4月25日起，萬達百貨正式迎來了孫靖寰時代。

　　在萬達百貨從規模向門店經營能力提升的戰略轉變中，此前名不見經傳的銀座集團副總最終進入萬達的法眼。在此過程中，丁遙的離開、來自廣百股份亢小燕的“失寵”，都成為這場一把手之爭的“副產品”。

　　然而，銀泰系的到來能否幫助萬達百貨實現經營能力的提升，從一方百貨霸主空降來的身份會不會讓孫靖寰重蹈亢小燕“考察期”的老路呢？

　　又一“空降兵”

　　沒有任何預兆，在4月23日遞交書面辭職報告的第三天，原銀座股份副總經理孫靖寰便正是履新萬達百貨總經理一職。與此前被看好的亢小燕相比，孫靖寰似乎更為幸運。

　　銀座股份內部人士透露，孫靖寰之前長期擔任山東銀座商城股份有限公司總經理一職，2012年底才被聘任進入集團上市公司工作，就職僅數月就選擇離職，可能因為同業薪酬更高，也可能這只是一個跳板。

　　從孫靖寰個人履歷來看，在門店的管理經驗是其優勢。出生于1960年，53歲的孫靖寰1999年開始擔任濟南銀座購物廣場副總經理，在2012年12月之前的時間里，其工作主要都在百貨門店，其中有7年的時間兼任采購部工作。而從2012年底至其離職前，真正在銀座股份擔任副總的時間不過短短4個月。
另外值得注意的是，孫靖寰長期所在的銀座百貨的國有企業背景。

　　山東銀座商城股份有限公司為山東省商業集團有限公司（簡稱“魯商集團”）旗下非上市零售資產。根據銀座股份2012年年報顯示，魯商集團、山東銀座商城股份有限公司為銀座股份前兩大股東，分別持股19.49％、7.51％。

　　對于為何選中孫靖寰，萬達集團內部人士透露，主要是因為萬達集團看中其山東銀座的工作經歷，在銀座的高速擴張中，有效實現了單店利潤率提升。該人士透露，未來5年，萬達百貨計劃平均每年新增20家店，2013年擬開19家店，成為全國門店數量最多百貨公司。

　　但是，銀座百貨的主要市場是在山東，并且其國有企業背景在其市場拓展上發揮著特殊的作用，雖然孫靖寰長期在百貨門店工作，但在國有企業的管理機制下成長起來的從業經歷又能夠為其在萬達這樣一個講究務實的企業里博得怎樣的優勢呢？

　　對于山東銀座百貨業務之所以能取得快速擴張的原因，孫靖寰曾表示，在于通過將百貨店分類成高檔店、區域店、時尚店、精品店四種業態，這樣既保證了擴張時本地化特色，又解決了連鎖企業規范可復制難題。

　　這雖然與萬達百貨期望實現的高端奢華店、精致生活店、時尚流行店、社區生活店的業態劃分不謀而合，有助于解決萬達百貨過往業態定位不清晰、品牌同質化，以及單店業績難以提升難題，并符合萬達集團董事長王健林提出的每家萬達百貨店都能體現出自己的差異化定位和特色的要求。

　　然而，這也不得不讓人質疑，銀座百貨的這種業態細分戰略又與孫靖寰本人有多大的關系呢？

　　“靈魂”的缺失

　　“無論是孫靖寰，還是之前的丁遙，包括空降而來亢小燕，在原來的企業都是非常出色的高管，但是在萬達百貨都沒有真正將自己的優勢發揮出來。”對于萬達百貨的頻降高管策略，有分析人士認為，這不是解決目前萬達百貨門店盈利乏力的根本途徑，而萬達百貨門店之所以經營能力普遍不濟的原因是這個企業“靈魂”的缺失。

　　在空降丁遙以來，萬達百貨取得了預期中的發展，在全國已經有了近60家門店的規模，而在這一過程中，丁遙等萬達百貨的核心高管也已經成為最了解萬達百貨軟肋的管理層。但恰恰在萬達百貨的戰略轉型中，萬達集團選擇了更換核心高管的方式。

　　這在一定程度上可以看出，萬達集團在包容性方面的欠缺。丁遙、亢小燕、孫靖寰，為什么萬達百貨沒有將這些人有機地結合在一起，而是非要有個非此即彼。一家企業如果沒有自己的核心企業文化，也就如用鋼筋混凝土構建的企業大廈，雖然價值不菲，但缺乏核心競爭力、生命力。試問，萬達百貨的核心競爭力又在哪里？

　　這說明，在貌似強大的萬達集團體系里，并沒有培養出自己的核心人才，甚至是高管團隊，這或許也是王健林最為頭疼的問題。

　　“孫靖寰長期以來在一家區域型百貨企業里擔任經營管理工作，對于萬達百貨這樣一家全國性企業來講，更多的是需要對整體經營特點的把握與決策，這對其來講是一個很大的挑戰。”對于孫靖寰接掌萬達百貨，分析者認為，萬達百貨頻頻采用空降高管的策略并不能有效解決萬達百貨的經營軟肋。

　　實際上，早在丁遙離開、亢小燕空降萬達百貨以來，對于萬達的用人戰略，業界就有評論，甚至發出“誰來都一樣”的慨嘆。表面來看，這是由于萬達集團百貨人才匱乏使然，但更為根本的則是體現出萬達集團企業文化的缺失。萬達百貨更像是生生拼湊出來的57家門店，相互之間并沒有形成一個強大的經營合力。

　　大膽猜想一下，如若孫靖寰不能有效改善萬達百貨門店的經營效率問題，下一步該怎么辦？還要繼續空降高管？

　　“企業文化很重要，它能將一名基層員工培育成核心高管，同樣也能把一名出色的高管影響成庸才。”作為萬達集團的掌門人來講，王健林真的應該放緩一下腳步，認真考慮一下該如何進行企業人才梯隊建設以及企業文化的構建，尤其是培養出自己的核心高管團隊。
　　（中國商報·超市周刊 記者 劉朝龍）

萬達百貨是溫室里的花朵，不是短兵相接肉博戰出來的。但是百貨作為MAIL的功能性設置又無法讓上層狠下心讓百貨通過博弈來提高競爭力。

那么在“百貨是作為MAIL的基本不可或缺的功能性設置”這一環境背景下，短期內大幅度地提高銷售是不可能的，在平衡銷售和成本之下，應選擇積小步慢拓進。

替萬達百貨說句公平話，其它百貨公司是有選擇權和討價還價的余地的，但是萬達百貨卻沒有，百貨公司選址時所應當具有的商業環境被更龐大的MAIL所代替，但是兩者所需要的商業環境并不是簡單的等號。。

濰坊萬達把濰坊中百總經理王亮行挖去了，搞政府關系需要老國企背景。