“喚起顧客的需求”，三枝富博以“喚起”為主題，有數據、有理念、有案例并有機制的介紹了伊藤洋華堂的滿足顧客需求的體制，令人感受深刻。多年來，零售業一直在宣傳“以顧客為中心”，“以客為尊”，伊藤的做法，讓我們真正理解，什么是以客為尊，那便是從組織系統的心底，認同并實踐為顧客滿足而運營的價值理念。

伊藤洋華堂很多做法值得我們學習：

1、善于結合宏觀數據及趨勢，分析顧客變化方向；

2、在企業內部傳達清晰的顧客導向理念，定義企業要做“顧客提案”；

3、尋找到實現顧客提案的方法，應對天氣、季節、節日和社會變化的工作點；

4、內部建立機制，激發員工實踐顧客滿足，高層管理者參與；

5、方向明確，不斷改進和堅持。

從上面的角度分析，伊藤是一家顧客價值導向的公司。伊藤的案例，給了我們很多的啟發，也引發我們自己去反思。

一、關注顧客，我們還有很多空間

許多超市的發展，從好的機遇開始，積累到今天，更多值得我們去反思的是戰略機遇的把握。由于各種各樣的原因，有些超市失去了一些最佳的發展機遇，戰略不夠清晰，發展區域、發展模式及內部核心能力建設失去了一些機會。回頭再看，更值得我們思考的恰恰是我們對消費市場的把握能力。把握了消費趨勢，也就把握了未來。隨著居民收入水平的繼續提高，其精神滿足要求會更加突出，我們的店鋪，是否抓住了這一未來，值得我們去思考。

從經營現狀上講，超市經營的各個品類顧客需求及追求點都有所差異，我們是否完全適應了顧客需求呢？顯然，還有很多不足：

1、我們的店鋪總體功能未有清晰的定位。

顧客對于一個超市的需求，日后越來越傾向于便利、安全和值得信賴，包括非商品服務功能、商品組合、質量安全、服務互動及科技應用等，顯然，就零售業綜合而言，相對顧客需求，由于成本、人員素質、管理幅度等因素，實際效果是越來越差，員工老齡化、競爭同質化、服務平庸化表現越來越明顯，單店的銷售越來越小正是可怕的現實。

2、品類組合并非完全顧客導向。

在當前的盈利模式下，事實上對于品類組合的主動規劃，供應商的因素大于企業主動規劃并實踐的因素，供應商的提案大于顧客需求的提案，雖然供應商也有將銷售做大驅動，但在超市這樣一個綜合的商品海洋，適合顧客構成的品類及價格帶組合才是最應有的理念。

3、商品銷售并不能使顧客完全放心。

反思我們的理念宣傳，我們的組織事實上更需要進行相匹配的能力建設。我們還有很多的弱勢品類，如熟食、面點、家紡等，我們的散裝食品、塑料制品、嬰兒用品是否絕對讓顧客放心還有待評估。

4、員工服務并未盡善盡美。

評估顧客服務狀況，可以看到，我們在商品質量管理、退貨、標識導向方面還有很多的不足，顧客問卷調查中還體現了很多顧客的不滿。員工的專業知識、服務形象、服務技巧及與顧客的互動并不非常令人滿意。

今天的競爭日益白熱化，我們需要更加重視顧客并且做好顧客需求滿足，才能使自身的業務獲得更大成長，并且應當比對手做的更好。

二、我們如何研究顧客改變

把握顧客的改變，體現在下列三個層次：

1、基礎需求在超市的滿足。

對于基礎類商品如米、油、鹽、醬、醋等，甚至今天我們看到，原來體現品質生活的奶制品、水果、個人護理等商品，已經逐漸成為超市的基礎需求商品。對這些商品，顧客關注更多的是品牌及便利，事實上已經實現工業標準化。超市需要滿足基本面，如品項齊全、新鮮、陳列整齊、易尋找等。

2、精神類需求在商品上的體現。

顧客的精神需求升級商品，在不同的品類有不同的體現。今天我們看到更多的是對于高質量與差異化的兩種表現，超市更主要體現的是商品提檔。事實上，對于商品提檔背后的需求，我們還需要更多的研究。如進口食品，顧客關注的是否只是進口二字，背后的動因是顧客認為進口有更可靠的質量、不一樣的功效，顧客心智中有自己的印象，法國的紅酒更加正宗，韓國的進口紅酒則明顯忤逆了這一需求，同時，法國很差的紅酒破壞的只是超市的形象。再如挑選杯子，許多年輕的顧客只是希望挑到一款很有質感但很有時尚感的杯子，但很多時候，在貨架前不得不選擇一款似乎誰用過的杯子，如果我們的超市能夠做到顧客好幾款杯子都想買，那說明我們真正抓住了顧客差異化需求的點。

3、感知需求在軟體上升級設計。

今天，無關商品的視覺、味覺及聽覺需求正在逐步上升。空間狹小、人擠人、排隊等半天、員工很老很臟、購物車臟亂、道具不統一、音樂嘈雜、燈光昏暗或過于強烈等多種因素，會極大程度降低顧客的購物愉悅感，影響顧客的心智評價，所謂空間感、愉悅感、舒適感、協調感，顧客愿意在超市逗留更多的時間，挑選更多的商品，今天，這一類評價指標要求正在更多的被提及并要求。開店設計及后期店鋪維護，需要越來越重視這樣的評價因素。

三、我們如何把握顧客消費趨勢

顧客的消費需求是多種多樣的，對于超市來說，需要把握重點與主題，體現工作特色和資源配置。核心來講，是要關注商品的最佳提案，把握三枝富博所說的氣溫及天氣、季節、社會節日及店鋪活動四個層次。

顧客服務及需求滿足的活動，我們的日常經營管理活動都在做，為什么不值得稱道或缺乏感悟，是值得我們反思的問題。主要原因，可能一是員工為了做而做，缺乏了工作激情和改變的熱情；二是缺乏重點，感受不深；三是確實出現創新難度。問題解決的源頭，還在于顧客的了解，并針對性的設計方案。具體應當如下：

1、年度系統梳理并分析顧客需求，并落實為具體的工作重點。

2、部門針對重點確定工作標桿及考核策略，組織績效評估體現較高權重。需要季度回顧，需要在日常工作中常常被提及并作為標尺。

3、年度建立務實的評估體系。年度的評估往往出現很多變化，重要的是在變化中，仍不斷堅持以顧客需求為導向。

因此需要：

1、規劃要體現對未來大趨勢的把握，專注大規劃。

正如三枝富博發言所提示，“顧客的精神”滿足需要越來越多，讓“顧客吃驚”的要求越來越高，需要我們“關注顧客為什么不來”，我們是否做到了“與競爭對手差別化的策略”，這些方面，需要規劃中心進行研究，并且這些研究，需要徹底，每年研究一次，并做出務實的安排，可能創造持續性的價值。如顧客關注的美味、健康、有機、安心、節能等等。

2、采購要實踐品類規劃的顧客滿足，實現顧客最佳消費提案，營運中心體現營銷的推動。

在大規劃的基礎上，真正建立顧客導向的快速反應體系，應當是我們采購事務的不懈追求。在我們當前的管理系統中，還需要不斷改進以顧客需求導向的快速商品引進及淘汰機制，使廣大采購人員明確顧客導向并在實際業務中熟悉相關方法，還需要我們不斷提升專業度。尤其在天氣、氣溫及換季商品組織方面，應當從“不滿”→“滿意”→“愉悅”→“驚喜”，市場營銷工作更要體現這樣的主題，要將宣傳與商品高度的結合匹配起來。

3、門店做最佳的顧客信息收集及反饋平臺，落實服務并改善。

從伊藤的做法可以看出，員工隊伍服務實踐是伊藤顧客滿足的關鍵，正是因為建立了明確的客服理念、明晰業務方向、有效的學習機制及評比機制，才使得員工有很大的能動性去改善顧客體驗，“一人百步不如百人一步”。圍繞滿足顧客這一核心，從上至下的一體化溝通管道及績效導向，決定著顧客服務戰略的成敗。員工愿意反饋顧客需求、領導經常收集信息、上下通過多種形式溝通并碰撞出顧客服務的火花等，都需要不斷的建設。

讀三枝富博的發言，能切身體會到伊藤給予顧客的關注及其工作的愉悅感。滿足了顧客的基本需求，喚醒并提供更多的價值，已上升為企業更高的管理藝術。自我反思，我們還有很大的工作空間，我們的門店在經營管理的很多方面還有不足，還需要我們通過專業化、標準化及簡單化的系統進行規范，需要我們研究顧客改變，把握消費重點，從而實現我們更好的營運績效。