站在號稱亞洲最大的服裝專業市場——石獅服裝城里，數清這里有多少種牌子，對于閑逛的人，是一個難題。在北區D座一樓的一間鋪面里，擠得滿滿當當的貨架上都是廠家代銷的產品，既有冬天穿的羽絨服，也有夏天才用得到的休閑短褲。蔡玉瓊是這家店鋪的主人，石獅本地人，她或許可以回答前文這個問題。在當地做了近30年的服裝批發生意，蔡玉瓊見過不少起起落落，不過，現在她卻考慮把店關了，回家休息。“許多工廠都倒閉了。去年倒閉了50%，估計今年還會倒閉至少30%。外單過去訂貨都是上千件，現在120件、60件的都有。當季沒賣掉的衣服，就降價往外賣，但根本賺不到錢。”她說道。
石獅是中國休閑服裝的著名集散地，在地理上，它與晉江、泉州構成一個服裝業的“金三角”，與廣東、浙江同被看作中國服裝業的三大發動機。相當一段時間內，石獅的服裝市場吸引著全國各地的商人去批發進貨。許多日后知名的晉江服裝企業，最早也起步于此。這些不乏名氣的服裝企業后來分為兩個陣營，其一是運動品牌，代表者為安踏、361度、特步、匹克等;另一陣營則以男裝品牌為主，利郎和七匹狼、九牧王為其中代表。
現在烏云籠罩著這里的服裝專業戶們。當地運動品牌企業已是重災區。2012年上半年，前述晉江4家國內運動品牌外加李寧、動向的總庫存達37.21億元。伴隨高庫存的，還有關店潮。粗略計算，6大品牌去年關閉的門店總數超過3000間。
進入2012年，產能過剩、庫存高企幾乎成了所有服裝企業需要面對的共同問題。根據工信部數據，去年前7個月，規模以上服裝企業虧損達到17.7%，同比上升5.3個百分點，虧損企業的虧損額增長109.3%。
2013年年初，勁霸男裝董事長洪肇明在一封致員工的信中表示“勁霸今年(2012年)遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑”，更是引發了外界對服裝行業的擔憂。
表面上看，利郎、七匹狼，還有九牧王情況尚好，這些男裝在2012年都保持了營業收入和凈利潤的雙增長。不過，2012年三季度，男裝板塊也出現了營業收入增速下滑，庫存有明顯上升的跡象。財報顯示，去年三季度，九牧王單季度營收增速較第一、二季度環比下滑7.76和10.08個百分點，七匹狼和九牧王的庫存均超過了7億元。
九牧王董事長林聰穎承認，過往樂觀的市場預期，令許多企業在過去四五年內設定了30%甚至50%的增長計劃，現在大家都在為過去的激進埋單。2013年，九牧王也適當調低了自己的業績增長目標，“規模企業達到15%的增長，已是非常了不起。”林聰穎說。
習慣了快速增長的晉商，現在必須學會勒緊手中的韁繩，重新審視自己要走的道路。
真假庫存
這里庫存問題究竟嚴重不嚴重?服裝企業的說法卻與外界大相徑庭。
晉江過去二十余年的發展創造了一個奇跡：一個偏居福建南隅、土地資源貧乏、本地人口本不足百萬的縣級城市，憑借臨近臺灣金門、僑胞眾多的地理優勢，一度為全球輸出了近五分之一的運動鞋和八分之一的夾克衫，擁有了“世界夾克之都”、“中國鞋都”、“中國品牌之都”等多項美譽，是中國男裝品牌的典型樣本。然而，中國服裝業經過20年的高速發展后，隨著經濟走弱、消費疲軟、成本增加，整個行業從2011年滑入了下行通道。
臨近尾牙(農歷十二月十六日，閩南商家宴請員工的日子)，在晉江的長興路，利郎公司晉江總部大門前排起長隊，人們期待能從這家公司一年一次的大型促銷活動中有所斬獲。“比起商場和專賣店，這個牌子在這邊的折扣力度很大、款式也挺新，從這里買很劃算。很多人是專門開車從附近城市來的。”一位參加過上年促銷會的中年男子在興奮地等待入場。
每到歲末年初，各大服裝品牌的年終特賣會已成為一道風景。作為這一模式的始作俑者之一，利郎在特賣會上給出的折扣力度之大令人咋舌。有人曾經花200-400元就淘到了平時標價2000元的衣服，興高采烈地歸去。
笑不出來的則是服裝品牌商。在晉江，大力度折扣促銷活動已成為運動服裝品牌的日常功課。走在晉江最繁華的商業街陽光路上，這里幾乎集合了所有當地運動品牌，每家專賣店門口都用搶眼的折扣信息作為招徠顧客的手段。“全場鞋服29元起，新品3.8-4.0折”的宣傳廣告頗為醒目。與同行相比，休閑男裝品牌更為“矜持”，新品上市最多不過給出8折折扣。但是到了年終大促的時候，所有的驕傲與矜持都已經被放下。一年一度的大促銷不僅是為了迎合消費者，也已成為服裝企業消滅冗余庫存的競賽。
關于行業中“市場存貨382億，即使所有服裝廠現在都停工，也足夠賣三年”的說法，七匹狼董事長周少雄并不完全認同，他對《中國企業家》說：“現在大家比較簡單地通過報表看問題，報表上短期看到的是庫存問題，庫存這一季不賣，下一季也得賣，社會上不能沒有庫存。一倍以上的庫存很正常，社會上有不同的消費結構，鋪貨都要鋪一段時間。一年的備貨是正常的，半年的鋪貨也是正常的。”當地業內人士認為，庫存問題在晉江的運動服裝品牌企業中更為嚴重，但是休閑男裝品牌的庫存尚在合理水平。
業界認為，通常情況下，服裝庫存危機爆發的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當地觀察人士也發現了一些不同尋常的跡象。在整個2012年，無論運動品牌還是休閑男裝服裝企業，促銷的力度和頻次都遠遠大于往年。一個耐人尋味的細節是，2012年的年終大促啟動時間普遍早于往年。此外，個別往年不愿參與價格戰的品牌商也主動參戰。有業內人士推測，這或與各家品牌商對于2013年的春夏訂貨會持悲觀態度有關。
各種訂貨會仍舊是當下中國服裝企業與市場對接的重要渠道。通過訂貨會的簽單情況，基本可以預估一家服裝企業未來業績狀況。由于多數服裝品牌早年大都從批發商脫胎而來，因此，各級經銷商代理商——而不是終端消費者——仍舊是服裝企業最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業穩定了業績，也掩蓋了潛在的風險。
去庫存“競賽”
2012年8月，當七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業績能保持兩位數的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業績。”分析者指出，這種模式使得在產品關系上，公司只與省代發生貨品買賣的業務往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強的經濟實力，可與公司共擔風險幫助其維持業績的穩定。
但在經濟下行周期內，這一過去運用得得心應手的模式是否還能持續?答案或許是否定的。
有業內人士指出，在現有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業的財報中。如果經銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹慎。品牌商與代理商的關系，也因此演變成上下游供應鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實際銷售，服裝企業就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……
七匹狼早已意識到轉型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發轉零售”已經被確定為公司重大戰略。從2011年起，即全面推進所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區設立管理中心，加強渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經對媒體這樣表示。
七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務，據阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務市場交易規模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優先拿到線上進行銷售。
為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經銷商之間打價格戰，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區分，讓它們各有側重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設定了一個年底的單獨獎勵性返點。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務共實現網絡銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。
但對于七匹狼較小的經營壓力，同行認為是因為七匹狼的基礎較好，而非調整之功。“他們畢竟是當地的龍頭企業。”
品牌瓶頸
在短缺經濟時代，內陸市場相對閉塞，吸收了臺灣、南洋等地先進的服裝產品和管理理念后，晉商生產的服裝在市場上非常走俏。晉江服裝企業的老板們很多從開設家庭作坊、簡單的模仿外版、外貿代工做起，直至創建自己的品牌。但是當短缺經濟成為歷史后，庫存問題或許是中國服裝企業必然會面臨的問題。
翻看晉江服裝企業的發展史，有諸多的共性：創品牌，通過明星代言、廣告轟炸打出知名度;做渠道，從商場代銷、市場批發模式轉為采用代理制，它們紛紛快速拓建專賣店、跑馬圈地;做產品，從發展強勢單品起步，繼而延伸至商品的系列化;在政府支持下，扎堆上市，希望通過上市解決家族企業的痼疾，解決企業治理的問題。晉商擅長廣告營銷，不惜血本。很多人記得利郎花重金請陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對另一件事記憶猶新，2004年利郎的創始人王良星董事長提出要拿出1000萬元借悉尼奧運會之勢打廣告，胡極力反對。“那時你的銷售額才不過4000多萬。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。
“模仿、跟風，是晉江人的優點，也是缺點。”利郎副總裁胡成初說。但模仿者終會遭遇天花板。晉江多數企業早年都是從二三線城市突圍，避開了北京、上海這樣的大城市。后期突破一線城市，許多當地企業遭遇了“滑鐵盧”。“說到底還是品牌的影響力不夠。”胡成初總結說。
一線城市是任何想做全國品牌的服裝企業不可回避的市場，過去，很多企業會抄襲國外品牌，包括七匹狼、利郎、九牧王這些晉江男裝的龍頭企業，也都在模仿諸如POLO、阿瑪尼等國際大牌。但是到了一線城市，“山寨精神”這一法寶不再靈光。徒弟真的遇到了師傅時，其內涵不夠的軟肋很快暴露。“國外大服裝品牌背后都是有自己的文化內涵的。”胡成初說。
品牌內涵不夠鮮明、強勢，讓晉江幫一旦走到更高水平的競技場，就面臨尷尬，“做服裝的，都愛說引領消費者，但是晉江品牌現在有些尷尬，既不能引領，因為一線城市還是國外大品牌在引領潮流，也不能退步到簡單的追隨消費者的喜好變化，很難做。”
“晉江品牌的模仿能力很強，每個企業都在說我要像誰。在反應速度和對時尚的敏銳度都不夠快時，又受限于成本壓力，最終導致了晉江男裝品牌的嚴重同質化。要走出目前的困境，首先商品本身要有精準清晰的定位。”擔任多家公司顧問的吳玲偉對《中國企業家》說。她曾在九牧王工作。
晉江男裝品牌最初的成功都借助了單一品類的成功，比如九牧王的西褲、七匹狼的夾克、柒牌的中華立領。但隨著消費者消費習慣的變化，當他們的購買行為從選擇單一服飾，到希望能在一個門店里完成全套服裝的搭配后，晉江男裝企業面臨著從做品類，到做系列的轉型。
對晉商而言，這是一個痛苦的戰略抉擇。在自身風格尚未確立時，放棄最初得以成功的支點，就可能會淪為“面目不清的某某”，但堅持聚焦品類，缺少豐富的貨品，門店、專柜陳列做不起來，品牌提升也很難有質的突破。
但危機也給了晉江企業痛定思痛的機會，“這兩年，是晉江服裝企業尋找自己風格、定位的重要時刻。”周少雄說，“現在這個階段，品牌已不能簡單地與知名度劃等號了。”而胡成初的觀點更為直接，“品牌不是老板的品牌，而是屬于消費者的，一個品牌是否成功，就看它是否有具備忠誠度的消費者。”
停止照搬，意味著晉江品牌需要消化吸收外部養分，再與自身融合，創造出自己品牌獨有的風格。而明確品牌風格，通常有兩種解決途徑：通過品牌梳理過去的發展歷程，確定一種風格;或者完全跟過去割斷，重新創立一種風格。
七匹狼和九牧王都選擇了前者。這種方式，顯然要穩妥許多。
雖然庫存壓力仍大，九牧王工廠內工人們仍在有條不紊地忙碌著
2012年，七匹狼嘗試延續了從狼文化中延伸出“奮斗文化”，升級品牌，提出“品格男裝”概念。九牧王過去定位是“西褲專家”。但只做褲子，既不能滿足消費者的購買需求，也不能支撐專賣店的平效。于是，2008年九牧王提出“睿變由我”的口號，將產品從褲裝拓展到了上衣。2012年，它又期望通過“優雅紳士方程式=大衣×西服×西褲=九牧王優雅男人”的搭配概念，重塑品牌內涵。
但林聰穎對目前的品牌定位并不滿意，認為九牧王現有品牌覆蓋的消費群體范圍過大，“為設定更清晰的品牌定位，需要用不同的品牌細分消費者”。他表示，如果有機會，九牧王未來會通過代理、收購、合作等方式，獲得兩到三個比九牧王更高定位的品牌。
分析人士指出，晉江服裝企業早年的成功，源于中國服裝業還在簡單地把服裝分為“男裝、女裝、童裝”三大類時，晉江企業最先提出來“休閑男裝”的概念，當時市場上還沒有什么人(職業、階層)應該穿什么衣服的概念。但是當下的服裝市場，“休閑”一詞已然顯得老套，“時尚”正在成為服裝業的主流，國外快時尚品牌在中國不停地攻城略地，令晉江幫好不羨慕。
不同顏色的七匹狼商標代表不同的產品系列
但走時尚路線，就意味著對新一代年輕消費者(特別是90后)有深刻的理解力。有分析人士指出，在晉江，一個繞不過去的問題是，要提升自身品牌，深刻理解市場變化，必須從服裝設計入手，更直接更快地捕捉消費者需求。但是由于渠道代理制的盛行，使得市場終端的反饋信息，沒有辦法很直接地到達服裝品牌商。
在周少雄看來，晉江服裝企業乃至中國服裝行業，還處在轉型升級的關口，“企業需要從消費者未來需求的角度出發，思考產業鏈的深度延伸。現在在企業內部，設計師的地位越來越高，為了設計出符合消費心理需求的產品，他們與市場部門的溝通也更緊密。引領消費是有風險的，但七匹狼寧愿付出代價，也不愿意走在消費者后頭。”
所有產業鏈前端的變革，最終都將體現在終端門店里：升級店面、推出更具吸引力的商品陳列，就連營業員的服務水平也要升級。“過去，只要有機會拿到店面，就能賺錢，現在需要對人力素質持續投入，才可能創造更高的價值。同時，企業還要在提升速度和成本控制之間找到平衡”，周少雄說，做到這點“感覺很簡單，做法很復雜”。
七匹狼今年最大挑戰，來源于店鋪相對成本增加。店面調整還沒到位，營業員相對成本也是上升的，但能不能帶來營業業績同步增長，能不能消化這種成本，還尚在未知之數。終端產品升級，也不是每個店都能完全升級，太快會影響店面生存，太慢又會影響品牌形象。
“有些事情已經在做，但離真正做好還有一些距離，我們還沒有達到目標。有些問題會不會在2013年發生?我覺得形勢還不是那么樂觀。”他的這種擔憂恐怕并非多慮。
（中國企業家）
