企業有這樣的形式，減虧會議、巡店及專題溝通，營采及總部門店圍繞經營管理議題的溝通，一定程度上明晰了現階段的問題及改善方案。但從更深的層次和更長遠的層面，如何應對更深遠的形勢的變化及提升營運質量，確實非緊迫但卻十分重要的議題。這些議題可能更多體現在思想層面，但我相信應當引起重視并制定策略。

一、   未來經營形勢的變化

不從數據的角度，僅從當下我們能感覺到的態勢來說，客單數持續下跌、客單價的階段性上升、品類受專業店沖擊、用工成本、租賃成本逐步升高，如果我們從背后挖掘和思考，可能我們能發現更為可怕的事實：

1、 客單數下跌的問題。

一個門店開在一個地方，我們可以發現其商業上升邏輯及變化邏輯：

對一個商圈來說，地理人群的變化是相對緩慢和較少的，為什么門店地理人群變化少但客單價下跌嚴重，并且從許多市場增加競爭對手后期顧客分流量在一年之后仍有持續性的變化，背后的動因實質是消費需求專業滿足的調整，單一品類的變化并不能改變群體顧客的認知，因此，未來，我們所有在需求領域的爭奪，都應該是對抗專業店的操作，經營能力要比桿專業店，核心是體察顧客的專業需求。但從本質上，超市大而全及全客群覆蓋的經營性質，決定了不可能走向專業，因此，客單數下跌是必然趨勢。同時從現實來講，超市的管理幅度決定了應對超市需求，只會越來越不專業。這個壓力，最終會落到超市總部，總部是否能在每個領域，打贏專業公司，或者選擇某些領域打贏專業公司，這將決定超市的未來！

2、 客單價的問題。

客單價為什么會漲？有時會莫名其妙的漲或跌？

事實上客單價的上漲掩蓋了許多超市經營深度的問題。

對于個人及家庭來說，既定的生活習慣之中，許多商品的消費量是相對穩定的，比如一個人每周消費的蔬菜、肉品、水果、牛奶等，到最后，客單價問題又回歸到了客單數的問題，所以對許多超市來首，客單價的變化往往不會隨著客單的變化有很大的調整。另一方面可能對單價有很現實影響的是物價水平，從宏觀經濟發展規律來看，具有剛性指數的物價基本會堅持爬臺階式的增長，爬臺階的高度及速度對客單價的變化會有影響，但反應在超市的全品類上，會有一個滯后反應，這一過程與行業某些原材料上漲傳達到產品終端的過程是一致的。從上述兩個方面講，超市客單價受專業度及物價總水平的影響，因此，對企業來說，真正有意義的需要關注的，恰恰是量。兩個年度顧客都吃蘋果，今年5.99元/斤和去年3.99元/斤并不重要，重要的是今年銷售了多少斤，是不是比去年多，特別像蔬菜、肉、魚、米、蛋等民生商品，銷量的下降意味著超市對家庭客群的鎖定在下降，非食類商品銷量的下降更決定著超市對客群鎖定能力的下降。

3、 用工成本問題。

對超市來說，人工成本上升基本是鐵定的事實，每年的增幅可能在10%左右還是基本的，除非你有意讓員工跑路，并且這個增幅積累到四五年還需要跳一跳。所以企業轉移成本的方法只能選擇無情，進行人員優化（說白了減員增效），但現實問題也很突出，許多企業在做人員優化，但不徹底情況很明顯：

（1）全工作流工作量分析不徹底。那最簡單的例子，生鮮蔬菜，超市會選擇減少正式員工，雇傭兩個包裝工或搬運工解決包裝和搬貨問題，事實上，全工作流的目標是什么？是需要快速將干凈整潔的菜品陳列在貨架上，從這一目標來看，增加的人員不能解決這一問題。從全工作流的角度，應該考慮是在貨源地招聘臨時工，進行菜品的打理和包裝，用標準化的器具運送至門店，門店只需簡單出樣和簡單再加工---用工業化的思維解決，在這一過程中，包裝器具、盛裝器具標準化、搬運工具電動化或軌道化，人效將得到極大程度提升。

（2）在崗人員培訓及支持體系不徹底。人員精簡后，在崗人員配套的薪酬激勵、專業知識培訓及輔助支持體系更要配套，否則員工由于工作量的增加，只會越來越敷衍，你管的越嚴，效果越差，簡單化需要很多支持體系，不是一句空理念。

（3）工具研究和設計不徹底。說個筆者親身的經歷。有些門店肉品收貨時會需要將紅白條掛到掛架上，許多超市用人工在做，是否可以考慮做一個杠桿，只需要稍微在鉤子上進行調整，員工只需要轉動杠桿就可以將條肉掛到架子上，類似工具空間還有很多。超市工作的小器具，需要更多現場的發明家。我們一直認為零售業是個勞動密集型產業，但我始終相信，越是勞動密集的產業，技術革新的空間就越大。

事實上企業最需要做的現實是工作量分析，需要從全流程進行工作量管控，盲目的減人，只會使現場形成惡性循環，降低顧客的專業感知體驗。結合工作量分析，提升技術應用，同時使雇用的人員更為專業高效，我想這可能是未來必須堅持的方向，零時工，只能是簡單的補充。

二、   未來管理的挑戰

業績好的時候，什么都好說，什么都好做，業績一旦下滑，你發現惡性循環讓人很難受。作為零售業管理者，總部很多時候發現門店主動性越來越差，能力越來越不足，想法越來越少，很多時候，基本不能再向下提什么要求了，準備失望吧。

企業越大，越想要治理結構的變化。從現實來講，由于競爭和成本問題，零售業會越來越走向管理的偽專業，大而不強。企業人才培養的速度跟不上競爭形勢變化的速度，更精確的講是企業的認識反應跟不上消費者變化的速度。企業變大之后，隨著管理層級及橫向協調的環節增加，這一反應速度更加滯后。未來，雖然零售技術在不斷進步，但企業技術適應能力及管理體制配套能力并不能很好的跟隨，因此，越是大的公司，由此產生的管理內耗會更大更多，只不過企業規模效應一定程度上掩蓋了其中問題。因此，我相信未來會有一批創新型的零售小公司，會從簡單走向卓越，因為他們更懂得市場的反應。

讓逐步變的大企業去改變文化，去做小，去做更貼合市場，更快捷的反應，是很難的事情，也是不現實的事情，不能變革-----這就是規模零售業未來管理最大的挑戰！

規模企業有大構架的穩定性優勢，有偽專業的效率，本身來說，大與快是企業管理的悖論，但在未來巨大的電商沖擊之下，企業還是需要建立大于快的有機結合，進入高速機動時期，否則，必將撿市場的尾貨，接受不斷下跌的現實。

三、應對未來的幾點選擇

1、 高層的選擇。

在中國的管理文化之下，企業的發展、變革及管理推進，總體還是需要高層的推進。高層大體決定著企業的死活。如果最大的領導想法不開，估計我們談的很多問題都是廢話。然而我相信每個企業家都有做大的夢想，只不過這個夢想的現實性及企業家行動的魄力，確是受現實及夢想提案的影響，作為企業的打工仔，如果有夢，就為老大充分準備些足以感動其的素材吧。

2、 專業的提升

從現實來看，零售業的專業提升，只能依賴于總部的專業提升。目前最大的矛盾，來自于超市以后臺費用為主的盈利模式，其次是總部的管理性強于業務性，而系統更需要建立的是以顧客為導向的業務性機制，多數超市總部人員以為自身有過專業積累，會抓住大事，細節讓下屬去處理，養尊處優，事實上工作時間越久，越脫離顧客。多少企業的管理構架是正三角型的，管理能量卻是倒三角型的。

企業的專業分工應該體現真正的價值層面。現實的選擇，是超市尋找自己的經營特色，有重點性的進行培育和打造，這一領域，做到靈活機制，高度專業，形成為核心競爭力。

其次是推動總部能力的專業。每一個領域比肩的，都應是專業公司。品類采購的標桿應該是品類專業店，氛圍、品項、陳列、價格、商品反應、服務支持要素都應提供，為此設計配套的考核機制；管理部門不是做做簡單的報告，應當向專業咨詢公司靠攏，人力資源有更大的平臺去設計專業事項，消費者研究需要不斷的建立研究體系，財務方面走向專業的會計、結算和審計，信息技術需要引領。不知道企業的職能方向，大企業的部門就會沉浸在大企業病種不能自拔。

3、 技術的運用

建議超市公司里，可以設置專業的技術設計人員。技術的運用包含兩個方面，一是信息技術的運用，設計的是營運思想的體現，不是那么簡單；二是工具技術的運用，可以有更為廣闊的領域，超市在搬貨、理貨、打包、整倉、加工等方方面面都有很大的工作空間。

    對現實來說，可能永遠是問題的批判比解決方案多，更多時候，我們只能在認識層次多一些理解，某天突然恍然大悟，會想出一些好的方法。簡單的一些想法，聊以啟發自己。