樹敵：成為頂級企業(yè)的秘訣

（文/金沐）

縱觀人類歷史，為何戰(zhàn)爭頻發(fā)，不可避免？

百事可樂何以能和可口可樂平分天下？

小米手機(jī)為何可以實(shí)現(xiàn)屌絲的逆襲？

諾基亞為何被蘋果和三星擊潰？而今卻又憑借win系統(tǒng)突圍？

人人網(wǎng)為何大言不慚宣布微信是其最大的對手？

大潤發(fā)為何能在中國超越連鎖大佬沃爾瑪？

    無數(shù)事實(shí)證明，企業(yè)不要成為獨(dú)孤求敗，制造一個(gè)敵人，是企業(yè)永葆競爭力、創(chuàng)造力和青春活力的秘訣！

    讀史可以明智，讓我們再次回味百事和可口的競爭案例：

曾經(jīng)，可口可樂從創(chuàng)業(yè)伊始，就占據(jù)了美國軟飲料行業(yè)中的統(tǒng)治地位。那時(shí)的可口可樂不是傲視群雄，而是環(huán)顧一圈，找不到一個(gè)可以跟自己掰掰手腕的對手，值得一提的第二位公司更不知在哪里。堪稱飲料業(yè)的獨(dú)孤求敗。

1919年，百事可樂誕生了。但人們的觀點(diǎn)是：“在可口可樂的意識下，百事可樂很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。”

面對可口可樂這樣強(qiáng)大的對手，一是不能膽怯，唯唯諾諾，當(dāng)孫子，那永遠(yuǎn)沒有出頭之日。二是不能蠻干，意氣用事，硬碰硬，弄個(gè)雞飛蛋打，得不償失。這兩點(diǎn)，百事可樂都回避了。他們有勇氣和膽識，又狡猾多變，在追著可口可樂進(jìn)攻的同時(shí)，還繞著打，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，一點(diǎn)一點(diǎn)地與可口可樂“分爭”市場。

通觀早期百事可樂與可口可樂之間的競爭，有點(diǎn)“永爭第一，甘當(dāng)老二”的味道。應(yīng)該說，這個(gè)戰(zhàn)略是正確的。

百事可樂之所以成功就是“識時(shí)務(wù)者為俊杰”——斯蒂爾審時(shí)度勢，放棄了以前的戰(zhàn)略，從“跟隨者”向競爭者靠近，進(jìn)而成為超越者。也就是所謂的“樹敵戰(zhàn)略”

百事將可口這個(gè)當(dāng)時(shí)的碳酸飲料老大作為假想敵，甚至叫板，本身就是在快速抬高自己的身價(jià)。比如人人網(wǎng)最近放出口風(fēng)，說微信才是其最大的競爭對手，盡管會(huì)有人譏笑，但只要人人網(wǎng)能夠快速行動(dòng)，利用制造話題后的媒體和大眾的關(guān)注和傳播，推出新的產(chǎn)品，則其進(jìn)步也是巨大的。在對可口的叫板后，百事做的很巧：

首先，百事可樂對市場的細(xì)分非常成功。他們沒有與可口可樂進(jìn)行全面接觸，而是依據(jù)市場需求的變動(dòng)，調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，以占領(lǐng)年輕一代的消費(fèi)陣地為基礎(chǔ)。這一仗打得快而猛，沒等可口可樂回手，已經(jīng)造成了“絕殺”，年輕一代已被“籠絡(luò)”住了。

鞏固年輕一代市場的好處有兩個(gè)：在內(nèi)部，樹立了信心，這是最關(guān)鍵的，百事可樂擺脫了自己的“窮酸”帽子，而且實(shí)力大增；二是在市場上贏得了挑戰(zhàn)者的勇敢形象，在崇尚競爭的美國人面前，這種個(gè)性很容易賺得贊賞。

再有，百事可樂并沒有為一時(shí)的小勝而喘口氣，而是積極開拓新市場，樹立自己“大眾可樂”的形象，輻射更大的市場。

企業(yè)最忌諱的是小福即安。在這點(diǎn)上，百事可樂無疑是個(gè)一往無前的市場斗士。

至于百事可樂在促銷上的一些小伎倆，在關(guān)鍵時(shí)候，也起到了為大戰(zhàn)略實(shí)施推波助瀾的作用。尤其它對瓦解對手士氣方面有著不可估量的作用。這需要企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要縝密，嚴(yán)謹(jǐn)，一環(huán)扣一環(huán)，有重型炮彈大力轟炸，也要有輕機(jī)槍輕巧點(diǎn)射。百事可樂對可口可樂的進(jìn)攻就是這樣。

百事可樂針對可口可樂的戰(zhàn)術(shù)還有一點(diǎn)，就是：出其不意、攻其不備，搶占可口可樂沒有占領(lǐng)或是沒有很好鞏固的國際市場。

一定要意識到，對手總是存在破綻的。

傷其十指不如斷其一指。新進(jìn)入者想要挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)袖，最有效的方式就是劍走偏鋒，集中資源占領(lǐng)對方的市場盲點(diǎn)。

1980年，百事可樂成功地贊助了莫斯科奧運(yùn)會(huì)，從而進(jìn)一步鞏固了它在蘇聯(lián)的規(guī)模最大的西方消費(fèi)品公司的地位。一直到90年代初蘇聯(lián)解體之前，百事可樂始終保持著在蘇聯(lián)及東歐飲料市場上的霸主地位。

無論可口可樂，還是百事可樂，都會(huì)因?yàn)樯磉呌辛诉@樣一個(gè)強(qiáng)悍的對手，感到幸運(yùn)的。

再如涼茶企業(yè)王老吉和加多寶的紅罐之爭，為何官司不斷，其實(shí)危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，二者制造了話題，媒體大篇幅追蹤報(bào)道，這本身就是免費(fèi)的廣告，以至于消費(fèi)者提到?jīng)霾瑁�非王老吉即加多寶，二者幾乎壟斷了整個(gè)涼茶市場，豈不是實(shí)現(xiàn)了雙贏？

只是王老吉在此次紛爭中還是稍遜一籌，加多寶以業(yè)績強(qiáng)勢、打官司弱勢的強(qiáng)烈對比方式贏得了消費(fèi)者的同情和支持。

互聯(lián)網(wǎng)也有類似的例子，微信和騰訊微博是作為后來者挑戰(zhàn)新浪微博權(quán)威的，首先是其目標(biāo)群體的不同，新浪微博以大佬居多，所以騰訊微博就以時(shí)尚先鋒和青年新銳切入，微信更是搞的很好玩，贏得了年輕屌絲的追捧，這和當(dāng)年百事挑戰(zhàn)可口如出一轍。其次從顏色上對立，新浪微博是紅黃為主，五行屬火，騰訊微博是以藍(lán)色為主，五行屬水，水能滅火，這和百事藍(lán)罐、可口紅罐的競爭色也是非常相似。

所以，金沐再次也娛樂一下，要想挑戰(zhàn)加多寶和王老吉的紅罐涼茶權(quán)威，新進(jìn)入者的包裝色必須是藍(lán)色或黑色。

同樣，大潤發(fā)的紅色也的確挑戰(zhàn)了沃爾瑪?shù)乃{(lán)色，這難道是巧合？

有敵國外患者，國恒強(qiáng)。制造敵人還有一個(gè)最大的好處就是激發(fā)起團(tuán)隊(duì)的斗志，避免內(nèi)部的紛爭，而將更多的精力關(guān)注于競爭對手而非內(nèi)部。這也是為何歷史上戰(zhàn)爭頻發(fā)的原因之一，尤其是在資本主義時(shí)代，統(tǒng)治者會(huì)避免國內(nèi)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、鞏固其權(quán)力的一個(gè)慣用伎倆就是對外發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭。

競爭，讓競爭雙方逐步強(qiáng)大起來。企業(yè)進(jìn)步的最好方式——明確你的競爭對手是誰？并利用對競爭企業(yè)的打擊，樹立行業(yè)領(lǐng)袖地位。只要你有明確而清晰的對手，你就會(huì)變得越來越強(qiáng)大，至少你會(huì)像對手一樣優(yōu)秀！

你的對手是誰？它在哪里？你有擊敗他的戰(zhàn)略嗎？

@i金沐

2013年5月20日于濰坊宏易閣