連商業地產都要做電商了，還有誰不能做電商?

　　目前的事實是，前有萬達高調宣稱進軍電商，后有寶龍地產跟進，計劃打造寶龍在線社區中心。霎時間，商業地產一片喧囂“鬧”上線。

　　盡管地產商們還未透露電商的具體模式，且雷聲大雨點小。但以萬達為例，萬達電商的一舉一動都賺足了眼球。

　　而商業地產企業因為線下豐富的零售資源得勢，煩惱也由此而生。

　　喧囂的商業地產商

　　電商如日中天，以迅猛之勢蠶食傳統零售業。面對這兇猛對手，目前尚未被顛覆的傳統零售不免陷入恐慌。

　　商業地產領頭羊萬達意識到不能再冷眼旁觀了，在被逼入絕境前主動出擊，建立電商公司。

　　據了解，萬達電商項目從2010年開始謀劃，直到今年3月才算有了實質進展。

　　當時，萬達在北京注冊了萬達信息科技有限公司，注冊資金6000萬元。其描繪的藍圖是5年內年交易規模超過1000億元。

　　為電商做準備，財大氣粗的萬達在聘請人才上毫不吝嗇，不過，普通經理動輒數十萬的年薪以及激進的挖人策略也使得萬達備受詬病，一時間流言四起，甚至有傳言稱符合萬達電商CEO標準的只有馬云和劉強東。

　　萬達最終確定下來的電商高管多為技術出身。曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤擔任萬達電商總經理;敦煌網原副總裁劉思軍擔任COO;前Google公司資深工程師安興華任CTO。

　　在系統建設上，有消息稱，萬達正積極研究BIM技術與電商結合的虛擬購物系統，同時正積極推進“一鍵式”智能管理模式及能源管理平臺建設。

　　據了解，萬達電商將在7月正式亮相，萬達集團董事長王健林稱“智能廣場”將在已開業的萬達廣場中選擇四到五個進行“電子科技服務”試點。

　　之所以叫“智能廣場”，王健林在接受媒體采訪時表示，傳統零售與移動互聯技術相結合是某種意義上的電商，不過是為萬達廣場做軟服務的，叫做智能廣場。他同時透露，現在電商團隊已有幾百人。

　　萬達也沒有忽視移動互聯網的價值。

　　王健林透露，移動互聯網的核心內容是給每位顧客的手機配備一張電子卡，在所有萬達廣場的收費系統上進行信息處理，手機電子卡進行注冊后，只要進入萬達廣場信息系統一公里范圍內，就會有手機提示。

　　這種基于位置服務的LBS的形式實現針對性地推送商場信息。清華大學信研院電子商務研究室研究員林建德認為，移動互聯網可為用戶提供即時的消費指南和優惠打折信息。在商場1公里范圍內，輻射的人群包括直奔而來的用戶和過路人。電子卡里如果有余額，直接在收銀臺一刷就完成消費。

　　不過，移動互聯網推送也并非占盡優勢。

　　在電商觀察人士徐興旺看來，這種方式是把雙刃劍。商家須從信息推送頻次和表現內容上進行考量，處理得不好，反而會引起用戶的反感。

　　萬達本地化的營銷形式也使得輻射范圍有所限制。

　　徐興旺認為，萬達可以在滿足消費者體驗的基礎上，吸引消費者逛商場的頻次。現在萬達每天有10.6億客流量，通過增加消費者進店頻率盈利空間還是很大的。

　　沒有備選項

　　萬達每一次做出的改變都會被外界深度解讀，在商業地產界，萬達被視為風向標，它的推陳出新更是牽扯著同行的神經。

　　與萬達一樣，在業界有“小萬達”之稱的寶龍地產也宣布進軍電商。其電商項目“寶龍在線社區中心”已被提上日程，定位區域化和社區化。

　　據了解，該項目現已進入開發階段，寶龍正獵尋合適的人才，計劃在年內將一期系統交付上線。

　　寶龍地產表示，寶龍電商將利用其在全國擁有的26座城市綜合體與一批商業街，綜合線上線下平臺，為商戶和消費者提供雙向支持。對消費者提供良好的消費體驗，為商戶促進其經營提升的組合服務。通過區域化社交系統，讓商業公共區規劃及其企劃活動緊貼社區的需求。

　　商業地產在線下囊括了幾個業態，這似乎為商業地產商們開發電商平臺提供了冠冕堂皇的理由。

　　萬達坐擁地產、酒店、旅游、文化、百貨五大業務的豐富資源，在王健林看來，如果“不做電子商務實在太可惜。”

　　當“店商+電商”模式漸成趨勢，萬達做電商似乎是別無選擇。徐興旺認為，實體經濟在發展，但電商發展更為迅猛，逼得實體經濟不得不觸電。現在商業地產考慮的不是要不要觸電的問題，而是思考該怎么做電商。

　　萬達沒有可供參考的案例，正在開創先河。

　　萬達意在服務和營銷等方面突破。例如，萬達將以送禮、打折等方式吸收9成以上顧客成為其會員，再通過商場的智能化了解顧客的年齡、性別、消費喜好等，以便提供定制服務。

　　在大數據化時代，萬達若進行數據的搜集與分析無疑可以提高營銷的精準度。

　　林德建研究員表示，商家對用戶消費行為記錄分析，商家根據反饋信息針對用戶需求，提供定制化服務。但并不是每個商家都能嘗到數據化的甜頭。

　　如果電商平臺不夠大，用戶群體不夠多，樣本少，商家分析出來的數據準確率更低。所以難點在于數據的積累。

　　王健林稱，萬達打造的智能廣場明年起在全國推廣。“這將是世界第一。”他希望用2到3年時間完善，為世界大型零售企業創造一種新的模式。

　　電商整合難題

　　盡管王健林和馬云打賭時堅持認為，電商替代不了傳統零售，但這并不妨礙王健林將電商元素納入萬達體系。

　　此后，關于萬達電商的每一舉動都被放大了，不過，有觀點認為這是萬達的營銷策略，至少在為電商項目推廣上省了不少功夫。

　　不過，萬達電商在籌備進程就備受詬病。這一點從電商團隊建設上可見一斑。

　　除了難招滿意的人才，萬達最大的煩惱還是資源整合問題。

　　林建德指出，雖然萬達旗下有五大行業，但每個行業獨立性非常強。要整合到一個平臺上，須調和它們之間的共性與個性。如何讓消費者享受服務，順暢地打通每一環節比較困難。

　　萬達內部團隊的磨合也決定電商的進程。雖然五大板塊都歸萬達旗下，但運營每個產業的團隊是屬于線下的，“他們往往都有一個思維，電商是來分我的肉的，業績被分割了。”另外，商業地產有時候是作為包租公的形象，做電商還要說服品牌商合作。

　　電商通常要求有高效的溝通反應機制。在同一的推廣渠道上，商業地產商在內部要進行信息整合，把線下所有的活動推到電商平臺。而這對于商業地產商來說也是不可避免的挑戰。

　　在林建德看來，從初期來講，萬達電商更像是內部大的OA系統，其首要任務是把內在的數據整合好。不像阿里巴巴、京東等電商系統是逐步做大完善的，而萬達面對的是大盤子，整合分布在這么多城市的五大行業，打通各地的會員庫，系統非常復雜。

　　也許早已料到電商存在的諸多問題，王健林更在乎傳統零售的轉型。一方面他認為實體零售有其獨特性，電商無法取代，另一方面傳統零售商必然不會等死。所以，萬達的策略始終在調整。

　　據介紹，在新開業的大連高新萬達廣場，非零售的比重已經上升到60%。

　　王健林表示，今年下半年還將有一批萬達廣場開業，屆時，這種調整將更加明顯，美食、娛樂、體驗部分將大幅增加。王健林透露，萬達正在培育一個全新的兒童Mall，有大屏幕、兒童美食、教育、娛樂。