原題：財務管理職能的建設對集團管控能力的支持
那么全中國范圍里面我們粗粗地列了一下集團公司財務管控到底有哪些問題呢?我們列了十一個重大漏洞：
第一個，就是缺乏財務戰略。財務戰略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務體系把它管好。不管是把它賣掉還是持續經營，你總要用一套財務體系把它監控好、把它管好，那么投資戰略、籌資戰略以及財務管理體系。這就是財務戰略的三個要點。
我們通常說很多公司嚴重的匱乏財務戰略往往起源于它的融資戰略---就除了信貸以外，借債、這個發債、借殼、IPO這一類的融資手段，你有沒有?如果沒有這一類的融資手段的話，那么你和這個基金你和這個其他的投資者打交道的能力有沒有?如果這種能力也沒有的話，那么你拿這個你的供應商身上去融資能力有沒有?比如說這個供應商付款周期拉長，多用他的錢的 他的錢，一段時間還有經銷商的錢，你提前把他套進來的辦法有沒有?如果這一類辦法沒有的話，那么我們還要再問你可憐的另外一些能力，你減少安全庫存做得到做不到，你的產品高度標準化做得到做不到，減少你的流動資金的使用程度你做得到 做不到，或者清資產，你自己不做資產的投資你只做品牌運作你做得到做不到?這都屬于融資戰略。大家不要把融資看成很簡單的，就是這個IPO、發債或者是借債，或者是從銀行借貸。除了這些手段以外實際上融資通道非常多，但是融資通道再多它也掩蓋不了一個事實：就是融資通道的多寡。融資方式的這個多寡甚至取決于該公司的融資戰略，你對于融資有沒有什么戰略?有些公司它是這樣來進行融資戰略設計的：我把財務報表做得非常漂亮以后，去上市，然后我每季會發季報，每季發季報的話，一年事實上最多我可以融兩三次資，當然四次有點勉強。每一季度融資的話投資者會覺得你是怪物，理論上雖然是融得到的：我不斷地把我的發展階段有效地設置出很多里程碑，每一個里程碑我算準了，這個里程碑我財務要做到什么程度，做到這個程度對投資者有什么吸引力，我每一階段恰好在需要資金的時候不斷地從股市上面、從私募者那里把我的錢拿進來，那么這是一種很有效的融資戰略。當然這種融資戰略就實在太美妙了---所謂理想境界而不可追求。更多的融資戰略它是這樣實施的：就是我在不同的階段，我公司的實力和我資產的流動性不一樣，也因此我配合我的實力、配合我資產的流動性、配合我當時當地可能的投資組合輔之以怎么樣的融資戰略使得我的融資成本最低，用資成本最低使得我的資產結構更合理。比如說，一個公司草創時期打破頭也不應該拿股權融資。等到把整個資產、把整個公司財務表現做出來而且在高成長期，這時候如果不拿來股權融資的話，過一段時間你的發展進入到平臺期。事實上你的價值又掉下來，那么這是這個融資戰略所考慮的。
融資戰略考慮這么多東西以后還要考慮投資戰略。投資戰略無外乎解決一個怎么投和投什么的問題，投什么就涉及到你的產業研究。你公司產業研究---研究哪些行業，當然這里面更深刻講的話是你整個集團戰略說了我會向哪里走。也因此產業研究就在研究你所指定的那些方向，那研究出來了以后，還有一個怎么投的問題。譬如說大名鼎鼎的德隆和格林科爾都有個特征，先是少量地投一點點---投石問路，但是投到剛好能進入該董事會，把它的很多內幕東西套出來，然后持續地再投，慢慢地入注，這是一種方式;另外一種方式就是大馬金刀的我有錢我怕誰，像華潤有一段時間里面大規模地擴張，華源有一段時間大規模地擴張，就是拿錢來搶機會、拿錢來搶資源。因為這個資源太稀缺了，不搶下來回頭就會漲價，包括轟轟烈烈的目前房地產行業的圈地運動都是在講這個事情。那么投資戰略里面你們看到這個曾經輝煌現在倒下的順馳，它的投資戰略非常令人驚訝：順馳把投資戰略和它的資金的流動性嚴重掛在一起，它是要各地在投項目，在投項目的時候有效地通過高舉牌這個形式對當地官員產生震撼，因為舉牌價非常高，以至于它的首付款會非常低，首付款低了以后呢，那么是整個資金就可以---同一筆資金就在企業里可以多次流動嘛，而且這個還要分期付款，分期付款，順馳里提出付款方式比付款價格更重要，這就是投資方式的---從這個企業的實踐里面從順馳的實踐里面很可以解讀投資方式為什么非常重要。
除了財務戰略這個里面的投融資戰略以外，這個剛才我們講財務管理體系已經講過，那么很多公司里面我們現在很可怕的是盡管機體非常大、盡管整個企業里面的總資產、利潤各種表現非常好，但是它嚴重匱乏財務戰略。各個子公司都有自己一套完整的銀企關系，都可以完整的銀行信貸。公司里面能不能集中管理現金其實不應該是首要任務：首先能不能形成一個完整的財務戰略，其次財務管理不體系---財務組織與制度缺失。財務制度不體系，財務管理不體系到什么程度?整個公司的這個很多企業集團自己夸耀為一個集團公司，但是它的各個子公司里的成本科目設置都是不一樣的，這簡直成一個笑話。那么在這個情況下，你怎么能說它的財務管理是體系的呢?它的財務管理里面的財務組織的設置都是有問題的，頂多只有會計層面的東西，頂多只有成本層面的東西，但是沒有管理會計的這個管理會計的這么一些功能，沒有預算管理這么一些功能、沒有籌資管理這么一些功能、沒有稅務統籌這么一些功能它組織就是失當的、就是缺失的;更可怕的是財務制度的缺失，使得很多子公司的亂擔保、亂借貸。它擔保到了以后還可以對外再借貸、亂投資，成為央企有一段時間揮之不去的噩夢。那么財務制度它也許是有的，但是審批權限是亂的，也會導致---比如說，我給我的子公司二百萬投資的上限，二百萬以上要報給我，于是乎子公司把一個一千萬的投資分成五個二百萬左右的小項目，拆完以后最后屜子和桌子裝在一起就是個完整的桌子，而我以為它一直遵循我的管理規范。也因此財務管理不體系啊是幾乎成了通病一樣的東西，在這之下融投資管理失去重心，融資管理也好、投資管理也好事實上它的重心都應該是總部，而且是總部一個強有力的管理機構融資，事實上應該是財務管理里面財務總監一個很重要的功能，并且不惜的為此形成個較大的組織。如果你們上市、你們發債等等，事實上你必須有一個專門機構來管理你的融資通道，而不是僅僅是把融資能力維系在一兩個人跑銀行之上。
除此之外如果你們公司有很多項目在培植，單純自己的資金不夠的話如何和戰略投資者打交道也是一個很長期的規劃。譬如說在2002、03年傻子做房地產都能賺到錢的時候，復星集團把它的很多項目拿出來和摩根斯坦利和高盛共享讓它們也賺到一些錢。當宏觀調控的時候復星集團很容易的從摩根斯坦利和高盛手上拿到了大把地它正在渴求的資金，而這一年正好是整個房地產的公司分水嶺的時候，能融到資、持續有融資戰略的就上去了，融不到資的就下來了。那么這里面總部如何形成投融資商的一個中心投資那就更不用說了，投資的前期規劃、投資的中期的論證、談判投資的方式、投資的進入、投資的前期管理、投資的持續跟蹤都應該是總部的一個功能，唯一的子公司我們可以讓它參與一些這個前期投資的論證。投資形成了以后，它們進去管理而且是在我們監督下管理如此才能形成一個有效的投融資管理。
另外很多公司的預算管理體系無力。眾所周知，集團預算有五種導向：價值導向、利潤導向、成本導向、銷售導向、利潤導向。我再講一遍價值導向的 利潤導向的成本導向的 銷售導向的哎不好意思我喝一口水怎么忘記了眾所周知眾所周知集團預算導向一共有五種價值導向的：利潤導向、現金流導向、銷售導向、成本導向，這五種。理論上來講集團總部的預算導向一定是利潤導向或價值導向。但是各個子公司的利潤導向則未必，但無論每一個子公司今年的預算導向是什么，最后它們所綜合而成的一定是總部的利潤或價值最大化。但是我們看到，預算管理在很多集團公司里就成了一個花樣文章首先，集團公司出一個口徑，把這個口徑分解到各個子公司里面去，一開始就是壓任務，而不是考慮到各個子公司分別應該是貢獻現金流、還是管住成本、還是貢獻利潤，一開始就沒考慮到各個子公司戰略上的任務，就把這個預算財務化了，而不是預算戰略化了。而真正的預算它是戰略在財務方面的一種，用財務的方式進行的一種戰略，這是預算的本質。也因此這樣的剛才分口徑給每個公司砍塊似地給一個任務，然后逼迫子公司按照這么一個口徑、按照這么一個任務做得一套規劃事實上已完全失去財務預算的價值。它頂多是一個財務預測，就是按照現有的速度發展下去我們的銷售能成長多少、利潤能成長多少，我們的市場地位能走到什么程度，而不是通過戰略上的設置。比如說我現在我是行業第八名，我明年準備打價格戰，銷售額 我一下降銷售價格降三分之一，但是我通過廣告啊、通過什么行為沖上去，一下把這個市場拿下來這樣的話，你看如果是這一類的戰略意圖，用財務數字來表達的話它才是真正的財務預算，而不是預測。那么這是預算管理不當。
第五、資金管理失當。我們如何把子公司資金管理住呢?很多公司有如下的實踐，比如說、內部銀行、資金結算。但是內部銀行和資金結算它目前面臨兩個問題，比如我們來講講資金結算中心的打造，一般為了把子公司資金管理住，我們會設收支兩條線收一條線、支一條線，子公司帳上每天的收入到晚上，比如說我的開戶行是工行或建行每天晚上到這個時間子公司開戶行上的錢歸零，或者留一些留一個固定的基數以后，全部剩下的打到我總公司帳上來，這是很多公司都實現了的。那么實現了以后還有第二個問題，按照子公司需求資金的時點，它每天都需求很多資金，它會給我報用資計劃---有些是按周報，有些比較先進的公司是按月報，有些更厲害的公司是下個月的用資計劃，你要提前有個預測給我，對吧，讓我好籌集資金。那么我要批準它的用資計劃并且按照它用資的時點撥款給它，這里面問題就來了，很多集團總部事實上分辨不了子公司真實的運作，也因此子公司亂要錢也只好批準。它的用資計劃把款撥給它，這樣一來就導致什么，沒錯，你把它的收入帳號上的錢全部管理住了，但是支出帳號又亂掉了，它亂要資，你只好批給它，不批給它它就任務完不成。完不成它就來責怪你，你只好批給它。這樣一來你看這個進水口堵住了、出水口、漏的那沒有任何價值，還會源源不斷地流失掉。資金管理其實為什么說統貸統支，然后資金統籌就是在整個公司范疇里面我把有限的那個可憐的資金用到一起---好鋼用到刀刃上---有些就是內部資金。有些子公司這個資金實在夠不著，我讓你砸鍋賣鐵，這個股權融資我都不會讓你碰這個資金，或者實在不行我發現你在未來一段時間會成為耗資大戶，我玩不起，就把你賣掉。比如說INTEL---這么富有的公司，當它發現手機芯片，這個公司它養不起---它不是真的養不起，它發現未來還要喂很長時間的食，這個公司才可以吃飽、才可以開始掙錢。也因此就干脆把它賣掉了，INTEL的野心很簡單，未來等有人把它研發出來做好，我大不了再從股市上收購一個就得了嘛，為什么我一定要花這么長時間來培植它?這就屬于資金管理的問題。那么資金管理在這么一個范疇之下，我們看到想把整個公司的資金優化統籌起來，讓所有的投訴全部調動起來，在公司里面形成一個高自由的現金流。高流動的現金流實際上在很多公司里面是一個很困難的事，為什么呢?母公司財務總監與各個子公司財務管理者之間的關系，母公司資金調配能力和各個子公司資金使用能力之間的關系，還有子公司向你母公司內部借貸的時候，你如何審貸，如何審出它的真實意圖---每個子公司都要來向你來貸款，但是哪些該貸、哪些不該貸、哪些是它應該另外促進它想辦法。那么這是很多公司資金管理失當的一個問題。
第六個資產管理失當第六個資產管理失當就是怎么回事呢，很多公司在子公司里面居然讓子公司還擁有非經營性資產，那么子公司有經營性資產---就是設備設施，還有與此相關的不動產等等，那么一些非經營性的資產，比如說樓堂館所給了它，它自己拿去出租等等。這樣一來，事實上這個子公司就相當于沒有去掉原音唱卡拉OK---聽著很好聽像歌神張學友一樣，最后一關掉以后，聽原音呢就嘔啞嘲哳，為什么會這么難聽呢?因為非經營性資產的收入你不知道它到底該掙多少錢，所以它告訴你非經營性資產沒掙錢，現在掙的錢全是它經營性資產，你也拿它沒有辦法。它甚至會告訴你經營性資產現在還在虧，你給它的酒店、給它的那個商務樓它自己還在那里補貼，才把它搞好，那這是它給你的假象，或者某一項業務，它還在補貼，也因此非經營性資產放到子公司里去是很多公司資產管理一個非常重大的失誤。一個可能的解決方案就是母公司集中管理。非經營性資產如果你們覺得奇怪的話我告訴你們，長實集團這個大名鼎鼎的李嘉誠的核心、這個李嘉誠的所在的這個本籍---這個母公司長實集團本身就在做長實范疇里所有子公司的---就除了子公司不管以外三不管地帶的重大這個非經營性資產的出租、管理，全是這個母公司親自在管理。論上一個母公司應該清湯寡水的做行政，為什么它居然會管到這么深?就是因為資產這么管理才是恰當的，資產管理的適當。另外無主資產、資產使用不優然后資產使用效率不高，還有子公司在經營資產過程里面報表很好看，資產逐漸在流失，或者資產在擴大但是劣質資產越來越多，這都是資產管理嚴重的失當。就我們只管財務報表、不管資產這態度本身是非常糟糕的。反過來說很多企業資產一直就那點、可憐的那點量，報表越來越好看是有問題的。持續地擴大你的資產才有可能是一個企業經營的正途，資產規模上不去也是企業經營里面一個非常失敗的一面。
第七個，財務分析和調節能力的喪失。就像我們剛才講的純粹的老三表使你看不清現象，如果你在子公司里不能夠把融資、投資一些重大事項資金集中管理起來，你對子公司財務調節能力也沒有，財務分析和調節能力的缺失使得集團公司里呈現如此種種樣樣的財務漏洞。
再往下，審計稽核能力差。如果你們公司里沒有一群隔著五公里就能聞出犯罪味道的這么一個審計稽核人員，你們公司不要玩多元化。多元化不是你們玩的。你們下去以后見問題也擦肩而過，即使一個問題出現的話，被你們審著審著也審成小問題了。如何使得子公司在你們強有力的審計稽核的威懾之下，居然不敢作弊也是降低代理成本一個很有效的途徑。而且隨著集團化的發展，母公司能力其實持續會變得癡呆、變得弱智很多大集團到最后事實上不是靠管控模式的先進性、也不是靠戰略的先進性，到最后只能靠守門員---風險管理加審計這最后的兩道防火墻來保住自己的安全。也因此審計稽核能力弱是母公司不可饒恕之錯。
再往下，內部交易設計失當。理論上我們任何集團里面都會發生內部交易。就像我們之前講過的，內部交易不應該是民間自由戀愛的產物，而應該是母公司的統籌。既然是母公司的統籌那就會出現一個問題，這個內部交易是不是既有利于子公司每一個子公司利益相對優化又能夠照顧到整個集團利益最大化。而真正這樣的內部交易它有一個特征，它絕對不是市場導向的。比如說如果市場導向的話，你的產品---你是我的上游---應該一塊錢賣給我，我再加工一下以后按照市場價一塊八賣給我的下游，我中間賺著八毛錢。后來我發現如果我是個集團統籌的話，我發現你就應該不要錢賣給我，為什么?因為我要打價格戰，你上游就虧著，就不要錢賣給我。比如說做一個內部結算價兩分錢等等，我就可以把我的定價在一塊八到兩分之間有非常大的自由定價空間，為什么讓你不要賺錢，把所有的利潤都轉到我這里來?因為我可能所在的子公司恰恰是稅負最低的：要么是三免兩減半，要么是有優惠政策，所以你就不要賺錢了，到我這里也是一個可能。更多的可能是如果每一個子公司都想要賺取利潤的話，事實上每一個子公司都不能擁有成本優勢，都不能擁有規模優勢。比如說做整車，上游每一個子公司都按照市場價給我下游，最后我下游的整車組裝出來就無限貴，那么我唯一的想要使我的整車組裝出來比較有競爭力，唯一的辦法就是給上游每一個環節指定交易價格，至于合不合乎于你們的現狀、你能不能不虧損生產出來我不管---估計都是虧的，然后我有一個有競爭力的整車我開始銷售，銷售到一段時間，過了一個平衡點我上游有些公司開始賺錢，再過一個平衡點很多公司開始賺錢，再過一個平衡點有些公司不僅開始賺錢而且已經擁有競爭力，再過一個平衡點我所有公司不僅掙錢而且有幾個子公司已經被我盤大了，成為行業翹楚了，那么另外有些子公司我發現養著它沒用---社會上這一類的加工沒有什么技術含量，有很多，那么我慢慢就把它淘汰掉了，這就叫內部交易的設計。但是你們也知道，很多母公司如果不懂得子公司業務、對行業沒有前瞻性并且沒有雄心壯志，不準備在這個行業里砸出一個坑來的話，沒有這三個前提條件哪怕它有能力卻沒有壯志或者有壯志卻沒有認識都會導致它不能夠、不會設計內部交易。全世界所有的厲害集團都是通過一個有效的內部交易打敗了外部---內部靠計劃，外部靠市場。如果它內部也靠市場的話，那它不就市場化的公司了嗎，它怎么打得敗你呢?像厲害到 DELL 這一類公司，它通過多層次的內部交易掩蓋了它真實利潤的產生，以至于像聯想這一類的公司老是想學，老是學不到它的運作的真諦，為什么?它多層次的內部交易掩蓋了它真實利潤產生的途徑，到底它在怎么賺錢你不知道了，你學不到，這就是它的核心精力---并不是像我們講的就是我們可以看得見的東西。
最后，稅收統籌無方也是一個很可怕的問題。如何從稅收統籌上面整個集團每一個子公司都有若干避稅點，但是整個集團納入在一起如何用集團的方式來進行綜合稅務統籌，那么這是很多集團在思考的。為什么最近發改委會把很多赴港上市這一類公司喊停了呢?就是因為發現這類公司到海外去以后，突然之間發現海外很多公司呢如果注冊在---殼公司本身就在海外，并且母公司如果注冊的BVI群島那就更不了得---本身所得稅在BVI群島是完全免的，然后殼公司在海外很多地方只要交利得稅，而在大陸它要交增值稅和所得稅兩項稅，差不多就能夠給它節約四五個點---不要忘記很多大型企業集團凈回報有兩三個點就很不錯了---就相對于原地不動集團增長了一倍多。那么稅務統籌怎么能沒有積極性，這是失敗的稅務統籌或者說是比較壞的稅務統籌，它是這一類公司沒有盡到它應盡的責任。除此之外，事實上你們也知道我們和洋鬼子公司競爭同樣在國內因為它們超國民待遇或者是即使它們結束了超國民待遇---兩稅合一了以后，它們內部的統籌點也是非常多。比如它們經常用利潤轉移等手法使得它們的產品更具競爭力，那么我們中資公司如何利用稅務籌劃擁有競爭力這個顯然是集團財務管理不得不思考的問題。
最后一點也是很多集團最可悲的一面，號稱銷售額多大、號稱凈利潤多大但是我必須問，你集團總部能夠分回來的分紅是多少呢?很多集團總部很可憐，這么大的銷售額、這么大的利潤但是真正母公司能夠分回來的收益非常少，為什么呢?它往往在好的公司里只擁有很少的股權，在很劣質的公司里擁有大把的股權---這個股權設置失當。那么我要問你財務總監為什么不努力的在優秀公司里增持呢，為什么不在劣質公司里減持或者把它賣掉呢?這是從結構上本身的失誤。另外如果你有效地想要把錢分回來、想要強化你母公司的利潤和投資能力的話，那你還要做到一點，就是你的子公司最后你分的紅能帶的回來嗎?有些公司本身用資非常大,很多利潤的表現只是一個財務意義上的,你根本不可能把真金白銀分回來.也因此你持續的發展和成長就失去了可能性.
諸位,這十一個財務漏洞分別從不同的方向揭示了我們的集團公司為什么管不好.既是從財務角度給了我們警示,更重要的是這里面財務已經不是簡單的財務管理,它實際上是財務戰略,它是所有的老總們必須思考的問題.(白萬綱)
