底是蘇寧的必然選擇，還是更優(yōu)選擇?蘇寧的思考和動作哪些值得泛同行借鑒?這個放眼全球都沒有成功先例的新模式，實現(xiàn)的關(guān)鍵難點在哪里?

　　黃若，跨界老兵。2007年帶著長期任職多家500強線下零售企業(yè)高管的經(jīng)驗加入淘寶網(wǎng)，任運營中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶B2C業(yè)務(wù)。淘寶商城平臺式電子商務(wù)模式即由他所創(chuàng)。2010年年初，黃若加盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任COO，全面負(fù)責(zé)當(dāng)當(dāng)百貨、圖書的商品采購、運營及銷售。2012年3月加入美國華平投資集團，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)中晚期1億美元以上的投資項目，以及現(xiàn)有電商項目的監(jiān)控和管理。

　　黃若具有豐富的商業(yè)管理經(jīng)驗，同時對東西方不同的企業(yè)體系及消費者行為有著深刻的了解;在領(lǐng)導(dǎo)零售企業(yè)創(chuàng)建、重組和業(yè)務(wù)拓展方面有專長。下面，他為我們從局外人的角度解讀了不一樣的蘇寧。

　　中國首創(chuàng)零售模式之謎

　　必須承認(rèn)，張近東善于做戰(zhàn)略布局。蘇寧的超電器化和從線下走到線上，從兩個維度上搶占了戰(zhàn)略制高點。這個局布得很漂亮。但這也是一步險棋。縱向搞一個網(wǎng)上的家電數(shù)碼，橫向搞一個線下的百貨，蘇寧的支撐點都足夠，而兩邊同時進行，支撐點則有限。

　　通常零售企業(yè)做戰(zhàn)略布局時，需要考慮一個象限圖(見圖表)。縱軸代表經(jīng)營領(lǐng)域，橫軸代表經(jīng)營范圍，各自分為新舊兩種。在這四個象限里，難度最大的是全新區(qū)域加上全新經(jīng)營范圍。

　　從風(fēng)險指數(shù)看，同樣在線下，從一個商品類別跳到另一個商品類別，它所要經(jīng)歷的風(fēng)險要小于從線下跳到線上。因為線下擴充中，很多核心競爭力是可以遷移的，比如選址能力、店面設(shè)計經(jīng)營、促銷，你缺乏的只是對新品類的理解、采購和好的促銷。但同時進軍線上，難度增加的就不是一倍。

　　我們看中國的絕大部分優(yōu)秀企業(yè)家，他們對戰(zhàn)略制高點的判斷直覺很準(zhǔn)確，但是在現(xiàn)代零售的范圍中，中國人從沒有創(chuàng)造過任何模式，至今沒有展現(xiàn)過創(chuàng)辦現(xiàn)代零售新模式的DNA。現(xiàn)代零售所有的東西，無論線上、線下，必定來自美國、歐洲，比如線下的連鎖、會員制、品類殺手、品牌店、旗艦店，線上的亞馬遜模式、易貝模式，我們只不過把它們拿來改造一下，更適合中國的國情。從這個角度審視，中國未來能否做出一個全球都沒有的零售模式?

　　傳統(tǒng)企業(yè)觸電是大勢

　　看美國，目前電子商務(wù)的前10位企業(yè)除了亞馬遜，都是傳統(tǒng)行業(yè)，如：戴爾、蘋果、沃爾瑪、西爾斯、百思買(類似中國的蘇寧)等。不像中國現(xiàn)在，是一幫互聯(lián)網(wǎng)人士在蜂擁做電商。

　　這是因為：首先，在過去10年里，中國的快速發(fā)展給予了線下極大的空間，線下零售商還沒有被逼到角落里，缺乏緊迫感;而美國的社會已經(jīng)穩(wěn)定成熟，其零售業(yè)必須尋找新的突破點。第二，在中國，不管是互聯(lián)網(wǎng)普及度、寬帶的使用，還是整個互聯(lián)網(wǎng)的主力群體，整體發(fā)展都比美國晚。這兩個原因?qū)е逻^去10年中國電商基本上是由互聯(lián)網(wǎng)人士做，傳統(tǒng)企業(yè)人士做得不太好。

　　但這種狀況不會持續(xù)。站在今天的時間點往前看，傳統(tǒng)企業(yè)往線上走這種趨勢肯定會越來越明顯。時代給了互聯(lián)網(wǎng)人士10年的機會，可10年下來除了淘寶相對成功，大多電商都不死不活，燒了10年錢也沒燒出什么名堂。可最后投資者是要回報的。

　　所以未來肯定是越來越多的線下公司走到互聯(lián)網(wǎng)上。當(dāng)然，這不等于說這些人就一定能夠成功。

　　品牌識別的邊界

　　現(xiàn)在大家都希望走大而全的路。一是從單一品類到多品類，比如從賣書到百貨;再有就是從買賣式或者平臺式，想發(fā)展成兩邊兼容。我覺得天下沒有比這更悲催的事情。人是因為個性而有價值，企業(yè)也一樣。我做零售這么多年，做零售最難的也是最核心的，就是要讓消費者對你有所識別，能夠讓人一句話說出你是什么。大家喜歡一個零售店，一定是喜歡它身上某種別人沒有的東西。你很難想象一個賣場，把沃爾瑪、太平洋(601099)百貨、宜家、屈臣氏全部都放在一起。這樣就失去了識別身份。做企業(yè)最好的做法是做減法，要去問團隊，不是想要做什么人的生意，而是什么人的生意你不想做?從零售的角度講，天下沒有大小通吃這種事。

　　蘇寧要做的三個功課

　　具體到蘇寧來說，它以前走過的路實際是由點到面逐步擴大的進程。最早做空調(diào)，再做家電，再做3C，而現(xiàn)在布局是直接在這個大面上占有的一種格局。這種格局其實是賭一個大勢。

　　從戰(zhàn)略布局上，蘇寧已經(jīng)充分體現(xiàn)了先行者的優(yōu)勢。在一個越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)會進入電商，而電商目前還處于比較早期階段的時候，這個先行者優(yōu)勢其實就是一個最大的紅利。

　　但我有一個最大的擔(dān)心——付諸實踐的能力，這個能力不僅僅指企業(yè)內(nèi)部的能力，還在于外部的宏觀環(huán)境。蘇寧在試圖創(chuàng)造一個連美國人都沒有創(chuàng)造出來的模式，這點令人佩服。但是能不能把這個模式付諸實踐還有待考察。蘇寧原有的品牌采購優(yōu)勢，對于要做的新事情是遠遠不夠的。要知道，采購優(yōu)勢不是總體采購量大，重要的是你在這個商品類目里的占比多大。數(shù)碼在中國大概是1.2萬億元的年銷售額，蘇寧占據(jù)10個點，就能到可以敲山震虎的程度。但在其他品類里，蘇寧如今的采購占比一定不足以擁有足夠的話語權(quán)。

　　今天，站在一個投資人角度，如果你問我，你看好蘇寧嗎?我覺得大方向我看好，但是現(xiàn)在不會投。因為從投資者的角度看一個公司，一看商業(yè)模式;二看運營能力和運營效率。雖然蘇寧在這兩個方面都不錯，但也都不非常閃亮。

　　我認(rèn)為，蘇寧未來還要做幾方面功課：

　　第一，通過重點屬地去做身份識別特征;

　　第二，蘇寧目前還過分依賴內(nèi)部繁衍，一個新業(yè)務(wù)的開展，其實很多時候是需要外部人員參與進來，否則不可避免會出現(xiàn)穿新鞋走老路的現(xiàn)象;

　　第三，不要過于低估對手走過的溝溝坎坎。

　　誰能讀懂張近東

　　一向言出必行的張近東,究竟藏著怎樣的情懷,其終極目標(biāo)和理想追求到底是什么?

　　“前段時間不少媒體見我第一句話是：張總，你還好吧?”張近東眉宇間充滿詼諧。

　　2012年的電商大戰(zhàn)讓蘇寧易購名聲大噪，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的超電器化也引來諸多爭議，這一切將蘇寧推向前臺，成為“眾矢之的”。甚至一度，輿論一邊倒，蘇寧股價下跌，張近東對此盡管不懼直面，但也頗為無奈，他想不通。

　　“作為行業(yè)的代表性企業(yè)，蘇寧轉(zhuǎn)型，無論如何都是有益探索吧?即便失敗，也幫助其他企業(yè)積累教訓(xùn)吧?”張近東對《中外管理》說。

　　與背負(fù)“千年老二”之名寂寞前行時一樣，一年里，張近東說的最多的恐怕是“外人不懂蘇寧”。只不過，與那時相比，這次的壓力顯然更大一些。如果說彼時還是行業(yè)問題，那么而今則是整個社會問題。比起那些天生的演說家和更靈活的新競爭者，蘇寧顯得口拙，雖然張近東一直在強調(diào)：“最終做得肯定比說得更好。”

　　過往的事實告訴我們，張近東一向言出必行。可這一次，他究竟藏著怎樣的情懷，其終極目標(biāo)和理想追求到底是什么?一直以來，他總說蘇寧總被低估。那么，要想看懂蘇寧，關(guān)鍵看什么?

　　蘇寧最大的迷局，顯然都在張近東的內(nèi)心里。

　　沃爾瑪+亞馬遜的核心是什么

　　在最新的蘇寧總部大樓地下展示區(qū)，新增了當(dāng)年蘇寧創(chuàng)業(yè)期的模擬場景。在當(dāng)年那個200平方米的店里，總經(jīng)理張近東的辦公室緊靠大門口，以方便隨時出來給客戶做講解。無論是早年賣空調(diào)、賣電器，還是后來拓展到3C，到今天的全品類，張近東始終明白，自己歸根結(jié)底賣的是服務(wù)。也正因此，蘇寧建立信息化系統(tǒng)，為供應(yīng)商提供信息分析，在物流建設(shè)上不惜投入重金，這一切都指向服務(wù)。所謂“沃爾瑪+亞馬遜”，本質(zhì)依舊在此。

　　《中外管理》：無論是沃爾瑪還是亞馬遜，大家都耳熟能詳，但他們之間的“+”是蘇寧的獨特創(chuàng)造。最初是怎么想到的?

　　張近東：蘇寧在發(fā)展中將沃爾瑪當(dāng)做規(guī)模的標(biāo)桿，但并不是真要做成另一個沃爾瑪。蘇寧考慮的是一個更大的世界級的目標(biāo)——形成對消費者服務(wù)的能力，給消費者提供全品類的服務(wù)，這才是我們的根本目的。

　　從美國的發(fā)展經(jīng)驗看，前10大電商，除了亞馬遜，其他都是由傳統(tǒng)實體企業(yè)做的。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展確實是大勢所趨，但是圍繞為消費者服務(wù)，需要科學(xué)的體系，這不是簡單建一個網(wǎng)絡(luò)平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)的。從這一點上看，線上線下必須融合。今天，亞馬遜也在美國開始建實體店。蘇寧必須把握這個機會，既要像沃爾瑪這樣提供更多品類的服務(wù)，做大規(guī)模，同時也要從實體到虛擬。于是我們提出“沃爾瑪+亞馬遜”。

　　但在變化中，唯獨不變的是怎么為消費者服務(wù)，如果這個一變我們的空間就沒有了。如果一味盲目地為搶地盤，滿足階段性成功，把我們的技術(shù)、團隊、供應(yīng)鏈管理等方面的優(yōu)勢給丟了，那就真的落伍了。

　　在中國，蘇寧現(xiàn)在做的肯定是引領(lǐng)行業(yè)的。未來蘇寧肯定會成為一個關(guān)注點，最終成功與否讓時間來說話。

　　《中外管理》：無論從線下到線上，還是從電器拓展到全品類，單一的來看都困難重重，蘇寧為什么選擇同時出擊?

　　張近東：很多外行看我又是鋪路又是搭橋，其實鋪路、搭橋都是一條路。我們光規(guī)劃就用了兩三年，在2010年目標(biāo)進一步明確，但在具體實施過程中還需要繼續(xù)磨合。企業(yè)要做一個重大改動，真的不容易。

　　我早就考慮到了，要進行店面調(diào)整，線上可以挑戰(zhàn)線下，但又絕對不可能只在線上，線下必須建體驗店。同樣，線上的發(fā)展在產(chǎn)品領(lǐng)域上，必須綜合。早在2009年，我們收購日本Laox(樂購仕)的作用有三個：國際化、隊伍營銷轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品細分和多元化。包括2009年提出營銷變革，重構(gòu)整個供應(yīng)鏈，從被動的銷售轉(zhuǎn)為從商品規(guī)劃入手，以消費者需求的角度進行采購和銷售。實際上，沒有Laox，怎么會有EXPO超級店?沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場?沒有蘇寧廣場配套，又怎么消費體驗?zāi)?

　　經(jīng)過兩年磨合，現(xiàn)在具體路徑更清晰了。線上線下都是前臺，實際上核心在于整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品服務(wù)的領(lǐng)先，必須從這些方面去提高。現(xiàn)在我們每個月都在變化。在變化中確實有很多問題，但我們敢于試錯。

　　《中外管理》：外界一直好奇，張近東的終極目標(biāo)到底是什么?要做成世界級的零售企業(yè)?

　　張近東：應(yīng)該說是要為世界消費者服務(wù)，當(dāng)然首先要為中國消費者服務(wù)好。

　　零售也可以是智慧的

　　2010年年底，蘇寧浩浩蕩蕩地遷入位于南京徐莊的新總部，并正式推廣“科技蘇寧，智慧服務(wù)”的品牌形象。但誰能知道，這個總部，張近東從2002年就已經(jīng)開始構(gòu)思及規(guī)劃選址。他到韓國松島看到智慧城市時，就已經(jīng)意識到，智能必然為未來發(fā)展趨勢。而今，總部中的概念店已經(jīng)成為蘇寧摸索零售發(fā)展的實驗室，對品類特點、消費者購物習(xí)慣、銷售新渠道、環(huán)境需求等都有諸多探索。

　　在過去的兩年里，張近東跑了不少地方，去美國，到新西蘭、印度，參觀蘋果、微軟。這個在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一個接一個地去看那些技術(shù)企業(yè)。“一看，信心滿滿。”他說。零售企業(yè)也可以做出智慧色彩，也可以借助科技實現(xiàn)和消費者的零距離。

　　《中外管理》：您在國外考察后曾說過信息技術(shù)讓您“很震撼，很興奮”。您到底看到了什么?什么能讓您如此興奮?

　　張近東：其實能看到，像亞馬遜這些世界級的企業(yè)，能夠把技術(shù)轉(zhuǎn)為經(jīng)營模式;通過技術(shù)應(yīng)用可以感覺到，未來互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，傳統(tǒng)模式會有一個更大的空間。

　　實際上蘇寧是一個科技企業(yè)，在一步步發(fā)展過程中，確確實實具備了最新管理的技術(shù)。到今天，我們是全國信息技術(shù)利用最好的企業(yè)。我們總部就叫智慧總部，技術(shù)是什么?就是架構(gòu)。蘇寧搭建起這個架構(gòu)，對未來的重重困難一定能夠迎刃而解。

　　其實，我一直想打造一個開放的平臺——既不是天貓那種完全的交易平臺，也不是傳統(tǒng)的電商企業(yè)。我們希望用最先進的方法，把大家融到一起。一定是融入的問題，缺一不可。

　　《中外管理》：現(xiàn)在回頭去看，您認(rèn)為蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”這個藍圖已經(jīng)足夠清晰了嗎?許多人都說易購做得晚了一些，您認(rèn)為呢?

　　張近東：轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)，但不轉(zhuǎn)型就永遠沒有機會。我們今天轉(zhuǎn)型，必須要做。但這由多方面的因素構(gòu)成，所以這個度我們要把握，這也是最難的，太快和太慢都不行。在這個過程中，目標(biāo)確定了，路徑要清晰，階段的計劃要明確，任何時候都不能有絲毫懈怠。

　　2013年1月，我們就要對外展示真正的線上線下兩個平臺，更加明確，更加精細，我想凸顯也剛剛開始。

　　所以我們設(shè)立一個目標(biāo)，達到這個目標(biāo)肯定會很難，但是通過這個目標(biāo)可以知道，前面是有山還是有海，最起碼讓我們清楚了。我們尋找能夠?qū)崿F(xiàn)的一個標(biāo)準(zhǔn)，這些我們始終都在做。2013年，你們再來看蘇寧。
　　（來源：中外管理記者：焦晶王珊珊）