別人都看好的事，他不會去做，別人不敢冒的險他敢。他說這一輩子做過的失敗的事情很多，但只要不會讓萬達全軍覆沒，就都會去嘗試。
在武漢一年中最燥熱的日子里，長時間坐在空調房里的馬克•菲爾舍沒有機會感受外面的氣溫。他在4天時間里參加了35場會議來討論武漢萬達楚河漢街項目中漢秀和電影樂園的各項提議。他在結束一個會議后就要火速趕往下一個會場，這種熱血的工作狀態在萬達非常普遍——這完全傳承自他們的老板。
作為北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開、閉幕式的藝術總監，在未來的15年里，馬克•菲爾舍只有一個老板——王健林。
文化產業鋌而走險還是順勢而為
同樣和王健林簽訂了“長期賣身契”的還有導演了拉斯維加斯“O秀”、夢秀和澳門《水舞間》的弗蘭克•德貢及其團隊。
王健林為了保證文化秀的獨有性，他要求這些創作者未來很長一段時間內只能為萬達工作，正因為如此，2011年，萬達在全球的獵頭費用為1億元。但這個數字和王健林在楚河漢街10個文化項目上的預計投資80億元相比，并不算高。以房地產項目為主的公司，將接近全年營收的十分之一投資到文化項目上，此前同行業企業還沒有誰膽子大到這種程度。
幾乎是在同一時間，在地球的另一端，美國中部的小城堪薩斯，AMC娛樂公司的員工見到了他們的新老板王健林，當王健林的私人飛機抵達堪薩斯的時候，AMC的員工佩戴著“福”字胸針來迎接這位新老板。
這家全球第二大的美國電影院線運營商AMC，在經歷了長時間的虧損后，被王健林以26億美元的價格100%收購股權。各界都不太看好這次收購，原因除了AMC此前長期低迷的市場表現外，最重要的是電影院線已在美國顯現頹勢。
王健林則認為這筆收購非常劃算，AMC旗下5000塊電影屏幕以平均不到300萬元人民幣的價格購買，這個價格已低于萬達影城在國內的自建電影屏幕價格。
當然，最重要的是，這是王健林帶領萬達轉型的最關鍵一步。長白山度假旅游、武漢楚河漢街、電影樂園、漢服秀以及逐漸延伸到全世界領域的電影等文化產業項目的同期執行，讓萬達正逐漸擺脫房地產開發商的名頭。
外人不解，萬達做商業地產做得風生水起的時候，為什么不在此領域精耕細作，而是突然轉型大手筆投資文化產業和旅游。
在王健林看來，萬達現在要做的，不是大家都認可的事情，而是那些少數人想做卻不敢做的事兒。事實上，在北京萬達廣場的總部電梯中，你會經常看到“歡迎某某領導蒞臨指導”的標語，每年都會有大批的地方政府官員來到萬達，試圖說服王健林到當地投資建設萬達廣場，但是萬達只能在這些項目中選擇三分之一來執行。雖然繼續做商業地產項目，萬達在未來一段時間會有穩定營收且無風險，而轉型做旅游和文化，前期投入巨大，未來前景如何卻不可知。“未來5～8年，萬達的核心競爭力是文化和旅游，到2020年，萬達地產類收入要下降到45%以下。”王健林說。
王健林在哈佛大學的演講中，面對提問者關于萬達大手筆并購AMC的風險問題所作的回答，恰好可以詮釋王健林的行事風格。“也許我會成功，也許我會失敗，但是我這一輩子干到現在，失敗的事情多了去了，只要不會讓萬達傷筋動骨，我都可以去嘗試。如果一次失敗可以讓萬達全軍覆沒，那我會慎重決策，否則我都會去做。”
2011年9月30日上午，武漢陰雨綿綿。但是這樣的天氣并沒有對楚河漢街的開業造成影響。王健林在西裝革履、膀大腰圓的保鏢和助理的簇擁下出現在開業現場，他的身后有不下20人的團隊，正前方10米之內沒有人，而兩邊擠滿了慕名而來的觀眾。
這樣的情景上演在每個萬達廣場的開業現場。2012年，萬達集團旗下有70多家萬達廣場、34家五星級酒店、1000塊電影銀幕、58家百貨商店和45家量販KTV開業。
在不需要出差的工作日，每天早上七點一刻，王健林都會出現在北京東長安街萬達廣場25層，穿過一個近40平方米的前臺，推開厚實的真皮大門，經過一個帶有更衣室的會客廳，來到自己的辦公室。
在這個辦公室里，王健林管理著自己的商業帝國。在2012年胡潤房地產富豪榜中，王健林以450億身家成為首富，排在他后面的是那些赫赫有名的房地產大佬。
但是未來，王健林可能不會在這份名單上出現——萬達會被定義為文化產業集團，而非房地產企業。
2012年10月，萬達拿到了做文化產業的注冊批文，在北京注冊成立了萬達文化產業集團，預計年產值200多億元。
這是萬達的第四代產品。20世紀80年代，萬達做舊城改造項目；20世紀90年代，萬代做住宅開發；到了2000年左右，萬達確定了訂單商業模式的開發，做城市綜合體項目。萬達的每一次轉型都提前一步順應國家政策而行，也最終在國內房地產市場確立了南萬科北萬達的格局。
這一次，王健林又提前一步做起了文化和旅游產業。
萬達的文化產業布局從2009年開始。萬達院線在集團中的收入占2%左右，所占比重并不大，但是對萬達的品牌傳播起到了很大作用。
“在北京，很多人知道萬達影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林聽到這個消息的時候，“都要氣死了，那么大個頂級酒店就在電影院旁邊，沒人知道。”后來仔細一想，王健林就釋懷了，“文化產品具有不可比擬的歷史穿透力。”
自2010年以來，萬達投資超過百億的項目至少有6個——收購AMC、4個巨型旅游地產項目和一個投資額超過500億元人民幣的武漢楚河漢街項目。
這些投資無一不是以文化和旅游為核心的。
2009年，萬達為武漢市投資楚河漢街地產項目，彼時萬達的產品核心還是“打造城市中央商務區”。項目的初期定位也是中央商務區，但王健林想來想去，覺得“和每個城市一樣打造一個商務區太沒有特色了，不如做文化類項目”。
在王健林看來，楚河漢街項目是萬達在文化產業上，除了電影院之外真正開始找到感覺的轉折點。
在萬達自2009年開始投資的4個旅游地產項目中，根據情況增加了主題秀或電影樂園的內容。“從2009年開始做文化布局到現在，我期間的辛苦和投入是驚人的，如果我做成功了，別人再來模仿，那就已經晚了。”王健林這樣描述萬達的轉型。
萬達的這步棋下得有點險，一直以來國內文化產業的特色都是小、散、亂，有幾千萬的投入就已經是“大項目了”，而王健林要做的是“世界一流”的文化項目，甫一進入，就行大手筆的投資。
“文化的影響力是無窮的，遠不是一個商業中心、上萬平方米的住宅可以比擬的。”王健林說。但是同行都為他捏了一把汗，萬達目前主要的盈利點仍在商業地產的租售上，而作為未上市的地產企業，萬達的資金鏈來自“蓋房——抵押貸款——繼續蓋房——繼續抵押貸款”的模式，萬達逐漸放緩商業地產的發展步伐，把大筆資金投入到成本回收較慢的文化和旅游產業上，似乎有點“懸”。但王健林仍信心滿滿，在各種公開場合，豪情滿懷地表達自己對文化和旅游業的未來前景非常看好。
商業轉型四步積累起巨額財富
在坊間傳聞的敘述中，王健林被描述為一個“紅二代”，父親是參加過長征的老紅軍，解放后官至西藏自治區副主席。王健林年輕時參軍，在28歲時就升至副團，轉業后，依靠從小耳濡目染的政策敏感性，王健林每次都在最恰當的時機為萬達做出了最正確的戰略決策。
與同時代的一些房地產企業家不同，王健林從小沒有吃過苦、受過窮，創業后，也沒有遭遇過“生死存亡”的企業危機——他一直都是順風順水、快意恩仇地闖蕩商海。
不可否認，王健林的成功最重要的一點就是對政策和國家建設方向的正確把握。他自己也不止一次說過：“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。”但是，能夠解讀未來國家政策方針者眾，為什么成功者寡呢？原因可能就在于敢于實施的人很少。
萬達的每一次調整和轉型，在公眾看來，王健林都很“激進”。
將時鐘調回到24年前的大連西崗區區政府主任辦公室中。
34歲的王健林坐在辦公室中沉思，他在做一個決定。此時的王健林剛剛因響應國家“百萬大裁軍”的號召，從部隊轉業來到這里不到一年，已經閑得“發慌”了。他想要去瀕臨破產的西崗住宅開發公司，去那里做一些房地產開發項目。
難倒王健林的是100萬的注冊資金，他前思后想，最終向某國企借了高利貸，利息達每年25%，限期5年內還清。王健林的同行朋友都認為風險太高、投資太大，王健林則認為，富貴就要從險中求，“如果一件事周圍所有的人都同意你去做，那你千萬別做，如果只有少數人認為可以做，這少數認可的人中還有一部分沒有膽量去做，那你就可以去嘗試。”
開發房地產項目需要政府指標，王健林拿不到這個指標，但是政府在做的舊城改造項目卻無人接手。當時的改造成本為1200元每平方米，而那時大連房價最高的也僅為1100元每平方米。
王健林接手后，做了幾點創新——暗廳改成明廳，安鋁合金窗、裝防盜門，每戶配洗手間，這些現在看起來似乎很平常的改動，在當時可是要冒很大風險的，“那個時候，只有局級干部的住房才可以配備洗手間，因為這個，我還差點被紀委調查。”
最終這個項目1000多套房子在兩個月內全部賣光，王健林獲得了人生的第一桶金。
1992年，鄧小平南方談話后，王健林看到了南下的前景，當時萬達占大連房地產25%的市場份額。而當時的政策還不支持民營企業在外地發展，王健林則覺得“看準了就要去干，留在大連雖然可以生活得很好，但永遠都是一家地方性的企業”。
從1992年在廣州注冊公司進行全國范圍的住宅項目建設開始，到現在，經過20多年的發展，萬達的項目已遍布全國90個城市。
2000年，跟著王健林一起創業的兩名員工分別得了很嚴重的病，那個時候沒有社保，都是企業自己掏錢給員工治病，萬達為此一共花了200多萬元。這件事給王健林的刺激非常大，“再過二三十年的時候，創業期的這些員工都老了，需要看病的員工會更多，而房地產企業一個最大的問題是現金流不穩定，資金都押在項目上，一旦遇到國家政策的調整會更麻煩。”
事實上，世界上沒有一家做住宅的企業是百年企業，城市化發展到一定程度，其需求一定會下降。于是，王健林決定轉做商業地產，“最起碼蓋房子這部分我們是懂的，其次就是找好的合作伙伴”。
王健林首先盯上了沃爾瑪，在與沃爾瑪進行了為期一年的“異常艱苦”的談判后，對方客氣地回函“有興趣合作”。
“第一次上門和沃爾瑪的人談，被一口回絕了。一次一次上門談，花了一年時間，對方才同意試試。”
在沃爾瑪同意試試以后，萬達在一年內，讓沃爾瑪在全國6個城市“試”了6次，之后，更多的全球連鎖企業也表示“有興趣試試”，于是萬達“訂單商業地產”出爐。事實上，在初期沃爾瑪同意合作之時，幾乎是以“半租半送”的情況落戶于各個城市的萬達廣場。萬達轉型商業地產之初，成本回收主要是通過租金來源支持，想要通過主要合作者沃爾瑪收回成本，時間會相當漫長。
初期，萬達的做法并不被同行看好，大家覺得怎樣快速收回成本是個很大的問題。以2010年為例，萬達全年營收為770億元，租金收入卻不及營收的10%。
有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的歡迎。一個超市加上一個購物中心，周邊再配上寫字樓、酒店、公寓、電影院和一個商業中心。“一個萬達廣場，一座城市中心”，萬達廣場18個月的工期，讓政府官員在任期間就可以看到項目的完成。
當地方政府來找王健林去做的時候，萬達就占據了主動權，巨大的優勢也顯現了出來——最終可以以“至少便宜一半”的價格拿到土地。
2008年，在“4萬億”政策刺激下，地方政府急于賣地，銀行急于放貸。王健林拍板決定爭取多拿地，管理團隊表示“再討論討論，不能著急”，王健林大呼：“你什么時候看到過銀行急著放貸的時候了？這是一個好機會，以后不一定會有了！”
“很多人被形勢嚇怕了，不敢拿地，只有我在公司說要大干。”
2008年年底，萬達搶了十幾個項目，2009年年初，又搶了十幾個項目，土地的價格低得驚人，在上海和南京這樣的城市，當時的拿地價格僅為1000多元每平方米。
在萬達，王健林做的決定沒人敢提出異議。“如果王總心情不好，有些事情就不敢匯報。”萬達的一些副總在見到王健林的時候會“戰戰兢兢”。
在王健林看來，因為自己既是萬達的創始人、大股東，又比較強勢，很容易形成“一個人說了算”的局面。在這樣一種管理氛圍下，對王健林有一層隱約的約束——他永遠不能犯錯。
但無論是個人行事還是企業發展，“謹慎”“安穩”這樣的詞語從來不會出現在王健林的身上，王健林一直都是高調而熱血的。
王健林是狂熱的足球愛好者，在大連投資足球的時候，他拎著裝滿現金的密碼箱來到球場上，萬達上半場輸了球，他拍著密碼箱說：“下半場扳回來，獎金翻倍。”
1992年，王健林敢于押上自己的全部身家800多萬元購買傅抱石的一幅畫。
雖然萬達在此之前一直“順勢而行”，歷經幾次轉型后，順利走到今天，但未來，王健林要為30多萬名員工負責，他是否仍可冒險而為？
資本市場王健林到底缺不缺錢
在王健林24年的從商生涯中，最讓他有挫敗感的一定是與資本市場的對接問題。
在此前的一份媒體的公開報道中可以看到，王健林持有萬達集團100%股權，本人實際控制的萬達商業地產的股權比例高達62.1%。財富榜上的富豪獲得巨額財富的路徑以通過IPO后獲得回報、躋身富豪之列為多，而萬達集團旗下目前并無上市公司，根據王健林在萬達的股權持有狀況，可以說，萬達是王健林的。
就是這位萬達的持有者，這些年來從事的卻是現金流最不穩定的房地產行業。萬達一直都沒有上市，王健林也一直試圖打開其他的融資渠道。
2004年，萬達嘗試將旗下住宅產品打包在香港發行房地產信托投資基金(REITS)，但最終因物業租金回報率不理想而放棄。2009年，萬達開始籌劃在A股上市，就在證監會受理萬達上市申請的情況下，行業遭遇房地產宏觀調控政策緊縮，萬達的上市計劃擱置至今。
根據商業地產的普遍規律，一個項目開發資金的20%由房產商支付，約60%由當地銀行貸款而來，另外的20%則由主力商業店鋪自己投資。雖然，萬達發行了十幾只信托產品，募集了幾十億資金，但這個數字對于萬達的在建項目規模來說，也只能是杯水車薪。
此前一位知名公司的商業地產部門負責人曾公開評論：“萬達之所以以年建20個萬達廣場的超高速發展，是因為它不能慢下來，只有快速開業、銷售、抵押貸款才能保證資金鏈的安全性，如果慢下來，開工數目減少，會對團隊造成沖擊。”
萬達的管理團隊人人都在“賣命”，為萬達開發管理系統的朱戰備一年開發了40多套ERP系統，剛剛離職的萬達百貨總經理丁遙在一年時間內開了20多家百貨店。
王健林一直在強調速度，“萬達必須再快一點，必須要快。”
2012年王健林榮登胡潤地產富豪榜之時，萬達在建的項目包括50多家萬達廣場，長白山、西雙版納、大連金石等巨型旅游地產項目，此外還有投資500億元的武漢中央文化區。
對王健林來說，未來文化旅游地產項目的資金回收是他目前最需解決的問題。以長白山旅游區為例，在荒無人煙之地修建巨型度假村，雖然可以以“零地價”拿地，但是萬達仍然投資了幾十億，度假村中的配套住宅售價在3000～4000元每平方米。未來萬達如何收回成本，這一次，王健林仍能“在險中求得富貴”嗎？答案仍不得而知。
2013年春節將近，王健林一有閑暇時間就會在自家的頂級KTV中苦練唱功。每年王健林的歌曲都是萬達春節聯歡會的壓軸曲目。
新年伊始，擺在王健林面前的除了那些頭疼的運營問題之外，現在還多了萬達的傳承問題。王健林的兒子王思聰自英國留學歸來后，一直擔任萬達集團董事，自己在外投資競技游戲產業。
對于財富傳承，王健林自己也很混亂。今年59歲的王健林，給自己留了十年時間，在這十年間，王健林打算建設職業經理人團隊，寄希望于未來可以通過家族信托的方式傳承財富。此外，王健林還曾說：“我給他(王思聰)兩次失敗的機會，兩次失敗后就要老老實實回歸萬達。”
十年前的王健林，穿著格紋西裝，留著那個年代的時髦發型，胳膊下夾著公文包，是“鄉鎮企業家”的形象。現在的王健林，坐擁財富，光芒更勁，他是價值7800萬的全球唯一的SUNSEEKER 108英尺特別版豪華游艇的主人，遼B88888是他在大連的私用車牌號。他直言自己不信佛，但是捐贈了10億元給南京重建大報恩寺。自己在唱歌之外，還愛好寫詩，很多場合偶有所得的詩作，讓他的助理們為如何發表而撓頭。
王健林希望自己退休后由自己來寫自傳，因為“槍手理解不了我的思想和我的感受”。
萬達文化產業集團旗下共有11家公司，涉及9個行業，包括中國萬達院線、美國AMC影院公司、萬達影視傳媒公司、萬達德貢舞臺演藝公司、萬達電影科技娛樂公司、大型主題公園公司、萬達美術館、大歌星連鎖量販KTV以及財經類周刊《華夏時報》、商業類月刊《全球商業經典》和《大眾電影》雜志。王健林在萬達文化產業集團成立儀式上透露，根據全球知名咨詢機構羅蘭•貝格的報告，萬達文化產業集團2012年收入將進入世界文化企業前40名。王健林表示，萬達文化集團計劃2016年收入達到400億元，進入世界文化企業前20名；2020年收入達到800億元，進入世界文化企業前10名。
