招商管理過程是一個涉及骨干個人決策與高層群體決策如何適度融合的課題，既要發揮個人的能動性，又不要脫離群體決策的框架，既要快速響應外部環境變化，又要規避企業經營風險，既要對當期銷售毛利負責，又要對未來潛在機遇和成長性給予重視。所以招商決策是零售企業的重大決策，必須要按重大決策的管理思路在企業內部運行。

　　想要有好的招商機構改革思路，一定要先認清重大決策時需要面對的問題，丹尼爾·卡爾曼等人針對重大決策提出過以下思考建議：

　　1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯?

　　2.建議者是否感情用事?

　　3.提案團隊內部是否存在不同意見?

　　4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯例的影響?

　　5.其他可靠方案都考慮過了嗎?

　　6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會需要哪些信息?你現在能搜集到更多這方面的信息嗎?

　　7.你知道提案中的數據是怎么來的嗎?

　　8.你是否看到了光環效應?

　　9.建議者是否深受以往決定的羈絆?

　　10.對基本情況的估計是否過于樂觀?

　　11.假設的最糟情況是否足夠糟糕?

　　12.提案團隊是否過于謹慎?

　　通過改革，建立一個好的群體與個體混合決策機制，將可以盡量回答并用流程管控來進行系統性思考，走向組織的健康發展。

　　同時百貨集團的供應商作為外部環境，也在發生著革命性的變化，原來的供應商是以當地代理為主，而現在很多的品牌由中國區域總部直接駐店，或者由省級總代直接駐店，大大縮短了供應鏈，從而為連鎖百貨集團化運作招商業務中發揮集團總部力量提供了外因。

　　從集團內部來看，集合各門店優勢資源，重新組合，梳理流程，發揮規模優勢，實現品牌跨店組合也到勢在必行的時候。

　　從經驗上來看集團總部在招商業務上可以使用的權力有三種：標準制定權、現場布局建議權、例外事件審批權，下面我們一一來分解這三種權力的詳細運作思路。

　　一、標準制定權

　　制定標準是一個企業能快速良性的擴張的前提條件，是發揮團隊力量做強做大企業的必要條件，是體現企業文化的實際措施。在招商業務中標準可以從以下幾方面進行管理：

　　1.招商流程的定義;

　　總部根據不同品牌的級別、不同供應商的級別、不同門店的級別，定義不同的招商流程，在發揮總部團隊力量的同時，同時調動門店的積極性。

　　2.品牌庫的建立和應用;

　　建立集團品牌庫，所有門店引進的品牌，需要從品牌庫中選取;總部為品牌庫建立準入標準、分級標準、級別變動標準、暫停標準、淘汰標準，供門店執行。

　　3.供應商庫的建立和應用;

　　建立集團供應商庫，基于品牌庫，為品牌挑選相應的合作供應商。在供應商庫中，需要按各種角度，將供應商分級。從供應商與品牌的關系看分為：品牌公司直營、全國總代、省級總代、一般代理;還可以從供應商注冊資本看，從對品牌的銷售能力看，從所經營品牌的生命周期看，從已開店的情況看等等。供應商分級是招商改革的重頭戲，也是工作量最大的內容，形成一個優秀的供應商分級體系，可以保證招商業務改革順利進行，更加優化與供應商的關系。

　　4.品牌組合模板的建立和應用;

　　在吸收本集團門店經營的經驗和其他成功百貨經驗，在總部可以建立多套針對不同門店、不同定位、不同面積、不同季節等品牌組合模板，這些模板中考慮消費者購買習慣中品牌間的互補、互斥、主副、內外、上下、長久與時等等，最終實現一定面積下，銷售與毛利的最大化，消費者購買的方便性、豐富化和高提帶率。

　　5.合同模板的建立和應用;

　　集團總部制定統一的合同模板，并規定合同條款的簽訂范圍，何種情況簽訂20%、何種情況簽訂25%、何種情況簽訂5%，以及合同的促銷、扣款、返利、結算條款等，均在模板上設定相應的標準范圍。這樣的標準范圍可以讓門店輕松制定出招商計劃和銷售毛利業績預測，從而為預算制的集團化建立打下基礎。

　　6.業績考核模板的建立和應用;

　　集團總部制定品牌業績考核模板和供應商業績考核模板，這些模板根據使用點可以分為：招商時、月末考核時、淘汰時、建立戰略合作關系時、尋找重點輔導對象時、續約時、布局調整時、新開店時、季節變化時、提升檔次時、節日促銷時等等;由于模板的眾多，不可能由總部全部制作出來，所以總部來制定指標庫，制定流程，制定重點模板。臨時性的模板具體考核指標的選擇和實施過程可以由門店來完成。這一體系的關鍵點是指標庫的建立，以及各個指標應用方法，優秀的指標庫能起到指導企業良性運轉、動態成長的作用，能潤滑零售商與供應商的關系，能培養出更多能幫助零售商長久發展的戰略合作供應商群體。

　　7.裝修補貼協議模板的建立和應用;

　　裝修補貼協議是爭取優質品牌和供應商的必要手段，這一點上，零售商并無多在話語權，集團總部的作用只是規范談判過程和條件，對裝補協議的執行過程進行相應監督。

　　二、現場管理建議權

　　1.整店品牌組合及落位建議;

　　根據門店布局特點，結合銷售計劃、毛利計劃，為門店提供幾套品牌組合，用于招商準備;在布局系統的支持下，各門店這一工作可以集中完成;根據品牌的銷售能力和各地塊的坪效可以進行多次試算，找出合理的效果。

　　2.局部調整落位建議;

　　根據品牌組合模板，對局部調整作為相應建議，用于門店招商準備。

　　3.促銷資源引進建議;

　　基于集團總部，可以與供應商討論總體促銷策略，并向門店建議，也可以由總部統一管理其他渠道促銷，包括社會化媒體、呼叫中心等。

　　三、例外事件審批權

　　1.品牌入庫審批;

　　2.供應商入庫審批;

　　3.超標準引進審批;

　　4.超范圍引進審批;

　　5.超時限引進審批;

　　6.標準更改申請審批;

　　7.合同模板更改申請審批;

　　8.業績考核模板更改申請審批;

　　以上的審批權可以全部或部分應用，根據企業人才、文化、資源、習慣、外部環境等種因素綜合考慮，分步有序實現審批權的落實。

　　總部在招商業務上的三種權力，如果應用得當，不僅發揮總部的團隊力量，也可以充分調動門店層面的積極性，在標準和建議的前提下，大力利用本門店的特色，為供應商作好現場服務，幫助供應商不斷成長。這樣的架構下，門店招商部門的職能更加專業化和人性化：

　　按品牌引進標準，提出增加品牌到品牌庫的申請;

　　按供應商引進標準，提出增加供應商到供應商庫的申請;

　　從品牌庫中選擇品牌與門店特色組合，根據銷售預測制定品牌組合與落位模板;

　　從供應商庫中選擇供應商進行商務談判;

　　依據裝補協議模板，與供應商簽約;

　　依據合同模板，與供應商簽約;

　　吸收總部關于布局的建議，實現布局落地;

　　深入指導供應商經營，依據業績考核模板，對供應商實行考核;

　　依據考核結果，對供應商進行輔導服務;

　　根據實際運營情況，向總部提供更改標準和模板的建議;

　　按照總部制定的招商流程，完成逐級審批和備案過程;

　　集團化下總部承擔招商部分工作是百貨連鎖業態的趨勢，是為供應商建立對等服務體系的必行之路。在ERP的基礎上，可以通過擴展招商系統和布局系統，以及供應商開放平臺，為招商工作流程的重組提供有力的技術支持。