1月5日，據報道，原萬達百貨總經理丁遙離職的信息。一石激起千層浪，在許多高管來了又去的萬達百貨，主心骨丁遙一直堅守了5年，如今他的離開讓本來已受到實力質疑的萬達百貨又推到了輿論浪尖。注冊上海公司管理人員長期的“沉浮不定”或許是萬達百貨無法掙脫困局的重要原因之一，萬達百貨的未來走向也成了業內人士關心的問題。
頻演“離職門”
商業地產起家的萬達集團一直被稱為商業地產的“黃埔軍校”，曾有獵頭的數據調查顯示，萬達的離職率最高，保持在30%—40%，這其中高管的離職意向率為80%。在百貨零售方面并非專業的萬達百貨更是不斷的上演著高層們人來人往的“繁華”景象。
2011年初，原萬達南京區域總經理朱逸就轉投商業大鱷金鷹商業集團擔任副總裁。
2011年8月原萬達集團招商中心總經理張華容調任萬千百貨出任副總，但是不到兩個月，同年10月張華容離職，轉戰華強集團。
2012年5月，原金鷹商貿副總裁蘇杰入主萬達百貨擔任總裁助理、萬達百貨常務副總經理，但不到半年在9月份也曾傳出要離開萬達百貨消息。
2012年7月，亢小燕辭去了廣州市廣百股份有限公司副總經理一職，空降萬達集團擔任總裁助理兼萬達百貨副總經理。
2012年9月，原萬達百貨常務副總經理趙潤濤離開了自己服務了三年多的東家。
2012年12月末，原萬達百貨總經理丁瑤離開他奮斗5年多的舞臺。
不僅是高管們在被迫“玩這個游戲”，據中國百貨商業協會副秘書長范艷茹女士透露，萬達百貨許多區域主管、店長級的人物也在跳槽大軍中躍躍欲試。原萬達商管服裝服飾部副總經理李朋也已辭職加盟銀泰置地商業有限公司主力店部總經理。
在對丁瑤過往的采訪當中他曾提到過，萬達百貨也曾有過一段流動性極大的困苦時光，半年之內4個副總經理走了3個。
多重因素交織，萬達百貨似乎無法走出這個“走與來、挖與被挖”的怪圈。
“精英的磨合”
6日，贏商網記者再次致電丁遙，但是在公開場合不喜言談的丁遙一如既往的謹慎，不愿多說離職的原因和新東家。
有人走就會有人來。王健林也很清醒地認識到，現在制約萬達成為世界級企業的核心不是錢、不是資源，而是人才。尤其萬達百貨對百貨業管理人才更為饑渴。
據透露，萬達百貨招攬人才的方式主要是通過獵頭公司，每年用于獵頭的費用超千萬元。當然吸引許多業內精英入主萬達的原因少不了的是超高的薪酬。有萬達內部相關人士告訴記者，亢小燕進入萬達的薪酬是在原東家的5倍。但是并不是每個飯碗都那么好端的，如果干得不好，今年是團長，明年就是士兵。憑借業績考核決定升降，注冊公司費用在萬達體系中被推至極致。“所以，在大家要跳槽之前最好就考量好自己是否能夠承受與此薪酬相符的工作，如果尚還年輕或許可以嘗試”中國百貨商業協會副秘書長范艷茹女士提醒有想躍躍欲試的精英們。
盡管如此，萬達還是集聚了許多高級精英們。按照樂嘉性格色彩來分析，一個最優秀的團隊不可能所有人都是領導，應該有著不同色彩性格的人互補促進。盡管挖來的高管各有優勢，但這些精英們在各自的原領域都是人才都很強勢，并有著著自己擅長的一套做事方法。如果能磨合互補則是無敵的，磨合得不好將會陷入內耗。范艷茹稱，如何融入萬達企業的文化氛圍是空降高管最需要面對的問題。
原金鷹商貿副總裁蘇杰入主萬達百貨擔任總裁助理、萬達百貨常務副總經理，不到半年就傳出要離開的聲音。事實上，原人人樂CEO李彥峰2011年跳槽到萬達任運營中心總經理，不到一年就以離職結束。對于目前業內最為關注的亢小燕，范艷茹表示，雖然非常認可亢小燕百貨管理的經驗與能力，但能堅持多久，一樣懷著觀望態度。
所以，精英們之間的沒有很好的磨合，或許是無法持續在萬達舞臺奮斗的原因之一。
王健林給的壓力
對于人才流失的主要原因，中國百貨商業協會副秘書長范艷茹女士接受贏商網記者采訪時分析，高強度的工作與精神壓力是萬達所有高管人員都必須面對的問題。身體累倒不是問題，但是怎么累都實現不了目標的時候，有些事情就失去了他存在的意義。
事實上，軍人出身的王健林對萬達管理的如軍隊一樣嚴格。萬達的員工時刻處于緊張狀態，除了工作，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達的人一個月會長好幾斤肉。為業界熟知的是，萬達對商業地產項目的完成非常的苛刻，通常需要在取得地塊之后的18個月完工，而當值的職業經理所面臨的壓力已可想而知。
“但地產和百貨業完全不一樣，這并不是一個能夠急得來的行業，店開了招商沒做好，單店盈利沒跟上，開一個需要調整補救一個，這只會讓萬達百貨無法走出來”據萬達集團官方數據顯示，萬達百貨在2011年新開業14家店，年收入69億元；截止到今年底，萬達百貨在全國范圍內將實現57家店的保有量，全年銷售額達到130億元；到2013年，開業店數達到78家，銷售額達到200億元。單從數據上看，利潤率水平與開店的速度實難匹配。
事實上，當其他百貨零售業者則越來越為昂貴的租金和選址而煩惱的時候，萬達百貨也因捆綁商業地產獲得了更多的機會和低成本優勢。目前，百貨的租金還是按內部成本核算的方式在進行，并沒有真正向集團交租。因此，如果再算上租金，萬達百貨的毛利率會比目前更低。
而在此之前，萬達百貨的快速擴張都是萬達地產板塊在為其輸血。2012年6月，丁遙曾接受采訪表示，萬達集團對百貨業態的總投資額為10億，截至到2012年已經全部投資完畢，標志著集團總部將停止對萬達百貨的輸血，未來的開店資金將全部依靠萬達百貨自己銷售金額來支持自身發展。
然而就算如此，王健林并沒有放松對萬達百貨的要求。2015年萬達百貨開店計劃要求達到110家，要使萬達百貨超越百盛百貨成為中國最大的連鎖百貨企業。
一直高強度的工作，強硬的企業文化，完成卻不會太完美的工作目標，或許是高管們出走的主要原因。
“人最重要”
都說百貨經營是場寂寞的長跑，當下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。
管理污點的暴露、資金壓力、人才的不穩定、單店盈利低都會讓人覺得萬達百貨離它中國最大連鎖百貨企業目標甚遠甚遠。
“萬達百貨未來一定需要發展成獨立運作的單元，調整品牌架構完成更名后第二步應該是人事調整”零售業觀察評論人林一凡接受贏商網記者采訪表示，做好一個商業項目，有四個因素，市場、商家、管理團隊和物業。現在萬達百貨在前三項方面都有一些欠缺。而管理團隊確是最重要的，沒有人才，一切都是白說。現在萬達懂百貨的人確實不是很多。
事實上，百貨也有單獨開店或是進駐其他購物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情況下，當然力不從心。
而這些困境或許都來自于過快的“萬達速度”，萬達百貨管理團隊不能夠單純從“外挖”，更需要內部培養。
“慢工出細活”
“目前萬達百貨最急需要做的事是，必須放慢開店速度，集中重點調整提升單店盈利能力”范艷茹說到。同樣，林一凡也認為，萬達百貨進化第三步，營銷升級強調單店盈利能力。
一個百貨大概需要兩三年的時間去培育才能盈利，一味的開店只能是讓新店帶著已有但可能未知的錯誤去繼續。放慢開店速度，把更多的精力放在如何提升單店盈利上面。對于萬達百貨，另一個困境則來自于萬達內部的同質化現象。所以，要做實體店，首先必須調整品牌，做好與萬達廣場自身品牌的差異化，或可開展一些設計師品牌，標志自己的特色。其次在營銷模式上要適應新媒體需求，不能只是延續傳統百貨除了打折還是打折的方式。
事實上，萬達百貨也已經意識到并開始著手改變，萬達百貨副總經理張曉梅接受采訪表示，在過去的5年里，萬達百貨的戰略核心是快速開店，跟上行業第一集團的速度。目前，這一階段性任務已經完成，2012年年底已經開設57家店，店數在中國百貨連鎖行業數一數二。下一階段，萬達百貨的戰略重點將轉向對供應鏈資源進行整合，這是形成萬達百貨核心競爭力和差異化優勢的關鍵步驟。事實上，今年7月萬千百貨更名萬達百貨后，萬達廣場和萬達百貨的招商落地圖都開始要求由萬達集團審核，防止內部爭搶資源。
“脫離母體”
零售業觀察評論人林一凡還提到，萬達百貨必須建立品牌核心識別強化品牌資產，到最后必須發展成獨立運作的單元，脫離母體。其認為健康的百貨發展模式不能總是依靠著萬達廣場，不應該只是萬達廣場的配套附屬品，應該具備獨立經營的能力。事實上，萬達百貨經過5年的發展，基礎規模也已經成型，需逐步調整運營管理和商業模式以實現自我獨立。或許將來，萬達百貨不只是以服飾為主，或可引入特色餐飲和娛樂，讓萬達百貨在小的地塊獨立實現百貨購物中心化。
“關鍵還是要把實體店先做好做出特色”中國百貨商業協會副秘書長范艷茹并不看好目前萬達電商項目。“就算目前做不好，也要做，進行戰略性布局，因為電商是未來零售發展不可阻擋的趨勢”零售業觀察評論人林一凡持不同意見。但是林一凡并不認同目前萬達O2O的電商模式，線下購物和線上購物的目的全然不同，一個為了逛而買，一個為了便捷方便。對于百貨電商來說，O2O模式并不具優勢，既不是京東低買高賣模式，也不是天貓傳統品牌賣商品的模式，基于現有資源，做線上線下結合、打通，根本出發點是為線下帶去人流，O2O模式或許只能賺得些許推廣作用。B2C是遲早的事。
不管萬達百貨該不該發展電商，不管萬達百貨的電商該采取何種模式，或許目前最該解決的是“人”的問題和單店盈利問題。
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