不久前，沃爾瑪中國區(qū)第十家山姆會員店落戶蘇州工業(yè)園。在普通消費者眼中，會員制模式、倉儲式陳列以及大包裝商品是其區(qū)別于沃爾瑪購物廣場（普通大賣場業(yè)態(tài)）的最大特色所在。然而，在沃爾瑪內部人士看來，無論是商品采購體系還是門店運營管理乃至核心的盈利模式，沃爾瑪山姆會員店與一般意義上的大賣場截然不同。正是這種“內核”上的差異，沃爾瑪山姆會員店更加接近零售業(yè)本質。
與傳統(tǒng)大賣場上萬種商品相比，沃爾瑪山姆會員店的商品約有5000至6000種左右，這使得每一件商品都是經過精挑細選，確保其是“最受歡迎的”，從而形成沃爾瑪山姆會員店單品驅動銷售的特色；在商品采購上，沃爾瑪山姆會員店加強中央采購以及全球采購的比例，強大的議價能力使其以更低的價格獲得商品；在門店管理上，沃爾瑪山姆會員店嚴格遵守總部制定的每一條細則，從門店布局、商品陳列到每一條通道的寬度、每一件商品的價格，全國山姆會員店遵照了同樣的標準。標準化被上升到“紀律”的高度，而遵守紀律是每一個山姆會員店員工心中的第一守則。因此，沃爾瑪山姆會員店更能體現沃爾瑪“中央集權”的管理理念，成為一個嚴謹而高效的系統(tǒng)。
沃爾瑪山姆會員店幾千種商品創(chuàng)造了普通大賣場上萬種商品產生的利潤。在我國大賣場業(yè)態(tài)集體“走樣”，以收取供應商通道費用為主要盈利方式的“食利型”模式日漸式微的今天，山姆會員店這種不收取進場費，以商品差價為核心的盈利模式是否成為未來零售業(yè)的主流？
給商品做減法
弱水三千，只取一瓢飲。一家面積上萬平方米的普通大賣場單品數量（SKU）超過一萬種。對于大賣場而言，豐富的商品品類能照顧到不同顧客的需求，從而創(chuàng)造更多銷售業(yè)績。美國學者克里斯·安德森將這一原理總結為“長尾理論”。
沃爾瑪山姆會員店則正好相反，它的理念是幫助會員挑選最有價值的商品。盡管山姆會員店的面積通常要達到兩萬平方米，比普通大賣場面積還要大。但面對成千上萬種商品選擇，山姆會員店采購人員只挑選最具競爭力的4000-6000種單品，這種模式在山姆會員店內部稱之為“單品驅動模式”。
“山姆會員店跟普通大賣場不一樣，我們的商品數量大約有六千種。有的山姆會員店商品更少，大約四千多種。我們稱之為單品驅動模式，即由一個單品帶動整體門店的銷售。由于選擇的單品數量少，我們的采購人員選擇商品的時候非常慎重，他要考慮這個商品的目標顧客到底是誰。”沃爾瑪中國山姆會員商店營運副總裁杜麗敏告訴《中國經營報》記者筆者。
為何沃爾瑪山姆會員店敢于挑戰(zhàn)“長尾理論”，在商品數量上做減法？原因在于，與照顧大眾消費的普通大賣場不同，山姆會員店的顧客定位相對集中，“以電視機為例，由于我們將顧客鎖定在收入較高的群體。我們主要選擇夏普、索尼、三星，這三大國際頂尖品牌的產品。”沃爾瑪中國山姆會員店區(qū)域經理李冬志表示。
沃爾瑪山姆會員店定位中高端的個人消費者和來自企業(yè)及政府機構的團體客戶。因此，其4000多種商品圍繞這一層顧客群體展開。另一方面，沃爾瑪山姆會員店每年向會員收取150元的會費。這150元的費用不僅給山姆會員店帶來利潤，更如同一個卓有成效的漏斗，篩選出符合山姆會員店定位的忠誠顧客群。
即便如此，沃爾瑪山姆會員店的采購團隊還是不斷進行市場調研，開發(fā)出更加具有競爭力的商品。“我們通過調查發(fā)現，當消費者用完兩瓶洗發(fā)露時，差不多剛好使用完一瓶護發(fā)素，也就是說洗發(fā)露是會員需求量較大的商品，護發(fā)素相比之下需求量較小。所以我們推出了2瓶洗發(fā)露+1瓶護發(fā)素的資生堂‘水之密語’大包裝商品，相當于加大了高產商品洗發(fā)露的陳列；商品同時具有更高的會員價值。最終，這種三支套裝比兩支裝銷量大幅增加。”杜麗敏表示。
據了解，山姆深圳總部90多人的采購團隊以及4個區(qū)域采購辦公室的工作人員經常需要走遍全國為會員挑選品質優(yōu)良、性價比高商品，并利用海外供應商、沃爾瑪旗下的兄弟公司、國際代理商的等資源選擇更好的進口商品和進行比價。
需要注意的是，沃爾瑪山姆會員店雖然將商品SKU數控制在5000種左右，但并不意味著品類結構一成不變。山姆會員店會根據市場變化進行商品的調整。“我們將商品更換率保持在8%-10%，從而保證每一件商品都具有競爭力”。李冬志表示。
一絲不茍標準化
作為北方區(qū)的區(qū)域經理，李冬志主管沃爾瑪山姆會員店位于北京石景山、亦莊的兩家門店和大連的一家門店。每周二上午9點，李冬志準時出現在位于北京市石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會員店，與該門店總經理和副總一起進行門店巡視。而周五的同一時間，李冬志則會在亦莊的沃爾瑪山姆會員店進行巡視。每個月有一次到兩次，李冬志會飛到大連進行門店巡視、客戶回訪等。
李冬志巡店時關照到每一個細節(jié)，比如商品陳列是否標準、員工操作是否合規(guī)等。在沃爾瑪山姆會員店，每一個細節(jié)都有具體的規(guī)范，比如商品如何陳列、促銷的位置及堆頭大小、通道的寬度甚至主食廚房工作人員的行為舉止等都嚴格的標準。這些標準由總部來制定，每一個門店照搬執(zhí)行，而管理者巡店的主要工作就是檢查這些標準執(zhí)行情況。
在沃爾瑪山姆會員店，標準化上升到了“紀律”的高度，每位員工被要求“遵守紀律”。而標準化的結果是，全國每一家沃爾瑪山姆會員店有著近乎完全一致的商品陳列、完全一致的促銷活動以及同樣的管理流程和標準，這在國內連鎖企業(yè)中并不多見。
為什么沃爾瑪山姆會員店如此強調標準化？這反映出其“中央集權”的管理思維。在零售業(yè)，門店放權和中央集權一直是爭論不休的話題。對于前者而言，門店有著較大的自主權，門店店長可以調整商品價格、商品陳列位置甚至進行促銷談判，對于后者而言，門店處于執(zhí)行者的角色，執(zhí)行好總部的指令即可。沃爾瑪山姆會員店屬于后者。
為了更好落實門店標準化。沃爾瑪山姆會員店采取采購和營運兩套獨立的體系來相互配合工作。采購負責商品的開發(fā)、引進、訂貨以及全國性的促銷，而營運則負責商品銷售和標準的執(zhí)行。由于采購是一個獨立、統(tǒng)一的體系，從而保證了全國10家山姆會員店商品的一致性，個別鮮食類商品除外。
標準化是一把雙刃劍。標準化的優(yōu)點在于，總部加強了對門店的管控，使得企業(yè)管理更加規(guī)范，降低了企業(yè)運行過程中的風險，同時避免了因權力下沉而帶來的腐敗現象；其缺點是，面對瞬息萬變的市場，門店缺乏靈活性，尤其是面對整個中國這樣差異巨大的市場。
對此，沃爾瑪山姆會員店對店長也授予了一定靈活性權力。比如，每位門店的管理層成員可以針對某一種單品進行每月促銷。
在沃爾瑪內部人士看來，解決門店靈活性的辦法就是勤溝通。“我們營運和采購溝通非常頻繁。以眼下進行的月餅促銷為例，我雖然不能決定該賣什么月餅，但我可以根據門店銷售數據建議采購一次性引進多少。”李冬志告訴記者筆者。
堅守零售本質
沃爾瑪山姆會員店對消費者做出8%的承諾，即以一購物車商品來計算，山姆會員店的零售價格比同一商圈內其他競爭對手平均低8%。另外，記者筆者也了解到，沃爾瑪山姆會員店不收取供應商的進場費。
較低的零售價、較高的服務成本以及對進場費說“NO”，令人不禁疑惑，沃爾瑪山姆會員店靠什么賺錢，其核心盈利模式是什么？
為了厘清這一邏輯，不妨以我國目前大賣場主流盈利模式作為參照。我國目前大部分大賣場除了依靠商品差價賺錢之外，還要向供應商收取進場費、條碼費、返利、促銷費等名目復雜的通道費用。通道費用也叫前臺利潤，而在商品差價上面獲得的利潤也叫后臺利潤。隨著行業(yè)競爭加劇，零售商紛紛效仿，大部分零售商前臺利潤大于后臺利潤。換言之，傳統(tǒng)零售商已經將向供應商收取通道費用作為主要的盈利手段。這一盈利模式也被業(yè)界稱之為“食利型”經營模式。
因此，在不向供應商收取通道費用的情況下，沃爾瑪山姆會員店的盈利模式格外令人關注。對此，李冬志表示，山姆會員店的主要利潤來源是銷售商品本身和會員費。
“沃爾瑪山姆會員店商品以中央采購和全球采購居多。一個單品的銷售額往往是普通大賣場該品類銷售額的十倍甚至數十倍，因此有很強的議價能力。我們的采購團隊可以將進價談到很低，從而保證了一定的利潤空間。”李冬志表示。
會員費的收入也是沃爾瑪山姆會員店系統(tǒng)利潤的一大來源。目前山姆會員店一位會員的年費是150元，而整個中國沃爾瑪山姆會員店擁有超過110萬會員，每年會員費的收取非常可觀。
“還有一個容易被忽視的細節(jié)是，沃爾瑪山姆會員店在節(jié)約成本方面做到了極致。我們的理念是與服務顧客無關的任何一件物品都會被視為多余的。而在一些商品的采購上，由于我們要求是大包裝。從而節(jié)省了部分包裝的成本，這也是我們省錢的秘訣。”李冬志告訴記者筆者。
眼下，探討山姆會員店的意義在于，大賣場業(yè)態(tài)自上世紀九十年代初進入中國至今，已經發(fā)生了本質上的變化。由于門店具有強大的采購議價權，零售商開始以門店作為平臺向供應商收取進場費，包含進場費在內的前臺利潤成為零售商利潤的主要來源。零售商已經脫離了原來依靠給消費者商品和服務的盈利模式，轉為向供應商收取通道費用的盈利模式。久而久之，導致商品雷同，缺乏競爭力，而零售商與供應商之間的關系也岌岌可危。在這樣的背景下，沃爾瑪山姆會員店更接近零售本質。
