沒有隊伍和管理做基石，再好的方案都將化為“水中月，鏡中花”。隨著企業快速地發展，沈陽乳業營銷隊伍及管理狀況已明顯落后于市場的發展和變化。當“輝山純”成功上市之后，沈陽乳業又與聯縱智達開始了新一輪的合作——聯縱智達為沈陽乳業進行營銷體系全面診斷、分銷通路規劃設計、營銷管理體系規整與設計。
沈陽乳業：商戰連三年 智謀值千金 （下）
文/聯縱智達集團副總裁 薛寶峰
“輝山純”的上市雖然取得了令人滿意的業績，但合作雙方心里都非常清楚，這種短期的熱鬧并不能代表永遠的繁榮。喧囂過后，最后能從硝煙中從容走來的勝利者一定是具有扎實功底，且訓練有素、行為有矩、章法有序、眼明手快的團隊。
健全的營銷隊伍和組織管理體系是任何推廣方案實效實施的根本保障，沒有隊伍和管理做基石，再好的方案都將化為“水中月，鏡中花”。隨著企業快速地發展，沈陽乳業營銷隊伍及管理狀況已明顯落后于市場的發展和變化。于是，當“輝山純”成功上市之后，沈陽乳業又與聯縱智達開始了新一輪的合作。
“輝山純”成功上市，除了優秀的新品上市策劃方案之外，與國企員工吃苦耐勞的敬業精神也密不可分。但除了敬業、吃苦精神之外，沈陽乳業的營銷隊伍與營銷管理體系已遠遠跟不上市場發展的步伐，甚至已經成為限制企業發展的瓶頸之一。沈陽乳業管理層缺乏承上啟下的中間環節，出現嚴重的斷層，公司高層事無巨細，什么事兒都必須親自抓。他們一方面要承擔企業長遠發展規劃、調度資金、協調相關部門、規劃新廠等戰略決策層面的大事，另一方面還要為新品研發、上市推廣、廣告創意甚至經銷商投訴處理這樣的具體事務費盡心機。
在與公司高層領導的交談中，我們得出這樣的觀點：“沈陽乳業到底能走多遠，全看我們擁有多少優秀人員和管理手段”；“沈陽乳業要做大、做強，要走出家門面向全國，單憑目前這支隊伍是很難勝任的。趁目前發展勢頭正猛，我們必須加快營銷隊伍與管理體系的建設。”
在達成共識的前提下，聯縱智達于2000年9月再次派“大兵”進駐沈陽乳業，開始了“沈陽乳業營銷管理體系全面規整與設計”的咨詢服務作業。
欲建營銷隊伍，先定市場格局
我們的思路是，根據沈陽乳業的市場拓展方向搭建新的營銷體系，以期兩者能貼合得天衣無縫。
由此，我們先制定了沈陽乳業市場拓展三部曲。
第一步，攻打本土市場，實現區域壟斷。建議短期（一年）內仍將沈陽市區作為重點市場,固守家門，擴大鮮奶消費群，做區域壟斷者；
第二步：夯實遼寧省內及周邊區域。周邊地區可暫時依據“經銷商導向”為開發原則，即大力開發合適的經銷商，將市場運作交予經銷商，由沈陽乳業提供指導和幫助，加強對經銷商的管控力度，提供海報、POP、促銷品等促銷工具，更多的市場投入則以經銷商為主；
第三步，拓展東北三省城市市場。東北之外的區域，選擇性打造“樣板市場”，少作投入，以磨練隊伍、總結經驗和教訓、提煉運作模式為主要目的，為今后大規模運作全國市場打下一定基礎。
為了確保沈陽市場液態奶的區域壟斷者的低位，保證80%-90％以上的市場份額，聯縱智達建議輝山奶在沈陽市場液態奶層面上應采取“全面競爭策略”，競爭對手包括在沈陽市場的全國一線品牌，本地其他液態奶企業，費液態奶類乳制品等。 “全面競爭策略”就是指不單一鎖定某一個或某幾個競爭品牌，而是以除沈陽乳業輝山奶之外的所有液態奶以及液態奶的可替代產品為競爭對手或假設競爭對手，站在沈陽市整個液態奶行業甚至政府的高度（就像二戰后日本政府倡導“一杯牛奶強壯一個民族”、印度政府曾經提倡開展“白色革命”那樣），以“全民健康大使”的身份和形象，針對沈陽市民開展一系列的說服教育工作，大力宣傳日常飲奶的好處，極力推廣液態奶——當然，與輝山品牌的掛接自然是必需的前提和目的。
夯實市場基礎，設置合理營銷體系
根據半年多的了解和深入交流，結合沈陽乳業實際狀況以及未來5年發展規劃，聯縱智達開始著手全面打造沈陽乳業的營銷體系。設立“沈陽乳業營銷中心”，該中心的規格高出其它部門半級，以此凸現營銷工作在整個企業內部的高度與重要性，也便于營銷主管人員與其它相應部門的橫向溝通與協調。由公司副總直接擔任“營銷中心”經理，營銷中心內部設置了6個運作部門。由于液態奶分銷通路特殊，“奶道”與商超等一般商業渠道的運作模式和管控方法區別甚大，故建議將兩個部門平行獨立，統一歸營銷中心管理。這就使得沈陽乳業的基層營銷部門較一般的食品企業多了一些，由此也帶來對中層管理人員數量和專業對口性、實際操作能力等方面的要求。
在接下來的幾個月里，聯縱智達多次與公司高層管理人員面對面地溝通，討論沈陽乳業的營銷組織架構、崗位設置、人員招募等問題。在取得一致意見之后，先后設計并遞交了多份作業設計文案，如《沈陽乳業分銷通路規整與設計》、《沈陽乳業營銷會議制度手冊》、《沈陽乳業市場人事招聘及業務培訓手冊》、《沈陽銷售部營銷手冊》、《外埠銷售部營銷手冊》、《沈陽乳業新市場開發原則與流程手冊》、《直送營業部營銷手冊》、《市場部工作手冊》、《輝山品牌零售終端生動化管理標準執行手冊》、《沈陽乳業營銷人員績效考評標準與實施細則》等。有了這些手冊后，舊的經驗式的營銷管理被改造成科學的系統化的管理制度。沈陽乳業的整個營銷體系健全嚴密了很多。
品牌延伸：借力“輝山”，巧創副品牌
在改革營銷體系的同時，聯縱智達還建議沈陽乳業應盡早開始對品牌進行規劃與設計，這其中包括對“輝山”的再造。
建樹一個強勢品牌是非常地不易，絕非是起一個響亮的名字，狂打一通廣告那么簡單。這是一個錯綜復雜、細致入微、持之以恒的系統工程。但一個好的品牌名稱是成功的基礎，其真諦在于創建一個獨特的、能夠引起顧客共鳴的“聲音符號”，推動企業價值建設，增強品牌的認知度，給消費者留下獨特的積極印象。在沈陽市民看來，“輝山”無疑具備了一個好名稱的基礎。
但一個企業，依靠一個品牌獨撐天下，還是顯得過于單薄，而且風險巨大。我們的做法是，開發沈陽乳業副品牌。輝山品牌由于深得天時地利人和，加上通過沈陽乳業人艱辛的努力，已成為沈陽市民最為喜愛的地方品牌之一。
于是，我們在盡量用足“輝山”已有影響力的前提下，巧妙的進行品牌資產“轉移”——趁輝山品牌正火之時導入副品牌，初期以“輝山XX”的聯合品牌形式面對市場，待XX在輝山的照耀下逐漸被消費者熟悉和喜愛時，再將兩者剝離，讓XX成為一個獨立的品牌，從而完成新老品牌的交替和品牌的升級。而且建議XX這一副品牌在初期要盡量用于輝山系列產品中的高檔奶部分，借以拉升XX品牌的市場形象。
與沈陽本地及周邊地區雜小乳制品企業相比，沈陽乳業的實力和企業規模都堪稱“巨人”。尤其是投資兩億元，全套引進目前世界最先進乳品生產及包裝設備以及新近剛竣工的輝山新廠區，日產能可達400噸，堪稱國內單體乳品制造企業之最。但是與“光明”、“伊利”、“三元”等具有上市公司背景的大企業相比，沈陽乳業的實力與科技背景還是難以抗衡的。尤其是地處沈陽這個曾經以重工業聞名全國的城市，生產科技、歷史背景、企業聯想等都很難找到突破口。在奶源方面，沈陽就更不占據優勢，一想到沈陽，許多人就想到煙囪林立、滿天灰塵，與“內蒙古大草原”根本無法相提并論。當然，聯縱智達也可以跳出產地、奶源、技術等地緣背景，給“輝山”極其副品牌“強加”一些純粹感覺上的內涵。但這樣訴求太繞彎子，且震撼力不強，競爭力不足，這種想玩感覺而到了最后卻沒了感覺的失敗企業比比皆是。同時， “一生一世不缺鈣”的廣告語一方面已不適應眼前的市場環境，同時也受到了當地一些“責任感特強”的老先生們的置疑。據說沈陽兩會期間就有代表對此提出了意見，并通知各大媒體停播這一類語言的廣告。因此，“輝山”不想變也不行了。
面對“好牛好奶100％”的上海“光明”、“來自內蒙古大草原”的“伊利”、以價格和終端促銷見長的北京“三元”等國內乳業巨頭的大舉進犯，以及當地二三類廠家在渠道與終端方面的蠶食，沈陽乳業除了在產品品質、品種與價格上予以迎面阻擊，在分銷渠道和銷售終端上建造壁壘，在宣傳、促銷、公關和廣告上發揮集中優勢之外，還必須在品牌塑造方面標新立異，優于其它競品品牌。然而，在提煉“輝山”及其副品牌核心價值與核心訴求時，聯縱智達卻一度陷入了僵局。
在進行輝山副品牌創意時有一段小故事。當時，沈陽乳業研發了一個口感非常不錯的產品“輝山酸乳酪”，聯縱智達建議給這個產品起個副品牌，權當嘗試。而沈陽乳業的老總更多關心的是這個產品的廣告語應該是什么，說希望以后沈陽人一進酒店別先喝酒，應該先點“輝山酸乳酪”。聯縱智達創意總監張明輝聽到這句話，一下子睜開他那雙小眼睛說“好！我們這個產品的副品牌就叫‘仙點’，組合起來叫‘輝山仙點’！”。接下來又陳述了他的理由：首先，“仙點”字面解釋就是神仙的點心或神仙點的食物，而牛奶正是大自然中除母乳之外人類最好的食物，加之沈陽乳業生產工藝的“巧奪天工”，可不就是仙點嗎；其二，從發音上看“仙點”和“鮮點”同音，是說我們的奶比別人的要“鮮一點”，這說明牛奶的品質好呀；此外，至于酒店奶的廣告語就叫——進酒店，先點“仙點”……
沈陽乳業以往的廣告詞取得過較大的成功。“一天一杯輝山奶，一生一世不缺鈣”之類的產品功效訴求，雖然顯得有些老土和直白，但在市場啟蒙階段，這種單刀直入、赤條條的功效訴求也確實起到了快速的拉動作用。隨著全國人民日常飲奶量的逐步上升，以及沈陽乳業連綿不斷的說教，沈陽市民人均飲奶已由三年前的7kg人/年增長到現在的14.3kg人/年。雖然與南方一些城市比較仍屬偏低，但在三年中發生如此之大的變化也不得不稱其為“奇跡”。
碩果體現暖心窩
從2000年5月到2002年5月的兩年多的時間里，沈陽乳業無論是在區域市場的拓展規劃方面，還是在沈陽市場的宣傳與競爭手段、隊伍建設和渠道網點擴張方面，都認真、扎實地堅守著新的經營策略。兩年多的時間里，聯縱智達沒有間斷過為沈陽乳業提供專業的營銷咨詢服務，雙方的合作也取得了巨大的成功。
截止到2002年5月，輝山奶在沈陽液態奶的市場占有率已達90％，日銷量近300噸。且由于奶源價格相對低廉，生產及市場費用相對較低，輝山奶的利潤率也大大高于國內其它品牌，2001年銷售收入2.9億元人民幣，利稅3678萬元，預計2002年利稅可達6000萬元。根據為輝山乳業作上市改造的華泰證券評估，僅‘輝山’品牌積累的價值，就不下1個億。目前沈陽乳業已躋身中國乳業五強。而2001年央視調查顯示，輝山奶的區域品牌忠誠度高達95.3％，為全國乳業第一。
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三度牽手，聯縱智達再創奇跡
2002年2月，聯縱智達又承接沈陽乳業一筆新的業務——輝山屋頂包產品上市全案企劃。通過2002年年初對沈陽及周邊地區乳品市場的詳盡走訪，聯縱智達再一次深刻感受到了市場的變化。也許是看到了沈陽市場巨大的消費能力和潛力，也許是出于自身的戰略布局安排，近年來“伊利”、“三元”、“光明”、“龍丹”、“帕瑪拉特”等乳業大戶、老戶紛紛加大了開拓沈陽市場的力度，除了廣告宣傳和終端爭奪外，“伊利”等推出了價位較低的副品牌產品，借以爭奪“輝山”的中低端消費人群。其它一些不知名的小企業似乎也被沈陽乳業“賺大錢”的傳說所誘惑，紛紛推出五花八門的乳制品，憑借小企業的靈活和沈陽市場廉價的勞動力，大玩人海戰術，像掃街一樣專攻三類以下的中小型終端，大幅讓利，從底層挖“輝山”的墻角。聯縱智達甚至發現個別區域一些從未聽說過的雜小品牌乳制品小店覆蓋率已經達到跟“輝山”不相上下的地步。雖然眼前的實際銷量與“輝山”還不可同日而語，但此類品牌眾多，假以時日，其累計銷量不可小覷，且一旦“長大”，也將會成為“輝山”的難纏對手之一。
2002年3月，聯縱智達遞交了方案。由于文章發布時尚未到解密期，本文無法披露其具體內容。不過我們獲知，在方案中，聯縱智達建議利用本次輝山屋頂包上市之機，重新規整和定位輝山品牌與核心訴求，并對渠道、終端等一些要素進行全面盤正，對各方競品進行全面回擊。也許，現在沈陽的讀者已經在市場上感受到這個新方案的一些措施了。
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