導讀：便利店一定要去做鮮食嗎？我個人認為這不是“一定要”和“一定不要”的問題，我們也沒有必要糾結在這個坎兒上，我更偏好于稱它為企業成長中的一次探索。

　　在唐山這樣的三線城市，它所處的商圈不會像北京的便利店那樣，是很標準的一種定位。

　　北京7-11在朝陽和海淀開店，那是因為它面向的是寫字樓、白領以及單身群體；而我們所面臨的顧客群體是一種復合體：不同的顧客在不同的時段選擇不同的商品。而商品的同質化與差異化問題也是每個顧客在選購商品時所關注的焦點，我們要做的就是在這些干擾因素面前找到一個前進的方向：因地制宜地去探索！

　　我在超市業態做了這么多年，談起一個企業的成功，不管是超市還是便利店，都離不開核心兩個字。

　　便利店做的是顧客的關聯度，每天都買、離不開的，就是我們的即食品，所以我們選鮮食作為重點，把即食品轉化成我們的核心競爭力！

　　記者日前采訪了河北國大36524唐山分公司總經理蔣宗斌，看看他是怎么說的？

　　便利店怎樣突出“便利性”

　　記者：對于便利店的概念大家都會有不同的認識，您是怎么理解的？

　　蔣宗斌：便利店的服務宗旨一定要突出其“便利性”。這就要求社區便利店不僅要滿足消費者的日用百貨、繳納各種公共事業性收費的便利需求，還要探索出新的服務，比如：一日三餐的消費需求、網上購物的快捷性等等。

　　實際上，便利店就是一個用有限的空間承載無限的服務的過程。可以歸納為三個方面：第一是包裝商品，這是貨架上必不可少的；第二是鮮食，也稱即食品，這也是我們目前直接做的一塊，我們的目標是把即食品轉化成我們的核心競爭力；第三是便利性商品，或者叫增值服務商品。
綜合來說，我們理解的便利店是一個跨界的綜合體，是餐飲店、食品店、服務店，像這樣的有餐飲有超市有服務，我們定位成三位一體，用我們的服務內容，做到三個方面滿足便利。便利店沒有了便利性，也不足以稱為一個好的便利店。

　　記者：您很注重“便利性”，36524在“便利性”方面做了哪些功課？

　　蔣宗斌：我們在便利性方面推出了10+N項目，即“十項服務一個家”！比如：免費送貨、手機充值卡、電費充值、快遞業務、電動車充電站、公交A卡、數字電視充值卡、代訂業務、金融業務、免費熱水微波。

　　我們去年做了兩個活動：一個是給環衛工人免費送熱水，把溫暖送給起得最早的人，讓他們到店里享受免費的熱水，現在全部開放，不管誰去都可以享受；另一個是讓出租車司機也享受我們這項服務，而且是24小時的開放，自去年活動推行以來，市民們的反響還不錯。

　　10+N項目只是我們做的一方面。除此之外，我們北方的便利店還引進了餐飲業的概念，并決定把速食經營作為一個突破口，推出了早餐工程——“鮮食味煎餅”，取得了巨大成功。

　　去年我們開發了一個漢堡產品，很好吃，品質也穩定，是從漢堡工廠直供的，還有蔬菜沙拉，這樣組合加入進去就可以食用。我們銷售半年了，沒有出現什么品質問題，雖然顧客說跟肯德基差異不大，但是在價格上我們更勝一籌，這個產品銷售很理想，冬天的時候居然占到鮮食銷售的四分之一。

　　記者：找準了方向，是不是開發的產品更多了？

　　蔣宗斌：是的，我們找到了這個方向，知道了思路后，看到不錯的產品我們就重點推廣。比薩就是我們最近新開發的項目之一，就是賣品質，價格高與低有時是心理問題，我們的價格都比較高，但反映還是不錯的。主要是產品品質、服務好壞各方面的問題，如果這些達不到顧客的滿意，再怎么推也沒有用。

　　我們做了這么多，就是要用“便利性”賺足顧客的眼球！

　　探索中尋求創新經營點

　　記者：36524在商品結構上是怎樣布局的？

　　蔣宗斌：如何改變商品結構，提升門店商品毛利，是每個企業創新經營的重點課題也是難點課題。我們賦予36524的商品結構就是“三位一體、網店結合”，抓住了其中一個，其他的都好說。

　　我們便利店的快消品占比75％，未來三年會下調到60％；8％是便利型商品，就是卡、彩票這些商品；代繳電費、話費等這類便利品占到了17％。這是我們目前的比例，下一步為了把包裝商品降至60％，鮮食要提高到20％。但我們也不是完全這樣定位的，20％是我們成功的一個標志，當然這還要看未來幾年的發展狀況。目前我們是朝著這個方向努力的。

　　記者：如今經營小店的人越來越多，那怎么去評估一個小店的租賃成本？

　　蔣宗斌：這個問題是沒有標準的，要看你所處的商圈、人口的多少。我們現在是這樣的情況，最便宜的一天一塊錢，我們最貴的店一天一平方米15塊錢，就是這么大的跨度。

　　天上掉下來不好吃的餡餅拿來吃會很難受，你撿便宜了以后，很難受，你每天賣不了多少錢，你說是不是很難受。

　　所以選址、租金問題，貴有貴的道理。標準只能因地制宜。

　　記者：36524推出的“鮮食一日四餐”，供應鏈是什么樣的模式？

　　蔣宗斌：便利店行業僅靠常規商品和服務是無法拉動和提升來客數的，且常規商品的毛利很低，如果沒有自主研發的高毛利的商品來提升店鋪利潤，店鋪的整體盈利能力會很弱。所以，我們推出了“鮮食一日四餐”項目。

　　鮮食一日四餐分為早、中、晚餐和夜宵，不同的商品擺在不同的客群面前勢必會產生差異化的行銷。畢竟早餐有早餐的做法，午餐就是午餐的做法，對于這個現象，我們認為這是一件非常復雜的消費行為，但最終的訴求就是用鮮食滿足客戶需求。

　　鑒于這些，我們的鮮食供應鏈采取了三大板塊：協作廠商、自主生產、進店聯營。自主生產是我們找到的一個預制加工的方向，吉野家大家肯定去吃過，是現場做的。鮮食產品的供應鏈很關鍵，我們現在正在探索這個事情。當然，目前做得不是很成熟，我們認為兩年以后肯定會有變化的！
便當的配送是方便了大家，但是受時間長短的影響，它的鮮度、熱度肯定會下降。我們就采取了進店聯營的模式，直接把鮮食做到便利店里，這樣顧客隨買隨吃。

　　像我們推出的鮮食味煎餅每天銷售30000套，銷售額達7.5萬元，一年下來煎餅可銷售1千萬張，銷售達3千萬元。這賣的不僅是煎餅，更是門店的影響力！

　　記者：有人說做企業要敢于“折騰”，您覺得“折騰”和“創新”有什么區別？

　　蔣宗斌：能做出創新的企業，勢必也是敢于“折騰”的企業！

　　拿36524來說，我們把餐飲概念引進便利店，這是一種“折騰”；我們推出10+N項目，把便利店打造為服務型、便利型超市，這也是一種“折騰”；我們現在正在規劃的“四網并行”的商業模式，也是一種“折騰”！

　　折騰未必是件壞事，要看你怎么操作了。

　　我們目前力推的核心競爭力可總結為八個字：三位一體、網店結合。前面講到了三位一體，我們再說網店結合，其實就是一個線上訂單、線下取貨這么一個概念。這個平臺上主要是解決我們店里的服務。我們的門店所有信息集中在后臺系統，每個店有分站，通過信息平臺公布。這些在社區中都是可以查到的。雖然還沒有做起來，但這是我們下一步的重點工作。

　　我認為，在當今這個競爭激烈的時代，怕的不是你折騰，而是怕你根本就不折騰。

　　企業落地力不容忽視

　　記者：您作為36524的一名領導者，在培養員工的團隊精神方面，有什么新招兒嗎？

　　蔣宗斌：新招兒談不上，員工認可你，支持你，比什么都重要。

　　我們在員工待遇方面還是很好的。教育培訓、組織員工外出游玩、每年給員工發放福利，這些都是很好的溝通交流機會，員工之間和諧了，企業發展就是很自然的事了。

　　記者：您一直在強調企業落地力，那您認為傳統便利店運用網絡技術的意義性大嗎？

　　蔣宗斌：現在技術對于企業經營的效率提升是很重要的。我們目前在研發一個項目，就是技術應用：網上巡店。

　　我們的店都有監控，在總部的后臺，這樣的后臺建設，可以在總部看到門店的每一個角度。服務是不是標準化的，在這里都可以看到，然后再去實時通話解決問題。現在已經有15家店實施了這樣的技術。

　　所以，傳統便利店要創新，要變革，要突破，要學會運用技術手段幫助我們提升管理，但技術目標的實現要依賴于管理的推動力。

　　網絡技術的掌握與運用還是不可小覷的！

　　記者：您在36524工作的這些年里，有沒有遇到讓您記憶深刻的難關？

　　蔣宗斌：困難總是有的，只要人心不倒，困難也就不成為困難了。

　　我們認為便利店真的很難做，但是我們現在有了一個解決困難的辦法，那就是服務。就是坐商變行商，不僅對店里的業務要清晰，還要清楚在500米之內誰是你的顧客？顧客又有什么需求？

　　建立顧客檔案，維護顧客關系，這也是一大策略。我們目前在做精準行銷，就是把廣告變窄告，我們要抓的就是主力消費群體。現在我們有些服務項目做得不錯，拿電動車充電業務來說，有的企業這項業務每筆可以賺70元，而我們只賺十幾元。少賺一些沒有什么，能留得住顧客就是好策略！

　　在便利店搞鮮食，是我們的一大創新，我們要做的創新還很多，未來的便利店也要折騰折騰。折騰未必出創新，但創新一定要折騰！
　　（中國商報·超市周刊  實習記者王巖）