序—獻給為零售防損奮斗的人

寫下這個標題的時候，我問自己：“我是誰？”我有何德何能來點評零售防損業(yè)界前輩的著作。是為了出名嗎？這個似乎談不上，因為我有名字了；是為了套近乎嗎？我與書中的四位作者從事的是不同行業(yè)，且素不相識，沒有這個必要；兩個都不是，那就是為了“挨板磚”，這個我真的很需要，但不是主要的。

在零售防損圖書市場上，關(guān)于防損的書籍并不少見。你在任何一家圖書市場或圖書網(wǎng)站都能找得到，但由國內(nèi)著名零售企業(yè)高管共同創(chuàng)作的防損專業(yè)書籍并不多見。如果把圖書分成學院派和實戰(zhàn)派的話，《零售防損策略》這本書是當然的實戰(zhàn)派創(chuàng)作完成的。

作為一個熱愛防損，并把防損培訓與咨詢作為終生事業(yè)為之奮斗的我來說，能夠通過一本書的學習來與防損前輩進行一次溝通與對話，是我的幸運。

在國內(nèi)防損發(fā)展薄弱的大環(huán)境下，所有為了防損行業(yè)的發(fā)展付出努力的人都值得尊敬。沒有他們的探索與推動，就沒有我們的成長與進步。

謹以此篇博客獻給所有為了零售業(yè)防損發(fā)展而努力奮斗的人。

（1）防損在企業(yè)中的定位

《零售防損策略》對于防損在企業(yè)中的定位是沿著防損部發(fā)展歷程這條主線展開的，防損部的發(fā)展實際上與中國零售業(yè)的發(fā)展階段是相輔相成的。

從保安到防損部、從防損部到資產(chǎn)保護部的發(fā)展歷程，一方面來源于零售業(yè)迅猛發(fā)展的客觀需要，成本增加、控制力減弱、內(nèi)部舞弊突出、突發(fā)事件增多等；另一方面來源于企業(yè)對防損價值的認識提升。這種對防損價值的認識更多的來源于企業(yè)的現(xiàn)實損失。換句話說，對防損價值認識的提升是用“真金白銀”換來的。

作者認為，防損在企業(yè)中的定位是通過評估和分析企業(yè)的運營風險，采取相應的措施減少企業(yè)損失，提升企業(yè)利潤。此觀點和內(nèi)部控制的理念很接近。

【核心觀點】

1、防損部要從被動地“防”變?yōu)橹鲃拥?ldquo;保”。

2、不同的企業(yè)面臨不同的風險，同一個企業(yè)不同階段面臨的風險也是不同的。

3、企業(yè)的任何一個活動都必須有防損的理念。

4、防損部在本質(zhì)上屬于“風險控制部門”。

5、全員防損思想是企業(yè)防損的核心之一。

【民營超市防損的定位】

“不同的企業(yè)面臨不同的風險，同一個企業(yè)不同階段面臨的風險也是不同的”。這句話非常有道理，“不同的企業(yè)面臨不同的風險”是由企業(yè)所涉業(yè)態(tài)、管理能力及老板的控制力決定的，比如單做便利店業(yè)態(tài)的與單做大賣場業(yè)態(tài)的，銷售規(guī)模相同，面對的風險是有很大差異的，大賣場業(yè)態(tài)有電梯事故的風險、便利店沒有電梯，也不存在這種風險。

“同一個企業(yè)不同階段面臨的風險也是不同的。”我做的一個客戶在09年的時候發(fā)展規(guī)模在幾千萬左右，損耗的隱患、安全的隱患、舞弊的隱患也存在，但基本在老板的控制范圍當中。01年我又去的時候，規(guī)模已經(jīng)有幾個億了，火災的隱患、舞弊的隱患、損耗的隱患增加了幾倍，已經(jīng)超出了老板的控制能力。這個案例充分說明，“同一個企業(yè)不同階段面臨的風險也是不同的”。

那么，對于涉及不同零售業(yè)態(tài)及不同發(fā)展階段的民營連鎖超市，他們的防損需要如何定位呢？

從內(nèi)部控制的角度，無論企業(yè)發(fā)展規(guī)模大小，防損的定位在本質(zhì)上都是通過控制較少漏洞和風險，維護企業(yè)利潤。但在不同發(fā)展階段實現(xiàn)維護利潤的方式上，需要區(qū)別對待。

首先；需要將防損與防損部分開。防損部的定位不能等同于防損的定位。防損部只是實現(xiàn)防損功能的部門而已。防損是企業(yè)進行內(nèi)部管理控制、減少漏洞、降低損失、維護利潤的活動。任何部門在進行自我管理時都有防損的職能，通過部門管理減少漏洞、降低損失。

其次；完善及優(yōu)化超市的各種管理流程、如采購流程、營運流程、財務流程、信息流程、配送流程、HR流程等，通過流程形成的管理氛圍來消滅“控制真空”及“三不管地帶”。在流程逐漸完善的情況下，再考慮組建專職的防損組織（防損部）。從銷售規(guī)模的角度，我個人的測算的標準是年銷售3—5億以上的企業(yè)需要考慮建立獨立的防損部，3個億左右的，防損、安全及調(diào)查的職能由營運部行使就可以。5億以上的需要考慮建立具備內(nèi)審、損耗控制、食品安全、風險防范、防損團隊管理等職能總部防損隊伍。

《零售防損策略》告訴我們，企業(yè)的任何一個活動都必須要有防損的理念和全員防損的思想。

我們在防損咨詢實踐中，對于銷售規(guī)模不足5億的企業(yè)，會在營運部增加損耗控制、消防安全、食品安全、全員防損的職能；在財務部增加采購合同、營業(yè)外收入、費用控制、工程審計等職能。

我一直堅信，任何的理念都不如行動和實效重要，我們所認為正確的防損理念，在實際操作中并不見得能夠?qū)崿F(xiàn)。比如銷售規(guī)模不足5億的企業(yè)，防損的重點不是把所有防損的職能都并到一個部門（這個階段的企業(yè)老板就是最大的防損部門），而是如何讓他們先轉(zhuǎn)起來，先去實踐中摸索經(jīng)驗、培養(yǎng)人才。這一點很重要。就好比一個家庭生了五個兒子，是先和這五個兒子分家還是先考慮培養(yǎng)他們獨立生存的能力呢？在五個兒子很小的時候，打打短工，鍛煉一下，掙點小錢。結(jié)婚了成家了，再把他們分出去、各過各的。

這個例子，和我上面說的民營超市防損定位的實現(xiàn)方式是相同的，處在發(fā)展期的民營連鎖超市，首先要通過各部門的內(nèi)部管理來實現(xiàn)防損的職能；在內(nèi)部各部門成熟完善之后，再組建“大防損部”。其次，防損不是“做起來”的，是“抓起來”的，老板要去抓，老板不抓，啥也不行！最后，全員防損不是全員抓小偷，而是讓全體員工參與到流程控制環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞、獻計獻策制定控制措施。多數(shù)情況下，最了解漏洞和控制方法的是我們的員工，而不是高層。這一條對什么階段的超市都適用。