從個人角度來講，店長作為門店最高決策執(zhí)行者，在門店日常管理過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用;從團(tuán)隊(duì)角度來講，店長所承擔(dān)的各種責(zé)任、義務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于權(quán)力。如何讓店長在遇到各種狀況時處變不驚、在執(zhí)行過程中少找借口、改變其心態(tài)，成為企業(yè)必須解決的難題。讓我們先看看某新上任店長三個月后，在業(yè)績分析會議上店長面對門店問題時都有哪些借口?
借口一：
工作的主要障礙是上任后的融入問題
新任店長怎樣融入自己的新角色已經(jīng)不是新鮮話題了，但這個問題的重點(diǎn)不是融入，而是心態(tài)!
新官上任，應(yīng)該對門店的商圈環(huán)境、員工情況、門店優(yōu)劣勢等基本情況進(jìn)行實(shí)地考察，而非事事等消息。有一種店長，到任后的拿手戲就是每天開會，要知道封閉的會議也拉大了你與市場、員工的距離。
現(xiàn)在，很多公司都在強(qiáng)調(diào)職員應(yīng)當(dāng)將目前的職業(yè)轉(zhuǎn)成事業(yè)，店長也應(yīng)持這樣的心態(tài)。有這樣一個故事：在一個小鎮(zhèn)上，一位路人問三個石匠在做什么?第一個石匠無可奈何地嘆息說：“我每天都枯燥無味地搬石頭砌墻”；第二個石匠神色凝重地說：“我的工作很重要，我得把墻壘好，這樣房子才結(jié)實(shí)牢固，住起來才舒適安全”；第三個石匠則目光炯炯，自豪地說：“我的責(zé)任十分重大，這是鎮(zhèn)上的第一所教堂，我要將它建成百年的標(biāo)志。”十年后，第一個石匠仍在另一個工地上砌墻;第二個石匠卻坐在辦公室里畫著圖紙，他成了工程師;第三個石匠則穿梭于全國各大城市，他成了國內(nèi)有名的建筑商。可見，職業(yè)與事業(yè)間的轉(zhuǎn)化完全取決于對工作的態(tài)度及所持的心態(tài)。因此，無論新老店長，擺正心態(tài)并持之以恒就是好樣的。
借口二：
員工缺編是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下降
門店員工缺編現(xiàn)象在零售行業(yè)已是不爭的事實(shí)，門店是一個團(tuán)隊(duì)，店長不能將此作為門店工作無法完成的擋箭牌，一個合格的店長絕不會這么做。
當(dāng)員工數(shù)量缺失時，門店管理者應(yīng)更多地在工作如何再分配、績效如何再考核、薪資如何再分配、團(tuán)隊(duì)如何再組建上下功夫，而非一味叫苦喊冤，這樣帶給我們的結(jié)果永遠(yuǎn)只是“消極”。在此我們可以學(xué)習(xí)《唐僧帶隊(duì)有一招》中唐僧是如何管理團(tuán)隊(duì)中的每一個不同的人，這種團(tuán)隊(duì)不一定是最好的，但畢竟最后還是成功了。
借口三：
與部分員工溝通有障礙
新任店長與門店員工的溝通占據(jù)了工作的大部分，人非機(jī)器，不能預(yù)設(shè)程序，所以和不同員工在溝通上出現(xiàn)參差不齊的情況也是人之常情，但是溝通效果如何，是否真的“通“了，只有員工才知道，所以溝通在于“通”而非“溝“。
在與員工溝通時，我們首先得放下等級觀念，把自己當(dāng)成員工隊(duì)伍中的一分子，這樣做聽到真話、實(shí)話的機(jī)率會大一些;其次，店長做溝通時可能會遇到員工工齡比自己還長或者以前是自己上級而現(xiàn)在恰恰相反的情況，這時，店長要全力團(tuán)結(jié)這些曾經(jīng)給過自己支持或幫助的同事，這些資深員工即使不能被提升但多多少少有店長可學(xué)習(xí)之處。在強(qiáng)化精誠、團(tuán)結(jié)、協(xié)作的條件下，以“2080”法則去推行管理門店會容易得多，因?yàn)椤?080”不但適合于管理商品，同樣也適合于管理人。
借口四：
員工積極性差是公司給予的補(bǔ)貼不夠
事實(shí)上，公司在門店員工缺編的情況下，一般都會給予一定的補(bǔ)貼以表示對現(xiàn)有員工工作強(qiáng)度的肯定，但是許多門店未能體會到公司真正意圖，直接將補(bǔ)貼當(dāng)成紅利給予平均分配，殊不知，這恰恰會讓關(guān)鍵缺編部門或辛勤勞作員工產(chǎn)生挫敗感。
所以，公司給予門店此項(xiàng)補(bǔ)貼時，門店管理者應(yīng)該按照部門缺編比率、銷售占比、勞動強(qiáng)度等指標(biāo)評估到每一個人，最后計(jì)算出系數(shù)，根據(jù)系數(shù)核算員工補(bǔ)貼金，以示合理。
借口五：
蔬果銷售占比不足是因?yàn)榕龅礁偁帉κ?/span>
生鮮經(jīng)營遇到競爭在所難免，但競爭對手不是蔬果銷售占比過小的理由。有的門店的葉菜類從早市到打烊的變價頻率永遠(yuǎn)跟著競爭對手走，全無主動權(quán)，而且對手在當(dāng)天營業(yè)結(jié)束前就已將所有葉菜類的商品打折銷售完畢，次日又可以用新鮮蔬菜搶盡先機(jī)，自己只能被對手壓著打。其次，在對手門店經(jīng)常能看到員工在整理商品，把“新鮮”、“菜市場”、“價格”依次作為門店的核心競爭力，而我們的員工每天在做什么呢?有沒有統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)?每天的上貨次數(shù)、整理頻率有沒有制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)?最后是商品的陳列問題，不少以生鮮為頭牌并能有所影響的同類門店，商品陳列并無標(biāo)準(zhǔn)，甚至陳列越“亂”生意越好，整齊的擺放反而會讓顧客產(chǎn)生距離感。
門店管理者需要思量的問題是如何調(diào)動員工的積極性并按流程工作，選擇適合自己的門店規(guī)劃與陳列，而非將生鮮經(jīng)營歸為單純的價格競爭，更不能在一旁怨天尤人。
借口六：
銷售額低是因?yàn)榇黉N商品支撐度不足
門店銷售額不如人意，在營采溝通會上，門店一般會說采購的選品有問題、價格不夠吸引人等，而采購會說門店商品陳列不合理、要貨不及時導(dǎo)致缺貨等，相持不下。
一些門店為了達(dá)成銷售指標(biāo)，促銷商品占比超過25%，以至于影響了毛利;一些門店的促銷商品占比不足10%，造成銷售額難以完成，顧此失彼。
除了公司常規(guī)性促銷外，門店有沒有其他另類的促銷方案也同樣考驗(yàn)管理者的能力，如果是為了促銷而促銷，沒有針對性或銷售不達(dá)標(biāo)，那就徹底失去了促銷的意義，也失去了顧客。
針對這些問題，門店是否考慮做些什么呢?
現(xiàn)在的連鎖超市在促銷商品的選擇上或根據(jù)業(yè)態(tài)而定、或全公司一套方案，但是只有門店才知道顧客的喜好，知道哪些顧客喜歡摸獎、哪些顧客喜歡路演、哪些顧客喜歡贈品，才能做到因人而異、因地制宜。
此外，門店不應(yīng)該僅僅將促銷看作一種競爭手段，它更是培養(yǎng)、增加顧客所作的投資。
許多門店管理者習(xí)慣性為門店出現(xiàn)的問題尋找他們以為合理的借口，而不是腳踏實(shí)地去解決問題。如果對此姑息，勢必造成自上而下推卸責(zé)任之風(fēng)，嚴(yán)重降低各級管理者的主觀能動性。
要解決這類問題，就要像費(fèi)拉爾·凱普在《沒有任何借口》中強(qiáng)調(diào)的那樣：每一位員工要想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為了沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心便是：敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實(shí)，這一理念對提升企業(yè)和門店凝聚力做出了最好的詮釋。
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