在鬼哥的《關于定價一些事》中，提到了目標客戶、品牌調性、成本以及渠道等四個層面對定價的影響，個人更喜歡鬼哥對品牌調性以及渠道體系的分析。

　　先看品牌調性：

　　“20年前品牌成功的推手是出色的大創意，你需要熟悉細分市場的目標客戶的購物習慣，70%的成本用在傳統媒體渠道推廣及PR公關，好的創意讓你的產品在競爭對手中脫穎而出，達到銷售的目的。然而到了2013年，客戶的欲望更加強烈，品牌還是品牌，新媒體的出現讓客戶細分的更明顯。每一個品牌、每一家店鋪都是一個藝術的主體，不可被取代。

　　LV和麥包包，一個是奢侈品，一個是淘品牌，對于功能需求方面，二者沒有區別，之間的價格差異是因為他們的品牌調性的區別 ，但都有他們很大的市場，說明欲望可以催生品牌調性的細分化差異。”

　　在跟一位百貨電商副總聊天的時候，他說發現了這樣一種變化：以前用戶很喜歡用“價格排序”按鈕，但現在這種點擊已經在大幅減少。這背后說明的問題在于，靠規模化成為的價格雖然還是殺手锏，但用戶對價格的敏感度已經在降低，轉而更關注品牌調性以及產品是否滿足自己的某種特定需求。這對于很多垂直電商而言，應該算是一個好消息。

　　剩下的問題就是在于品牌調性、產品如何與細分的客戶群需求進行匹配，這個對運營的能力要求更高。大平臺未必愿意做，這是精細化運營者的機會。

　　再看渠道體系：

　　“化妝品屬于標品，每一個品牌的SKU很固定，價格區間很固定，同時還伴隨著假貨、水貨價格的沖擊。大家可以在供銷平臺看一下佰草集、相宜本草的供應商的運營策略，控制最低價位銷售價格的同時給分銷商較高利潤，完成銷售目標后給予分銷商運營費用的補貼。這樣分銷商既不會擾亂價格市場，亦能有很好的回報，配合自己店鋪的推廣來提升成交，爭取運營費用補貼。再看一下the face shop這個品牌的供應商，同樣卡住了最低零售價格，但單品的毛利最低只有幾毛錢，最高不超過3.5元。

　　跟定價相關的層面總結一句話：如果大家有分銷渠道，一定提升單品的價格，以完成分銷渠道的拓展，給予分銷商較高利潤。”

　　關于定價邏輯，我聽到的一個版本非常有趣，那就是有兩種截然想法的定價邏輯：傳統品牌商一般是要先確定吊牌價，然后再折后做售價，其中吊牌價是按照消費者的時差承受度、競爭力等多種因素來定的，價格可伸縮空間較大;自有品牌電商則是由原價或成本價基礎上，加上對競爭對手的分析，一下出一個特惠價，一旦遇到多輪大促打打雞血，幾乎沒有再降價的空間。

　　這里引出幾個問題：第一，就是我們常常被無數人提及的常識——線上一定會比線下便宜，這個常識本不應該是正確的常識，而且也讓很多自有品牌電商處在定價的尷尬地位，比如你一旦超過400或500，幾乎很難賣出去。這不能不說，早期淘寶對網購用戶的這種低價教育確實根深蒂固了;第二，一個傳統企業做線上和線下的定價策略，一定要綜合考慮分銷商的承受能力與盈利空間;第三，前一輪的自有品牌電商實際上在定價方面是交了學費的，給自己預留的空間太小。

　　【門檻的藝術】

　　楊欽可能是電商界最有底蘊的記者，人帥，深藏不露，只見過一次，但每每他有文章出來，我一定是第一時間拜讀。不過，有位女性朋友說，她更喜歡天下網商的主編許維，我回了兩字：花癡。實際上，兩個人都蠻帥的。

　　他在《唯品會的閃購模式，你學不會!》里面提到了一個很重要的命題，那就是在人人唯品會的時代，唯品會的真正門檻在哪里?他有這樣的判斷：

　　看渠道體系：

　　“唯品會真的是‘閃’購。因為單款商品的庫存極少，消費者必須得搶。閃購定時上新的策略雖然給后臺系統帶來了壓力，增加了基礎建設的成本，但節約了消費者逛的成本。這也解釋了為什么閃購大部分的成交來自上線后的頭兩個小時。

　　但這種沖動型消費也帶來了副作用：唯品會整體的退貨率約為20%，服裝品類的退貨率更是高達28%。由于唯品會給予消費者15元的退貨運費補貼，這增加了唯品會的物流成本。

　　唯品會只退不換。因為唯品會的SKU極淺，消費者因顏色、尺碼等不滿意而產生的換貨需求并不一定能得到滿足，而且會拉長公司與品牌商的結算周期，所以唯品會并不提供換貨服務。

　　唯品會分倉分站。唯品會目前分別在廣州、上海、北京、成都四個城市建立了倉庫，相應地開通了四個分站，這四個分站每天推出的特賣會各不相同。同樣因為閃購的SKU極淺，唯品會很難將同一款產品在不同的倉庫間分倉存放。而為了盡可能地降低配送成本，跨區配送不被鼓勵。所以，品牌商的產品在哪里入倉，就在哪里上線，即“分倉分站”模式。

　　這也是閃購與團購很重要的一個區別：團購的庫存窄而深，閃購的庫存寬而淺。2011年12月，唯品會推出團購頻道，但團購的成交占比不到5%。閃購的基因并不適合團購。”

　　今天還與一些電商人士聊了一下這篇文章，用匿名的方式寫寫他們的觀點，也算是對這篇好文的一個有益補充。寫出來也是為了有益行業探討，希望這些跟我聊天的大佬們多多見諒了。

　　A：其實唯品會的模式很多電商還是能學會的，關鍵是否靜下心，用多長時間。比的不是誰牛而是誰犯錯少。當然犯錯少而又不過度保守，本身就是牛了。

　　B：對于唯品會的閃購用戶出行兩極分化導致老用戶流失嚴重的問題，還要看數據夠不夠，如果不對用戶進行分層分析，結論會有風險。從邏輯上上，這個判斷是對的，但還要看邏輯的條件和邊界。比如你營銷拉來了過多的非目標用戶，流失多是合理的。不細分就是沒有洞見。(補充一句：未來靠譜的電商將是善于和敢于舍棄的電商，此話先放在這里了)

　　C：關于唯品會分站模式的愿意還不應該是庫存寬而淺的問題，而是要解決如下問題，一是同一品牌場次過密，沒有稀缺感，最好辦法就幾個分站輪著來;二是區域節氣問題，比如從氣候角度，夏裝是從南輪向北，冬裝是從北輪向南;三是解決本地配送問題，北上廣成，幾乎都可以大面積覆蓋。

　　D：唯品會的退貨率高，除了跟鞋服品類相關，還有尺碼不符、質量問題以及只退不換的設計，改善這個三個方面的投入可能會帶來更好的產出。不過，也可以采用成本轉嫁的方法，比如設置紅線，超過的部分由供應商進行補貼，也促使供應商規整品相，工作前移。不過這有個前提，就是唯品會要有獨霸天下的地位。

　　【節奏的藝術】

　　在沒有經過鴉總同意的情況下，我講他的《貨or人?》一文貼到了我們的中國電商俱樂部。好在文章不長，先貼在下面：

　　1、商家們很悲催，這么幾年下來除了賣貨還是賣貨。不管是低價還是什么，拼來拼去都是在拼一個東西：優質供應鏈。

　　2、對于商家來說，只搞定貨的問題是不夠的，比貨跟重要的是人，是消費者。不抓住、留住消費者，永遠都是在幫別人賺錢，沒有根基。

　　3、當下，三個問題是值得商家們重視的：全網銷售、全網營銷、全網運營。

　　全網銷售：不在某一個平臺上吊死。

　　全網營銷：盤活客流，多方引流。

　　全網運營：和消費者做朋友，建立根基，做長期的生意。

　　總之：貨和人都重要，人比貨更重要。缺任何一個就像缺了一只手。

　　實際上，我喜歡鴉總這篇文章有兩個原因：一是談到了貨品與用戶的匹配問題，這個是精細化電商運營中很重要的一個突破點，只是目前做好的很少;二是提到了全網分銷正面臨的一些大轉變。

　　這個轉變跟淘寶及天貓生態的“惡化”有很大關系，有這么幾句我聽見的又耐琢磨的話分享一下：現在，哪些曾經風生水起的淘品牌，一旦是完全跟著天貓節奏走的，現在基本沒有太多聲音了。但同時，在淘寶和天貓平臺上做生意，又是最需要講政治的。(補充一句：現在天貓又在要求品牌在618大促站隊了，一種純粹防御京東的策略。)

　　有一位我剛結識的電商人說：“企業該據自己所處的發展周期和產品定位選擇合適的,適合的電商平臺,過分渲染全網銷售、全網營銷以及全網運營會造成模糊產品定位，簡單資源配置，企業管理和渠道運營的不能有效聚焦，其結局自然可知。”

　　實際上，這就涉及到一個很重要的話題，那就是電商該如何保持節奏，這種節奏既要讓平臺商覺得你很講政治，但又要不能自己吃虧。要知道，現在天貓的方式基本上是一年下來各種打雞血的大促，這會導致品牌商最終處在“1天賣新品、364天賣庫存”的尷尬境地，盈利就更是難上加難。

　　其實，大致是存在占比約在1%多點的隱形淘品牌，他們基本做到了以上兩點，保持了自己的節奏，悶聲賺錢，比如一個南方做鞋類的電商，但從不接受媒體采訪。

　　當然，對很多有技巧的傳統品牌商來說，也有一些辦法，比如在平時基本上是悄悄提升產品單價，這意味著別人打小雞血降價的時候它基本小降一點點，貨基本上賣不太動，但一到雙十一這樣的大促，它一下五折將貨品全部售罄，從而一舉扭轉被動局面。

　　多說兩個故事：唯品會的成功最關鍵的一環其實是流血上市，上市給了它很好的品牌背書，才有了品牌商的青睞與支持，以及模式深耕的機會。而在唯品會上市之前的幾個月，凡客也在謀求融資上市，結果無疾而終。

　　一個流血了，一個沒有流成血，就出現了一種天上與地下的結局對比。我想說的是，電商要善于把控自己的發展節奏，即使在被資本綁架的情況下，也要盡量做到這一點。
　　（天下網商　劉琪）