商業業態的多元化正加速我國城市化進程。同時，商業鏈條的調整，也必將從微觀上產生多因素變動：擴張、開店、并購、倒閉，人員重組……
“人才瓶頸”已成為零售業亟待解決的頭等大事。
目前的我國零售業人才總量，不僅數量少，而且素質普遍不高。據有關統計，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。
隨著零售企業的連鎖化和快速擴張，短時間需要補充大量懂得全方位店面運營、具備現代化素質的店長，即使高薪挖角也無法滿足。而擴張的加劇必然導致人才缺口的進一步加大，尤其是管理層的吃緊狀況將不斷顯現，人才將成為未來中國零售業競爭的核心焦點之一。
過去的十多年中，國內零售企業一直習慣于“使用”人才。在生產、培養人才等方面投入較少，高級人才主要依靠從外資零售企業“挖角”。另外，在人才培養成本投入方面也是顧慮多多，要么擔心人才流失太快，要么擔心反復投入培訓成本而得不償失。“出來混的，總是要還的。”當下的窘境，不能不說是一個遲到的警示。
截至目前，無論是外資零售巨頭的加速擴張，還是本土零售企業的絕地反擊，行業競爭已經從速度、網點、商品層面向管理、人才層面轉化。也就是說，“得人才者得市場”，單靠空降幾個外資職業經理人解決不了未來的全盤發展，更多要未雨綢繆，早打算，早入手，培訓零售業人才，刻不容緩。
事實上，企業缺乏的是對不同層次人才的培養機制，其中核心就是人才培訓體系的建設。要解決零售業的人才缺失問題，就必須建立一套適合各企業自身實際情況的人才培訓體系。
開始搭建培訓體系
如何保證門店能有一個穩定且不斷攀升的營運水平？
除了采用專業化、標準化和簡單化的管理模式，培訓顯得尤為關鍵。對于零售業來講，培訓所承擔的是“系統復制”的戰略職能，所以我們看到但凡有些規模的零售企業，都在大力推動培訓工作，從專職培訓人員到培訓部的單設，再到企業商學院的建立，都在組織內部強化“培訓是第一生產力”的理念。
但在各零售企業內部，我們經常聽到這樣的聲音：
我是店員，培訓是領導的事情，跟我有什么關系？
企業一直在做培訓，但是效果不明顯，怎么辦？
課上聽起來激動，課后一動不動，培訓的內容如何落地？
我們是商業企業，天天忙得焦頭爛額，哪有大塊時間培訓啊？
……
以上意見，不外乎兩方面：一是培訓意識的欠缺，和員工利益不掛鉤，無法形成集體共識；二是培訓的針對性不夠，課程零散，不成體系，實用性差。
“執行力”培訓中有這樣一句話：員工只會關注你考核的，而非你要求的。在對待培訓上同樣適用。逐漸正規起來的零售企業開始啟動培訓，但初期更多的是理念宣導，培訓實操性差。無目的地邀請各路大師，你方唱罷我登場，結果只是混了個熱鬧，走了過場。對于有財力的企業，花些銀子普及充電無可厚非，但是對深處微利業態的中小零售企業而言，委實是筆不小的成本。必須小心盤算，從企業人才需求出發，有的放矢，這是必然結果。
培訓需求是培訓的基點，只有精確地找到培訓需求所在，才能真正做到“對癥下藥”，提高培訓的產出投入比。完整的培訓需求從以下四方面分析：
第一，戰略導向：從戰略與企業文化的角度，明確員工核心勝任素質的培訓需求。
第二，崗位要求：基于目標崗位的任務與要求，明確崗位與職能勝任素質的培訓需求。
第三，績效導向：依據績效考核結果，找出員工自身素質與崗位需求的差距，識別培訓需求。
第四，領導力發展：根據人才梯隊建設與領導力發展，識別企業未來的培訓需求。
運用到企業具體操作時，可根據不同時節的情況，做權重上的調整，如華潤萬家在做需求分析時，主要是從素質差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質模型，對在崗人員進行評估，針對員工的素質短板進行培訓規劃。而某連鎖商超則更加注重從崗位任務要求來分析培訓需求，這里的“要求”是指其他相關崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。
同時，在搭建培訓課程時，要注意分層，根據員工的差異化去定制、搭建課程體系。下圖所示為某咨詢公司所提供的一個課程體系樣本：
企業可以邀請咨詢機構根據自身需求，分層分批，針對性實施課程，給企業初步搭建培訓體系。但這只是開始，更多的是企業培訓部門以此為基礎，不斷優化體系，達到最終的企業內化效果。
縱橫及突圍
完整的培訓體系主要包括橫向與縱向層面。縱向主要指能夠接受培訓的員工范圍，部分員工才能接受企業提供培訓或者高、中、低各級別員工分別接受培訓。橫向主要指企業能夠為員工提供的培訓內容廣度。
1.家樂福的縱
家樂福公司一般不直接招聘店長或其他高級人才，而選擇應屆大學畢業生，尤其看重新人的可塑性。在長達一至兩年半的新人培訓項目期間，員工邊學習邊操作，并接受“基本零售知識”、“專業化知識”、“崗位知識”等三個階段的培訓和測驗，然后經選拔進入中層管理崗位。此后兩年半時間內，優秀員工將再次受訓，若合格則可晉升。
家樂福店長人選主要來自于內部的店長培訓計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優秀人選進行培訓和測評，特別優秀者可以在經過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續擴張提供了人才儲備。店長計劃從2002年開始至今，家樂福已經舉辦了7批共88人，其中72名已經陸續擔任各地分店店長的職位。
2.沃爾瑪的橫
由于連鎖零售業涉及促銷、采購、倉儲、運輸、信息等多個環節，因此管理人員隨著職位攀升，對知識廣度的要求就越高，而培訓體系的橫向延伸就顯得非常必要。
員工踏入沃爾瑪的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培訓項目中。商場中每一個區域都有一個專門的集中零售培訓店，鮮食學院、家電學院、日化學院等為每一部門的員工提供了一切學習培訓的機會；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓范圍也在擴大：電腦培訓、外語培訓、企業文化培訓、領導力培訓、海外培訓……
此外，沃爾瑪的崗位輪換制也是其橫向培訓的重要內容之一，既是要求管理人員擔任不同的工作崗位，接觸公司內部的各個層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競爭。
沃爾瑪的橫向培訓體系不僅使得員工的個人有著更為寬廣的表演舞臺，更為重要的是這種體制下培養出來的人才不僅可以獨當一面，而且是各項全能的復合型人才。
對于中國零售企業來說，培訓沒有固定的模式可學，也不能機械照搬其他企業的經驗。中國零售企業要想達到國外零售巨頭的培訓水平，將經驗沉淀，進行復制輸出，甚至進一步利用其活力，還有相當長的路要走。在當前零售業加速圈地、加強人才儲備的大環境下，解決“人才瓶頸”才是當務之急。
同樣，建立完善的橫縱向人才培訓體系雖然無法立刻滿足當前零售企業的擴張需求，但這無疑是一勞永逸的最好辦法；也只有當完善的人才培訓體系源源不斷地為企業提供人才供給時，中國零售企業才能在今后的發展中大踏步前進，在激烈的市場競爭中成功“突圍”。
