如果說德魯克的貢獻在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價值就在于沿著大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風格，樸素語言凸顯管理的細微，見微知著。也期望更多中國管理同行能通過悉心研讀畠山芳雄系列書籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無疑是最正確的成本。

　　對于85/90后新新人類來講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作;他們不一定善解人意，但大多希望領導善解人意;他們喜歡適當被指導，但更喜歡時常被激勵。

　　這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被“激勵”出來的!

　　激勵是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動力，調動下屬的工作熱情，使每個員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著管理者去激發。

　　激勵的第一個含義是管理者對每個下屬或者整個小組做一些促進工作。

　　促進有直接促進與間接促進之分。直接促進是指通過交談調動下屬的工作積極性，鼓勵猶豫不決的人行動起來。間接促進是指建立相應的機制或機構，調動下屬的工作積極性，設法使其主動行動起來。如確定共同目標，制定有激勵作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。

　　激勵的第二個含義是創造出人人都認為自己的工作無比快樂的狀態。只有人們把工作當成快樂，而不是負擔，才會拼命去干。

　　這首先要顛覆管理者的觀念，其實大多數人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無法發揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學會的是不要武斷。

　　阻礙員工正常發揮工作熱情的因素很多，我們時常會聽到這樣的說法。

　　我們經理偏心;是我的運氣不佳;經理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義!

　　經理讓怎樣就怎樣，工作很沒意思，積極不起來;

　　生活上遇到了麻煩，定不下心來工作;工作心不在焉，思想不集中;

　　不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見他，對工作沒有熱情……

　　所以，管理者的首要任務就是激勵下屬，排除障礙，使下屬重新恢復與生俱來的工作熱情。

　　每個人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個人在不同時期也有所不同，所以管理者必須要準確掌握每一個人的情況，并采取必要的措施。

　　“靜坐常思自己過，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態中，難免會按耐不住情緒，貿然斥責讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯誤的，正確的做法是，想想什么原因導致下屬不能正常發揮工作積極性，如何發現并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責所在。

　　第一是要正視并改正自己的毛病。

　　激勵的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問題，首先要自查：下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?

　　M經理就是典型一例。某下屬出了問題，M當面求證，說著說著就滔滔不絕起來：“你做事太不認真，今后一定要細致周到;你這個毛病不是從今天開始的，三個月前就犯過同樣錯誤;還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說教，下屬當然是敢怒不敢言，口服心不服。

　　如何用人，并沒有教科書可以遵循，管理者大都通過自己的經驗創造出用人的技巧。某件事成功了，就堅信這種辦法是對的;如果失敗了，就認為方法行不通。也就是說，管理者常常依據自己的有限經驗確定自己的信念，把例外性當普遍性，所以當發生沖突的時候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經成為85/90下屬眼里的“老怪物”。

　　上級對下屬的行為作出反應，這是慣例的基礎工作。在下屬眼里，受到表揚或批評，可以決定自己在工作單位的價值。85/90后新生代員工思想很復雜，他們不會因為管理者只和自己進行工作上的交往，不多任何評價，就認為上級對自己的評價很好。相反這樣會招致下屬的不信任，阻礙組織發展。

　　每一個問題下屬背后，一定有一個不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應該謹記：心里想著下屬，卻不明確的作出反應，對下屬既不表揚又不批評，這是一個很嚴重的毛病。

　　第二是要看人看其優點。

　　管理者的激勵工作包括兩點：對個人的激勵和對小組的激勵。對個人的激勵，管理者尤其要注意的是要首先養成看人先看其優點的習慣。

　　情緒的傳導很微妙，如果管理者感覺到下屬有缺點，下屬一定會不由自主心神不定，特別是初來乍到的新員工。所以重要的是積極評價其長處，肯定其能力，這應該是管理者必不可少的基本態度，而態度決定一切。任何人都有優點，一旦發現了下屬的優點，就要開口表揚。這對于新員工很重要，管理者的一句贊揚可以化解他得緊張情緒，得到認可，努力工作。所有的人際關系，在剛開始合作時的狀態都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。

　　對于老員工更是如此，著名的蓋洛普Q12里面有一句“在過去的七天里受到領導的表揚”講得就是這個，心里想著，卻說不出口，這等于沒有想。

　　第三是要指導下屬快樂的工作。

　　工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認識到，工作有趣還是無趣，取決于每個人自己的看法。從這個意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識決定的。

　　快樂的工作，代表性的方法有三個。

　　首先是自主性，成為工作的主人。要轉變態度，不要指令行事，要主動提出并積極推動工作。這一點對于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規蹈矩，惟命是從。

　　其次是評估-打分，也就是學會評估自己的工作成果。即使即便看起來很難評估的工作，也要想辦法評估。體育運動或者趣味游戲都是由分數決定勝負。在很多時候工作沒有具體的規則，需要自我創造規則，對于管理者來講，啟發員工，開動腦筋想辦法，然后落實，自己思考，下功夫，根據結果，再下功夫，樂此不疲。

　　最后是確定并追求自己工作目標。每一個人不會遵循別人的戰略，只會按照自我的戰略(目標)行事。目標就是一種向上的牽引力，循環不息，所以管理者必須引導員工在當期目標即將實現的同時，立即設定下一個目標，置身過程之中，奔向前進的方向。

　　第四是要消除下屬對工作安排的不滿。

　　有時，給某個人安排的工作，他會覺得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。同時，有一定工作難度的工作，反而會積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時應該注意的首要問題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關系時，要以工作為重。

　　當然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預期，下屬自然無法承受，甚至會心灰意冷。工作分配介于員工能力和工作需要能力之間，差距必須適當，從這個角度，好的管理者都是“老中醫”，望聞問切，辨證施治，拿捏火候。

　　第五是要為下屬的成功高興。

　　下屬的工作積極性來源于把工作當成快樂。工作的樂趣在于，遇到有難度的問題，通過自己及整合多方資源，完成之后體驗到成功的喜悅。對于管理者來講，除了過程中的支持和引導外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。

　　第六是要有成就感的工作分工。

　　一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數。

　　橫向分工是“傳送帶”，機械工序化，鐵路警察各管一段，個人成果糅合到一起成為組織成果，個人價值無從體現。所以，管理者幫助下屬從工作中獲得成就感的方法就是下工夫合理分工，盡量避免橫向分工�？v向分工則是一個人獨立負責從計劃到實施直至出結果的整個過程，這樣容易從中得到樂趣。

　　對于很多行業而言，最好是將盈虧計算到個人，管理者的分工便于下屬親自計量自己的績效。對于一線門店銷售，留給下屬動腦筋余地越大，個人成果越明了，結果受他人影響越小，工作起來自然快樂。

　　最后一點是支持小團隊活動。

　　這里指的“小團隊”活動是指把下屬分為幾個小組，分小組商定課題，確定小組目標，小組成員共同分析原因，研究對策，主動采取措施完成目標，總計結果，向新目標進軍。

　　一線員工需要個人努力，但更多是團隊補強，聯合作業的結果。小團隊活動可以讓團隊每個成員快樂工作，提高團隊合作意識，從工作中獲得更大的喜悅。作為管理者，在小團隊活動中的主要作用是，創造環境，幫助小組活動取得成功，使之成為充滿活力的一線團隊。這原本就是作為管理者基本職能的激勵有關的活動，管理者必須認真了解并熟練開展這些活動。

　　想到了曾和某零售業掌門人C總的對話，他說，“管理的根本是給員工創造自由的氛圍，從而讓他們呈現出智慧。”“激勵”就是起著這樣的作用，讓員工如魚得水，發現智慧。

　　C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。呵呵，細想下，話糙理不糙。當我們還在談論80后如何，85/90后已經悄然上來了，后面還跟著來勢洶洶的95/00后，這幾乎是一個鐵定的趨勢，管理者必須要正確面對。

　　讓我們將“激勵”進行到底，發現智慧，共創未來!

　　(本文作者劉軍元系組織及人本管理專家，資深職業培訓師，畠山芳雄管理思想研究者，獨立書評人)

　　本文所提畠山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會(即管理協會)理事長、副會長等重要管理職務。

　　1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。

　　他的主要作品：《管理的基本：新任經理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。