文/上海海鼎信息工程股份有限公司  馮春亮

前言

    有幸作為項目經理親自帶隊成功實施并推動了河北國大36524信息化項目，使雙方的合作達到目前的高度，一轉眼已歷時整三年（2009-2012）。回顧雙方的合作歷程，就好比一對戀人，從一見鐘情到相識、相戀、相知、相守，期間也經歷了從陌生、磨合到相互信任的階段。本文嘗試從一個項目責任者、實施者、親歷者的角度，分項目準備期、上線期、磨合期、迭代期、成熟期幾個階段，來回顧河北國大36524項目從前期實施到后期推動的過程，闡釋其中項目交付與增值服務的方法和歷程，更重要的是其中的心得與感悟。

準備期——75個問題奠定關鍵起點

    我至今依然記得，在2009年6月底收到客戶提交的長達23頁，涵蓋采購、營運、財務、物流、會員、人事等各個職能部門合計75個問題的需求文檔時的震撼，可以說國大在準備跟海鼎合作時，對于信息化的認識和需求是非常明確的，這一點也深深地吸引了我。按照海鼎標準的項目實施規范，我們對問題進行了逐個回復，并安排了現場的調研，對國大關注的75個問題進行了詳細的講解，并跟客戶共同確認了優先級，約定后續將分幾個階段進行解決，雙方的這一舉措和共識的達成，為后續合作打下了良好的基礎。

    對需求進行有針對性的回復和演示后，本以為該進入實施階段了，結果客戶提出了希望我們搭建基于不同門店硬件環境的前臺收銀系統，因為客戶的門店硬件配置較低，且配置高低不一樣，我們理解了客戶的嚴謹和執著，并增加了驗證前臺收銀系統的環節，當在國大配置為32位內存、視窗98操作系統的POS機上打印出小票的時候，客戶和我的心都落了地。這也是看上去一夜之間切換如此順利的重要原因。這個小插曲也讓國大堅定了切換為海鼎系統的信心和決心。

    在項目的準備調研階段，客戶對企業當前的信息化水平及痛點有無清晰的認識，對通過企業信息化的更新期望能夠給企業未來發展帶來什么變化的洞察，決定了項目后續的成功與否。而國大23頁累計75個業務痛點，以及結合門店當前硬件現狀提出的對于收銀系統的驗證需求，正好驗證了上述觀點，回想起來，這是雙方良好合作基礎的一個關鍵起點。

上線期——果斷決策 縝密部署

    基于項目準備期有了充分的溝通和方案準備，2009年8月5日項目組一行浩浩蕩蕩地進駐了國大項目現場。進場后，首先進行的是高層理念培訓，其目的是講解結合前期調研后設計的業務流程，并讓各個業務主管和企業高層進行確認，按照海鼎以往項目實施的經驗，這個環節我們預留了2天時間，擬與逐個部門進行確認。出乎意料的是，第一次流程確認會議中，國大連鎖公司便利事業部賈軍波總經理，快刀斬亂麻，在半天的時間內就確認了核心業務流程，這讓我有點吃驚，這在我以往的項目經歷中也是不多見的。在這次會議上，給我印象最深的就是國大高層對關鍵業務流程中核心問題的敏感性，對于他們關注的問題，他們會問得很細，而涉及到上下游部門固有利益沖突時，他們也能聽取我們的意見，并快速地拍板定論。

    在確認了核心業務流程后，下面就是按照標準實施方法，按部就班地搭建測試環境、系統操作培訓、考核、基本資料收集和錄入，以及推動系統應用上線了。在這個過程中，由于有了項目啟動會上領導定的基調，各個部門基本都按照我們既定的計劃，配合密切，以上線為目的，不辭勞累和辛苦。其中，由于門店硬件環境復雜，每個信息員沒日沒夜跑門店，協同我們項目人員進行測試，培訓師小朱以及參與培訓的人員加班加點反復對系統操作進行演練，國大信息部經理陪同我們日夜加班，盯進度并及時總結。雙方項目人員的無私、勤奮都給我留下了深刻的印象。

    那些場景至今歷歷在目，我仍然記得在四樓會議室，面對底下黑壓壓一片的店長及各部門主管，和他們在項目上線日誓師大會信心滿滿的眼神，以及上線日當天，國大連鎖信息員陪同我們一家門店一家門店切換后的歡呼聲，還有當我最終把庫存及賬款信息從老系統導入到新系統，并宣布系統切換成功，迎著第二天的太陽滿意睡去時激動雀躍的心情。

    在項目實施上線階段，由于國大前期對企業信息化有明確的訴求，海鼎根據自身行業經驗為國大設計了針對性的解決方案，在海鼎項目實施方法論以及國大高層及各執行層強有力的支持下，才使得國大300多家門店、一個配送中心、5套信息系統在一個月的實施期內、1個夜晚一次性切換成功上線。在這個過程中，海鼎項目組提供的產品解決方案相對完善、項目組人員的敬業和專業也普遍贏得了客戶的信任，并收到來自國大管理層的感謝函。

磨合期——清晨7點的溝通會

    由于上線時，國大啟用了針對配送中心的自動補貨和針對門店的自動配貨業務，且國大在以前沒有任何自動補貨和自動配貨的經驗，且上線時，國大門店的配送由隔日配改成了部分核心門店日配，同時啟動了日配品的中轉配送。因此，盡管在上線前，我們根據國大的歷史數據進行了多次測算，設計了一套行之有效的補貨算法，但在實施過程仍然遇到了門店配送商品爆倉的問題，當問題發生時，跟客戶約定了定時追蹤機制，由國大連鎖便利店事業部賈軍波總經理坐鎮，每天早上7點在辦公室準時召開相關人員的調度會議，海鼎項目組與國大項目組一起分析問題的根源并找到解決方法，并在新的一天立即執行。在這種高溝通頻度和強執行力的支撐下，使國大在完全沒有自動配貨和自動補貨基礎的情況下，經過前后近一個月的持續跟蹤，300家門店的店長終于對自動配貨和自動補貨的概念有了深刻的理解，并逐步把這一好的概念和方法推廣應用起來，一舉把門店的庫存周轉由60多天降低到40多天。

    系統上線沒多久就到了國慶，過節后，國大業務人員對于數據分析的要求比預想的要來得快。2009年海鼎雖然有自己的標準報表體系，但相對于客戶更明確而個性化的業務分析需求，這個標準的報表體系僅能用于指導日常業務。我還記得當時國大信息部經理提交了一套分析表格，大概有10多張，全部為個性化的需求報表，那個國慶7天假期，海鼎團隊的田波鋒根據客戶的要求，設計了一套結合客戶需求的分析體系，開發完畢后沿用至今。

    系統上線后一個月左右，客戶已慢慢熟悉了新的業務流程及業務操作，大的問題不多了，但一個龐大的信息系統在一家大型企業的應用，總會有或多或少的問題。由于沒有了大的問題，這種涉及到各個部門的直面溝通頻率降了下來，雙方項目組的溝通主要是國大信息部和我們項目組之間的交互。如今想起來，印象最深的是國大信息部經理的敬業和執著，每天跟我們核對問題的進度、坐在我們旁邊陪伴我們項目組人員加班的情形，給當初還是新人的姚明和劉凱留下了至今仍很深的印象。

    系統實施后的一個階段是最難熬的，一個龐大的信息系統，一套全新的業務流程和分工協作機制對實施項目的零售企業來說，帶來了翻天覆地的變化。在這個過程中，需要的是雙方的堅持、協同、信任，當發生新舊思路矛盾時，需要企業一把手的睿智洞察和敢于拍板的魄力，更需要企業決策者能夠耐得住寂寞，對于有助于自己企業提升的創新管理思路和業務模式能夠堅持貫徹，并在過程中和海鼎項目組一起改進并落地。而在國大項目上，若沒有賈總提出并身體力行持續一個月的清晨7點項目追蹤會，若沒有各個業務主管不折不扣的執行，又怎能換得門店庫存周轉翻天覆地的變化！而在后續的磨合中，若沒有國大信息部經理的執著、敬業，若沒有海鼎項目組及時的支持和到位的服務，又怎能有如今雙方像摯友一樣的互信。

    項目的磨合期就像一對戀人，從花前月下到舉案齊眉，馬上就會碰到油鹽醬醋等瑣事的煩擾，從上線時的蜜月期到如今的磨合期，需要兩個團隊在一起坦誠相待，用心去互相融合，用心去改進自身的問題，用心去建立彼此的信任感。

迭代期——矛盾沖突中見真情

    2010年下半年，經過上線后大半年多的努力，項目已經進入了較為平穩的時期，雙方項目組之間的信任和配合度都越來越好。這個時候，國大引入了新的管理團隊，想發展自己的電子商務。近年來，許多零售企業都想利用固有的實體店，通過虛實結合來發展電子商務，但如何虛實結合，在業內并沒有特別成功的案例。因此，當面對國大客戶發展電商的需求時，國大團隊更多的是站在快速創造新業務模式并付諸于實踐的角度上，而面對客戶并不成熟的想法，海鼎項目組更多地運用自己對零售行業的理解和在其它項目上虛實結合的經驗積累，給客戶提出相對更安全更穩重的方案。

  由于雙方角度不同，且是新團隊之間的合作，給雙方的溝通和進一步融合帶來了巨大的挑戰。我仍然還記得，在進行國大電子商務網站卡支付和會員需求溝通時，針對一個簡單的問題，郵件往來溝通達幾十封之多，在這個過程中時刻考驗著項目組文字表達的嚴謹性和提出的業務方案的專業性和準確性。此時此刻，我深深地知道，我們一個小小的失誤就有可能影響這個項目原本光明的前景。最終，經過長達數月的溝通，我們用耐心、方案的專業性、適度的原則性讓客戶打消了疑慮，贏得了2011年進一步深化合作的機會。

    以上這段插曲，讓國大認識到海鼎項目組提出的業務解決方案的專業性，也讓國大體會到了海鼎項目組全心全意為客戶服務、把客戶的事情當天大的事情來做的良苦用心。而海鼎項目組也充分意識到了國大在業務發展過程中的困惑以及訴求。這些都為后續更進一步的良好合作打下了基礎。

    今天回想起來，以上經歷讓雙方更清晰地認清了自我，也深深地體會到了企業信息化之不易。企業信息化的變革，歸根于企業管理思路和經營體制的變革，信息化的價值在于為企業管理體制和思路的變革提供方法和手段，兩者相輔相成，才能形成合力。

成熟期——剝洋蔥式解決問題

    2011年上半年，經過1年多的磨合和融合，信息化體系已趨于平穩，在雙方戰略合作的大基調下，我們作為服務方，勢必要更為主動而前瞻地思考和規劃，希望能夠基于國大當前的業務現狀，一起挖掘出潛在的痛點，形成新的業務解決方案，同時推動國大業務經營和管理制度的創新，從而體現倍增的服務價值。

    一次現場服務時，我剛好碰到了一個督導區域要開區域店長會議，在會議上直接面對各個一線店長，聽取店長們在實際經營過程中碰到的各種難題，包含業務和系統上的難題。恰逢全公司盤點，各個店長紛紛描述歷年來盤點的麻煩，由于國大當時門店是采取集中在某幾天自盤的方式，由于沒有相應的設備投入，全憑手工操作，在不停業的情況下，不難體會到門店店長的艱難。之后不久，國大就提出來想全面推行不停業盤點的想法，海鼎項目組在受理需求后，仔細分析了當時國大的現狀，認為當時推行不停業盤點是不合適的，并就此問題向賈總進行了匯報，并詳細告知原因。由于內部管理的現狀，此時此刻，無論在盤點組人員配置還是在時機的成熟度上，都不適合推行不停業盤點，因此，暫不推行不停業盤點的建議最終得到了客戶的認同。

    隨后，我們跟國大信息部經理一起，決定從門店入手，從分析國大當前在盤點過程中碰到的問題入手，尋求國大在企業經營過程中的痛點。按照此思路，我們發現影響門店盤盈虧的原因很多：如門店手寫商品標簽，造成串碼銷售；門店有大量的兌獎瓶蓋兌給客戶，卻沒有及時換回實物；配送中心配貨差錯造成門店賬實不符；門店退貨周期過長造成賬實不符；門店發展過快而營業人員太新、壓力太大、積極性偏低，造成的管理缺失等。

  簡單的一個盤盈虧分析卻發現了企業經營過程中這么多的管理問題，這些問題大部分是因為上游的管理缺失而導致門店管理復雜度上升所造成的。在了解了國大痛點后，圍繞企業在采配環節的管理漏洞，項目組同國大一起有針對性地先后推行了門店標簽打印流程、瓶蓋兌獎解決方案、配送中心拆零復核和退貨復核流程，這些流程的實施大大提高了采配流程的工作效率，并提升了上游的管理細度和深度，從而降低了門店的管理難度。而針對國大門店新人眾多、積極性不高的現狀，海鼎項目組先后推行了銷售助手分班績效考核、叫貨目錄、上下限修改目錄，通過系統優化的手段降低客戶掌握業務的難度，通過系統的手段，讓門店人員能夠成為門店的主人，從而提高銷售的積極性，并切實增加自己的收入。

    在解決了上下游的管理紕漏，提升了上下游的管理水平后，2012上半年，海鼎項目組針對便利店經營的特點，基于當前的系統架構，設計了新的不停業盤點方案，同時讓國大客戶成立相對專業的第三方不停業盤點小組，配合RF設備，最終在2012年上半年成功推行了不停業盤點，使困擾國大門店多年的盤點難題得以根除。如果沒有前面對門店盤點結果的分析，以及根據盤點盈虧分析而事先鋪墊的對于上游管理水平和業務流程的細化和改進，如果沒有過程中客戶一步一個腳印、踏踏實實的配合，又何來不停業盤點最終的成功推進呢？

  客戶的管理變革，一方面來自于類似于不停業盤點推動過程的內在驅動，另一方面來源于客戶自身發展過程中的一些外部機遇。在國大自身發展過程中，追尋客戶的發展，結合當前技術的主流，海鼎項目組也及時形成了短信促銷碼營銷這種相對比較時尚的應用案例，使國大能夠很好地利用第三方電商網站的資源，提高便利門店的來客數和客單價，從而在激烈的競爭環境中脫穎而出。

小結

總結起來，項目上線1年以后，慢慢地會進入平淡期，就像一對結婚多年的夫妻，從熱戀時的狂熱和激情步入平穩持重的生活情感。在此階段，如果要想繼續推進企業信息化的變革，首先，零售企業自身要具備一定的能力，當面對企業深層次的管理問題時，有無壯士扼腕的勇氣和魄力；其次，零售企業要有一個合適的信息化推動主導者，即CIO，CIO不僅要從信息系統的角度去審視企業信息化的發展，更應該不斷地審視自身業務流程的不足，能夠從戰略的高度，找到企業發展過程中的業務和管理痛點，并協同軟件服務商一起形成適合于不同階段的解決方案，并推動企業的決策者一起去執行，在執行中不斷完善。

作為軟件服務商，除了要具備專業的素養和優秀的解決方案外，更重要的是要有一個深度了解零售企業，并跟零售企業有良好溝通和信任的團隊，伴隨零售企業的發展一起互補、融合、成長。回顧國大36524項目，我作為項目的實施者，有幸碰到了國大這樣優秀的客戶，并依托海鼎的服務力量、軟件產品和后臺支撐，與客戶一起創造了一個延續至今的信息化佳話。

信息化只有起點，沒有終點。國大36524的信息化歷程到今天也仍然只是一個開始。我相信，帶著雙方業已形成的默契信任，以及科學可行的推動方法，海鼎一定能夠助力國大連鎖取得更快速的發展，迎來更燦爛的明天！