在我看來，上海的商業已經極大繁榮，上升的空間和潛力比較小。有一個機會與一家做便利店的企業（時傳佳）合作，于2005年我到成都，專門選中了便利店這一業態。

　　當時的成都，中小型超市密布，比如互惠、紅旗等上千家，規模都很大，幾乎所有的零售連鎖業態在成都的空間范圍都很小。

　　從我個人的專業經歷來看，我認為只有便利店這一塊未來比較有前途。在我看來，24小時營業的便利店，當時成都本地還是沒有的。

　　不過現在成都便利店市場上，除了WOWO，還有7—11、全家，另外紅旗也在轉型做便利店。這樣一來，整個成都的便利店市場，是整個中國競爭最激烈的。即使在北京市場，便利店總共才200多家，7—11有100多家，而全家便利還沒有進入。 

　　我認為，到今天，成都已經成為全球便利店競爭最激烈的城市之一。

　　專訪WOWO（中國）創始人、董事長兼總經理湯耀華

　　便利店是生活新方式

　　記者：便利店市場前景您如何看？

　　湯耀華：我們與幾個外資便利店，對成都的判斷都一樣，認為將來成都至少應有二三千家便利店。而現在成都標準的城市便利店只有400家，我們占了三分之二，未來的空間是很大的。

　　在我看來，便利店分成城市型便利店和社區便利店兩種類型。一種是像7—11、全家等類型的城市型便利店，一般開在辦公樓、娛樂場所、高檔社區等地方；還有一種叫社區便利店，國內許多地方都存在，實質上可以看作是“超市小型化”。雖然廣州、深圳、上海等地便利店比較成熟，但我認為城市便利店在全國范圍內還是一個空白。

　　第二，隨著城市化進程的加快，消費者追求距離、時間上的便利以及新鮮度，滿足這種需求的業態或特定的店一定會涌現出來。以前是雜貨店，現在是把雜貨店升級，變成便利店。有統一的品牌，統一的連鎖，對顧客承諾商品質量和服務。

　　便利店應運而生，這是一個趨勢。

　　上海的現在一定是各大城市發展的未來。上海有5000家以上的便利店，居民的生活從早餐開始，到晚上的夜宵，與便利店的生活是緊密相關的。

　　灘外有這么一句話，今天可以沒有馬哥，但一定不可以沒有7—11。就說明便利店已經與生活息息相關，包括代繳車輛的罰款等。居民白天可以找到同類服務的地方，但晚上10點鐘以后呢？便利店跨越的是時間的概念。

　　便利店是改變人生活的一個新的方式。可以想一下，我們原來吃早點的時候，首先想到的是去早點鋪，而在上海等地方，首先想到的是去便利店買豆漿、包子什么的。

　　日本企業十分看好中國，日本幾家重點便利店都把投資大幅向中國遷移，業態選擇上，只有城市便利店。

　　我希望同行能重視城市便利店，因為這一定是未來的趨勢。臺灣阿里山上就有7—11，日月潭就有便利店，到處是7—11，中國未來一定是這樣。

　　記者：在行業內經過多年實踐，您對便利店是如何定義的，心得體會有哪些？

　　湯耀華：2005年至今的8年時間，我專攻便利店。結合我從商的經驗，作為一個實踐者，我談一下我的體會。

　　首先在營業面積上來看，用國際上的概念來講，便利店的營業面積為20-60坪，即60-200平方米左右。

　　為什么這么小？是因為在市中心，而市中心的房價都很貴，不可能用有限的空間做倉庫，所以面積在一個范圍以內。

　　第二就是24小時營業，這也是對顧客的一個承諾。

　　第三，從商品類別上來說，一定要售賣鮮食和服務性商品，這是區別于其他小超市的地方。我結合成都的經驗，決定把WOWO做成“飲食店+雜貨店+社區服務”。把飲食店、雜貨店和社區服務三者組合在一起，這是一種新型的模式。我經常跟同行講，一定要忘記做超市的感覺。

　　WOWO作為城市便利店，售賣鮮食，從第一家開始，我們就賣茶葉蛋。當時很多人都感到奇怪，覺得超市怎么會賣這種類型的商品。

　　我認為，顧客永遠都是被引導的！

　　要學會在變革時代把握好企業

　　記者：成熟的便利店一般凈利潤率多少？

　　湯耀華：國際上，一般在3到4個點左右。

　　7—11在日本被稱為現金銀行，在臺灣不刷銀行卡，其巨大的現金流可想而知。

　　記者：WOWO目前盈利情況怎么樣？

　　湯耀華：從便利店發展趨勢來說，搶占市場占有率要比單純的短期盈利要重要得多。

　　我認為便利店有一個發展的路徑，7—11在臺灣整整8年才盈利，一家店就相當于一個孩子，要經過培育期才會成熟。目前WOWO便利店，如果不開店的話就會盈利。

　　記者：可不可以這么說，在某種程度上，便利店以規模取勝？

　　湯耀華：對，我把這個行業稱為“螞蟻雄兵”，便利店看上去很小，但一旦集合起來，力量就很大。

　　不過從成本來說，我們建了上萬平方米配送中心，食品廠，而且我們的設計容量滿足600家店左右，遠遠大于我們現在容量。等我們開到600家時，成本分攤就越來越小，單位單店成本就越來越低。

　　記者：WOWO在品類設置和商品結構上，特色在哪里？

　　湯耀華：WOWO的商品結構，我認為這是與小型超市的最大不同。

　　目前超市還在賣你有我有的產品，即使實行差異化經營，也只是單純引進進口產品。商品結構這點現在超市就很缺乏。

　　2011年，我們投資了幾千萬，建了一個上千平方米食品廠。我們認為，今后家庭外食的比例會增加。家庭人口結構小型化，據統計是2.5人。另外上班族多，時間有限，這勢必會造成外食比例越來越大，這是城市發展的必然結果。

　　我認為便利店一定會有一個變化，所以我們做了食品廠，生產盒飯，從中午開始供應，包括包子、茶葉蛋、關東煮、玉米等。現在講究營養，大吃大喝減少，這個商品族群已經基本構成了中國人外食的基本品種。用標準化、衛生和統一的鮮度進行管理，比如關東煮，我們規定煮好后4個小時內要賣光。

　　最重要的一點，我認為隨著電子商務的發展，社區服務這一塊會凸顯出來。電影票、優惠券，都可以在便利店打。在便利店系統，叫第二商店。電子商務發展非常迅猛，我們也會在便利店內嫁接一些業務。

　　記者：從做便利店的角度來講，您如何看待電商？

　　湯耀華：我對電商的前景非常看好，電商是今后的趨勢！

　　在觸網上，我們一定是的。今年給了我很大的醒悟，電子商務增長了50%。雙十一淘寶的交易額，對于實體店來說是很難逾越的事情，但電子商務輕易地就做到了。

　　記者：WOWO如何規劃電商？

　　湯耀華：一方面研究自己的網上購物平臺，另外可以借助平臺，強強合作，與京東、當當等大的電商企業合作，做戰略合作同盟，擴充他們的商品門類。合作方式有很多！

　　比如與快遞公司合作，顧客來便利店送件，快遞公司取件，顧客送件的同時，可能會購買我們的商品，肯定能增加來客數，我既能得到經濟效益，也能增加來店次數，另外又方便了顧客。這是未來的一個趨勢。

　　最近我們在和順豐物流、京東商城談。WOWO作為一個24小時的平臺，能和其他的許多業態互補，比如自提點。另外京東的商品結構跨越了便利店的經營范圍，可以擴充門類，我可以把四川特色商品通過電商，跨越地域空間。

　　記者：WOWO做電商，線上經營品類是否會超越實體門店經營的品類和區域？

　　湯耀華：分不同情況。如果對方是非常大的電商企業，非常重視我們龐大的門店數量，我們借助電商跨越空間、時間和商品結構的門類。

　　也可以把便利店當作一個平臺，顧客、商品和服務在這個平臺上，大家一起玩。要有這種思維和想法。

　　另外，我們的顧客85%都是年輕人，這一點和電商幾乎是重疊的。

　　記者：自有品牌的建設和規劃是什么樣的情況？

　　湯耀華：自由品牌也是一個趨勢。

　　我們已經在做的自有品牌門類有傘、紙巾等，但目前門類不多。我們考慮做成熟的商品，目前還在進行相關的研究，比如質量比較好，有品牌價值，比較獨特的商品。比如打火機等，都可以做。

　　記者：在當前的經濟形勢下，隨著經營成本上升，你覺得企業應當如何去克服這些壓力？

　　湯耀華：我認為，通過提升服務，改善毛利結構，就能夠應對成本的上升。

　　當前成本上升，主要是“三高”。第一個是高房租。我在做便利店這八年當中，房租沒有一年是下降的，都是在持續上漲。

　　第二個是人力成本，第三個商品成本也在上漲。但作為便利店，我覺得正好能夠代表未來另一個趨勢。

　　因為飲食店，雜貨店，社區服務，如果單一地做就變成了三家店，現在把它們結合在一家店里，就意味著飲食店的毛利就比較高，能抵充一部分上漲的費用，而雜貨品類就是指那些消費頻率高的商品，比如買瓶水，吃碗面什么的。

　　另外，社區服務是提高來客數一個最好的契機。

　　應當認識到，成本上升對每個業態都是共同的。能否勝出，取決于你的盈利水平是否高于其他同行的盈利水平。

　　便利店的毛利，一般來說不會低于30%。一般的超市也就20%左右。一些競爭激烈的中小型超市，就12—15個點。

　　專注于職業的純潔性和專業性

　　記者：在經營企業過程中，您感悟最深的事情有哪些？

　　湯耀華：經歷過大難的企業才能成為持久恒定的企業。

　　2008年地震時，當時成都我們有154家店，地震后通訊全部中斷，總部與每個店都失去了聯系。但我們沒有一家店關門，所有的員工都在現場為顧客做應急服務。大難面前，員工的責任被激發出來，這與我們團隊以身作則有關系，但更多地是在大難面前的合力有關。我記得當時我們的員工上班時，甚至都帶著身份證、存折等。

　　正因為有這樣可愛的員工，才構成了連鎖便利的基本要素。 

　　記者：WOWO企業文化建設和人才培養情況，您能介紹一下嗎？ 

　　湯耀華：企業用人，忠誠為第一，對家庭、對企業忠誠；第二提倡執行力，連鎖超市不能各吹各的調。

　　在人才培養上，總部管理人員必須從門店上來，從上夜班的員工提拔上來，因為打過仗的員工才能指揮打仗。

　　超市這一塊，只能靠服務、靠顧客，這是零售的一個基本原則。

　　記者：作為企業家，您認為經營企業應注意哪些方面？

　　湯耀華：作為一個職業經理人來說，我尊重我的職業。只有專注于職業的純潔性和專業性，才能把業態做大，有規模，才能成為市場的領軍者，企業的品牌價值和持久性會越大。

　　在中國我覺得誘惑太大，錢是很重要的，但品牌影響力會超越錢的概念。連鎖都是在做品牌，把每個門店當做孩子來呵護。因為品牌的影響力有一個持久性。可口可樂一天被水沖掉了，還值360億美金。

　　第二個就是店址卡位。商鋪的資源是有限的，如果做得早，卡位卡得好，在地址的選擇上占優勢。連鎖店十大重要要素當中，前三位都是店址，找店址很重要。

　　記者：最后，您對中國企業經營者同行要說些什么？

　　湯耀華：第一，感謝這個時代，讓我們揚眉吐氣，有發展的巨大空間。不同的時代，每個人能力體現的方式不一樣，戰爭年代個人能力更多體現在戰爭中，和平時代更多體現在經濟建設中，清醒認識到每個人在歷史中扮演的角色。

　　第二，雖然我是職業經理人，但我希望所有的零售企業，希望我們的連鎖品牌躍出國境，向其他的國家進軍。那時候，才是我們真正有發言權的時候。

　　希望我以及我們的同行，為締造世界性的品牌，共同努力！
　　（中國商報·超市周刊 實習記者 張衡）