提高經(jīng)銷商執(zhí)行力，優(yōu)化廠商合作模式

文/聯(lián)縱智達(dá)研究院執(zhí)行院長(zhǎng) 李政權(quán)

“經(jīng)銷商不聽話”就像是一個(gè)怎么也解決不了的難題，幾乎就是哪里有經(jīng)銷商，哪里就陰魂不散的跟隨著“經(jīng)銷商執(zhí)行有問題”、“經(jīng)銷商配合度不好”等等問題。

面對(duì)這些問題，一些企業(yè)通過不斷調(diào)整銷售政策，甚至是通過調(diào)換經(jīng)銷商等努力卻深陷其中總不得解，一些企業(yè)開始意識(shí)到僅僅通過管理，是沒辦法從根本上解決自己和經(jīng)銷商這兩個(gè)不同利益體的合作矛盾的，要優(yōu)化廠商關(guān)系就必須優(yōu)化廠商合作模式，思考著如何通過合作機(jī)制及模式的改變提高經(jīng)銷商配合度。這亦是本文要探討的話題。

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如上圖所示，筆者認(rèn)為優(yōu)化廠商合作模式有三個(gè)大的方向：

一、價(jià)值鏈模式

該模式重在改變渠道價(jià)值鏈的分配機(jī)制，將經(jīng)銷商的利益更多的與經(jīng)銷商所承擔(dān)及執(zhí)行的事項(xiàng)掛起鉤來。這往往會(huì)牽涉到減少、增加、調(diào)整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結(jié)算價(jià)格與利益分配。

二、修補(bǔ)模式

該模式不會(huì)對(duì)廠商之間的舊有合作模式傷筋動(dòng)骨，但廠家往往需要調(diào)整自己對(duì)經(jīng)銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經(jīng)銷商壓指標(biāo)、要銷量、催回款，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變思想，更多的本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共同做市場(chǎng)的理念，切實(shí)承擔(dān)起更多指導(dǎo)、幫助、支持經(jīng)銷商做市場(chǎng)的事務(wù)，幫助經(jīng)銷商分銷鋪貨、培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)、健全銷售管理等等。

三、強(qiáng)勢(shì)模式

該模式主要是那些品牌強(qiáng)、產(chǎn)品群豐富的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)玩的游戲。比如經(jīng)銷商要繼續(xù)與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業(yè)務(wù)骨干出任公司總經(jīng)理或營(yíng)銷總監(jiān)，必須接受只能專營(yíng)專賣廠方一家產(chǎn)品的要求。

價(jià)值鏈模式：以職能價(jià)值驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商配合度

在藥品保健品領(lǐng)域，低價(jià)開票、底價(jià)大包模式盛行已久，這也為許多藥品保健品企業(yè)造成了騎虎難下的困局。

傳統(tǒng)模式之下，廠家自身對(duì)經(jīng)銷商的控制力比較低，利潤(rùn)也比較低，想做品牌化運(yùn)營(yíng)增加品牌推廣投入，想增加公關(guān)、促銷，加大對(duì)整體市場(chǎng)運(yùn)作的支持，都可能苦于“錢都讓渠道商賺了”，拿不出多少預(yù)算做投入，只能空想。面對(duì)這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高零售價(jià)抬高供貨價(jià)，但如果是做處方藥的，有招標(biāo)等限制，如果是做零售終端市場(chǎng)的，又面臨價(jià)格難免頂?shù)教旎ò澹瑑r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步喪失的局面；其二提高供貨價(jià)，可是經(jīng)銷商的接受度又成了難題，即便經(jīng)銷商接受了，由于終端供貨價(jià)也會(huì)牽涉到提高的問題，而在終端市場(chǎng)又可能陷入終端不配合甚至被終端“雪藏”與對(duì)手乘機(jī)擠占市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上，不只是藥品保健品行業(yè)才面臨這樣的問題，快消品等其他行業(yè)的許多企業(yè)同樣存在類似的問題，怎么辦呢？梳理廠商之間的職責(zé)分工，依據(jù)廠商間在渠道營(yíng)銷鏈上所做的事調(diào)整價(jià)值分配是必然出路。 

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如上表所示，將營(yíng)銷鏈條中的主要成本環(huán)節(jié)和價(jià)值貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明晰羅列，將廠商之間的職責(zé)分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經(jīng)銷商要做到多少，廠商之間又需要協(xié)同做到多少之后，結(jié)合每一個(gè)環(huán)節(jié)的重要度與成本支出設(shè)置扣點(diǎn)、返利等傭金體系，如果經(jīng)銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對(duì)那些做得少、做到位的不多的經(jīng)銷商而言則剛好相反。

顯然，以價(jià)值鏈模式優(yōu)化廠商合作，有利于引導(dǎo)經(jīng)銷商回歸銷售過程與那些影響銷售的關(guān)鍵績(jī)效環(huán)節(jié)，刺激它們積極配合廠家的計(jì)劃執(zhí)行以實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。但這對(duì)廠家兌現(xiàn)職責(zé)的能力和市場(chǎng)投入的決心也提出了要求。比如，如果我們承擔(dān)的促銷執(zhí)行，就意味著我們需要組織一直強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍與促銷員隊(duì)伍，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的促銷需求。

修補(bǔ)模式：以強(qiáng)化幫扶控提升經(jīng)銷商執(zhí)行力

要提高經(jīng)銷商的配合度與執(zhí)行力，其中非常重要的一點(diǎn)就是提高自己對(duì)經(jīng)銷商銷售團(tuán)隊(duì)、分銷及終端網(wǎng)點(diǎn)等人、才、物等資源的掌控與調(diào)度能力，彌補(bǔ)現(xiàn)行廠商合作模式的不足。比如，如果我們能很好的滲透、控制經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，那么即使經(jīng)銷商老板們有所懈怠，他們的銷售隊(duì)伍也能在網(wǎng)點(diǎn)拓展、生動(dòng)化陳列、終端客情建設(shè)及維護(hù)等方面，做好執(zhí)行。

那么如何才能強(qiáng)化我們對(duì)經(jīng)銷商資源的掌控與調(diào)度能力呢？單純的強(qiáng)調(diào)管理是個(gè)誤區(qū)，結(jié)合強(qiáng)化幫扶等服務(wù)反過來達(dá)成對(duì)經(jīng)銷商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如對(duì)經(jīng)銷商的銷售團(tuán)隊(duì)展開內(nèi)化，為我所用；對(duì)經(jīng)銷商派駐銷售骨干甚至是有幾個(gè)人組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)展開嵌入式的幫扶控；成立經(jīng)銷商顧問團(tuán)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更多的過程指導(dǎo)及成長(zhǎng)幫扶等等。下面重點(diǎn)介紹下這幾種方式。

一、經(jīng)銷商內(nèi)化

把經(jīng)銷商內(nèi)部的人、財(cái)、物資源轉(zhuǎn)化成可更大程度為我所用的資源，是開展經(jīng)銷商內(nèi)化的要義。其中的重點(diǎn)在如何內(nèi)化經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍上。這里面可從四個(gè)方面下手。

其一，給甜頭：為終端進(jìn)行注冊(cè)認(rèn)證，凡新增品規(guī)進(jìn)入，給一定獎(jiǎng)勵(lì)；為經(jīng)銷商負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的員工給予特別提點(diǎn)返利作為獎(jiǎng)金，或者是為其提供購(gòu)買保險(xiǎn)等福利。

其二，給想頭：在經(jīng)銷商系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍、促銷員隊(duì)伍中開展優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)及個(gè)人銷售競(jìng)賽評(píng)選活動(dòng)，提供財(cái)、物、培訓(xùn)、旅游以及榮譽(yù)等獎(jiǎng)勵(lì)。

其三，給奔頭：為經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷員提供營(yíng)銷及營(yíng)銷管理技能培訓(xùn)，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)經(jīng)銷商乃至開店的創(chuàng)業(yè)支持，比如在信用額度及賬期上給予一定的放寬。

其四，給念頭：與經(jīng)銷售業(yè)務(wù)員協(xié)同拜訪客戶開發(fā)終端，建立起“一起扛過槍”的認(rèn)同感與感情；在聚會(huì)及相關(guān)活動(dòng)上給予經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷員隊(duì)伍，和自己的銷售團(tuán)隊(duì)一樣的機(jī)會(huì)與待遇。

二、嵌入式幫扶控

派遣區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理等中基層管理人員，到經(jīng)銷商處出任主管營(yíng)銷的副總、營(yíng)銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理等職務(wù)，主持業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)起相應(yīng)的銷售及其管理工作，其中在工資、獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金等方面予以相應(yīng)的擔(dān)當(dāng)，不僅是對(duì)經(jīng)銷商的支持，同時(shí)也是以零距離的監(jiān)控、管理，在提高經(jīng)銷商的配合度。

三、經(jīng)銷商顧問團(tuán)

在建材企業(yè)與藥品保健品企業(yè)當(dāng)中，都已經(jīng)有一定的企業(yè)在通過會(huì)議聯(lián)席、定期走訪、固定聯(lián)絡(luò)咨詢等方式采取經(jīng)銷商顧問團(tuán)模式。它們通過在優(yōu)秀經(jīng)銷商中選拔一定的經(jīng)銷商老板，與自己的總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)及優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理一起組成某某企業(yè)經(jīng)銷商顧問團(tuán)，讓經(jīng)銷商能更多參與到自身產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定價(jià)、包裝設(shè)計(jì)、宣促活動(dòng)及競(jìng)爭(zhēng)策略建議體系當(dāng)中來，讓廠家的新品推廣、宣促活動(dòng)能夠融進(jìn)更多經(jīng)銷商的思想，提高得到執(zhí)行的可能性，同時(shí)該組織還承擔(dān)起為市場(chǎng)上的更多經(jīng)銷商提供經(jīng)營(yíng)、管理指導(dǎo)，市場(chǎng)顧問等幫扶服務(wù)。可見，這種模式的利好作用是雙向的，對(duì)促進(jìn)廠商溝通解決實(shí)際問題，統(tǒng)一廠商思想及認(rèn)識(shí)，提高配合度有較大的作用。

 
強(qiáng)勢(shì)模式：以廠商關(guān)系一體化建設(shè)促進(jìn)廠商行為趨同化

 
對(duì)擁有比較強(qiáng)大的品牌號(hào)召力的企業(yè)而言，它們有條件、有能力采取更為強(qiáng)勢(shì)的模式，來推進(jìn)以廠家為主導(dǎo)的廠商關(guān)系一體化建設(shè)。其中，比較典型的有這么幾種模式。

一、細(xì)化招商與市場(chǎng)切分模式

這種模式的目的是通過具化以及提高門檻細(xì)化招商，找到理念高度趨同、資源高度匹配的經(jīng)銷商，而對(duì)原有的經(jīng)銷商則是不斷的以區(qū)域切分、渠道切分、產(chǎn)品切分等方式，縮小其勢(shì)力范圍讓其回到它能高度勝任的角色。

比如作為中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)二十強(qiáng)之一的山東某制藥企業(yè)，它都是按醫(yī)院按品規(guī)招商——哪家醫(yī)院需要什么品規(guī)，而自己又未進(jìn)入的，就專門招募正在和這家醫(yī)院打交道的醫(yī)藥商業(yè)公司或個(gè)人代理商合作，對(duì)那些原本擁有多個(gè)品規(guī)代理資格多個(gè)醫(yī)院終端的商業(yè)公司，則采取切分的方式，讓得不到足夠重視、達(dá)不到一定終端滲透率的品規(guī)、醫(yī)院渠道，從原代理商中剝離出來。

二、專營(yíng)專賣模式

這種模式就是要求經(jīng)銷商以專門的公司專營(yíng)自己的品牌及產(chǎn)品，或者是要求經(jīng)銷商獨(dú)立專門的組織以專門的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)、促銷隊(duì)伍專賣自己的產(chǎn)品，再或者是直接以專賣門店等終端形態(tài)進(jìn)行推進(jìn)。在這種模式之下，經(jīng)銷商就相當(dāng)于自己的準(zhǔn)辦事處、準(zhǔn)分公司。除了寶潔公司是這種模式的典型運(yùn)用者之外，國(guó)內(nèi)一些行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)也在采取類似的模式。

比如某功能食品企業(yè)，對(duì)所有有意加盟的經(jīng)銷商，都將專營(yíng)專賣作為自己的準(zhǔn)入門檻，“不認(rèn)同不接受就別來做我的經(jīng)銷商”，經(jīng)銷商如果接受這種合作模式，最后不是專營(yíng)就是專賣，前者要求經(jīng)銷商公司或單獨(dú)成立新的公司，集中所有的公司資源專門經(jīng)營(yíng)該企業(yè)一家的產(chǎn)品，后者要求必須專門成立只運(yùn)作自己產(chǎn)品的部門，以專門的銷售團(tuán)隊(duì)、專門的促銷隊(duì)伍做到專賣。對(duì)那些老的經(jīng)銷商而言，則采取限時(shí)限速轉(zhuǎn)型、切分市場(chǎng)、終止合作等方式，多管齊下開展專營(yíng)專賣的推進(jìn)。

三、捆綁管控模式

該模式主要通過高額的保證金或者是共同成立股份制銷售公司的資產(chǎn)、股金等“股本”紐帶，實(shí)現(xiàn)自己與經(jīng)銷商的高度捆綁，并以高代價(jià)捆綁約束經(jīng)銷商提高自己的執(zhí)行力，積極配合廠家。

娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求經(jīng)銷商打有息保證金的“聯(lián)銷體”，能讓娃哈哈新推出的任何一個(gè)新產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)鋪滿它全國(guó)市場(chǎng)的600萬(wàn)個(gè)終端，而這對(duì)眾多的企業(yè)來講，即便在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，要把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨率做到百分之六、七十，可能都需要三、四個(gè)月。后者是以與經(jīng)銷商共同成立股份制銷售公司而聞名。對(duì)格力來講，當(dāng)初采取這樣的方式促進(jìn)廠商關(guān)系一體化建設(shè)的一個(gè)重要目的，就是為了解決區(qū)域內(nèi)多家經(jīng)銷商共存帶來的區(qū)域市場(chǎng)秩序保護(hù)及價(jià)格政策方面的執(zhí)行不力。顯然這兩者都是成功的。

四、壓力升級(jí)模式

該模式意在給經(jīng)銷商施以持續(xù)的壓力，讓其保持足夠的執(zhí)行專注度和配合廠家的積極性。從2001年開始，格力股份制銷售公司的悄然轉(zhuǎn)型，就是這樣的一個(gè)例子。

當(dāng)時(shí)，格力電器的銷售體系中出現(xiàn)了一些“不聽話”的股份制銷售公司，某些合資公司搞起了“體外循環(huán)”，將格力資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊(cè)的新公司里面去。為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份、高層輪崗防止腐敗勾結(jié)、滲透經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)到下游分銷商等方式，快速組建自己新公司取代老的銷售公司。再到后來，并逐漸成立起部分全資的銷售公司。通過這種壓力傳導(dǎo)，有效的提升了經(jīng)銷商的配合度和對(duì)區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)的控制力。

 
一套合理的模式或機(jī)制，比單純依靠強(qiáng)化制度、獎(jiǎng)懲等管理措施來提升執(zhí)行力來得更為徹底，并更有保障。這無論對(duì)自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還是對(duì)渠道商隊(duì)伍而言皆是如此。現(xiàn)在，就讓我們思考如何從優(yōu)化廠商合作模式上來提升經(jīng)銷商們的配合度與執(zhí)行力！

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