技術團隊的管理人員身負技術和管理的雙重使命，有著與眾不同的成長路線。絕大多數情況下，在成長路線的第一步，是“技而優則管”，亦即由于表現出了出眾的技術交付能力，優秀的技術人員被提拔到了基層管理崗位以承擔更加重要和關鍵的交付任務。
眾所周知，這并不是技術人員的唯一職業成長路線，大多數人都會在所謂的個人貢獻路線上持續發展，走到管理崗位的轉折點是少數人的路線。這條路并不好走：一方面，一旦承擔了管理使命，工作內容和期望就會發生性質的轉變，需要思考和學習一些全新的東西，這對于新官上任的技術管理人員來說挑戰著實不小；另一方面，原有的技術使命變得更重了，如何能夠運用好管理杠桿，不辱使命地完成技術任務，更是缺乏經驗的技術管理人員很容易陷入兩難的謎題。
技術管理路線從哪里開始
這個問題貌似非常可笑。技術管理路線不是從被提拔到技術管理崗位的那一天開始的嗎？其實這么想就大錯特錯了。技術管理從來都是先有了管理之實，才會給予管理之名的。管理，顧名思義，包括“管”和“理”兩個部分，而這兩個部分都有著十分具體的工作內容。“管”的核心，在于對人員和資源施加影響和約束，使之向著既定的目標靠攏。而“理”的奧秘，在于組織協調人員之間的關系，減小摩擦阻力而激發合作動力甚至潛力。一言以蔽之，管理的實質，在于發揮團隊的力量來完成
目標。也就是說，只要一個目標并非通過自己個人的力量，而是假借了別人的力量來完成，這就是管理路線的開始了。
這也是管理魔力的所在：一名優秀的技術管理人員，就仿佛是長了三頭六臂，既能夠考慮到技術設計的方方面面，又能夠把這種設計落實成以健壯漂亮的代碼、精美易用的界面為基礎的技術產
品。這不是因為他自己的精力變得無限了，也不全是因為他的技術本領變得高強了，而是因為有很多人在他的影響和組織下，向著他制定的統一目標在各顯神通。
只要一名技術人員，他不僅是在一個人完成自己被分配的任務，而是在影響和組織不止他自己的其他人共同完成任務，他的工作角色中就已經包含了管理的成分。也只有事實上已經在從事管理工作、積累了管理經驗并表現出一定管理天賦的技術人員，才有可能最終走上技術管理崗位，成為一名專職的技術管理人員。
這也部分地回答了“如何才能升到技術管理職位”的問題。想成為開發經理嗎？那就不能滿足于只是完成每天領來的那部分開發任務，而要思考這樣的問題。
首先，我開發的這部分代碼在整個項目里發揮著什么樣的作用？
其次，我是不是可以把項目中至少我負責的這部分代碼的上下游拉下來看一看是怎么回事？
再次，我理解了一個更大的邏輯以后，是不是能夠和更多的開發人員坐下來商量一下怎么可以共同做一些改進，使得大家的日子都好過一點？還有，我是不是可以看一下測試人員是怎么來測試我寫的代碼，用例是什么樣的？而運維人員又是怎么部署和升級的，遇到生產環境中的問題是怎么解決的？我可以多開發一些工具來改進
交付流水線嗎？我需要和幾個人一起籌劃這件事？
當開始這樣思考并著手做事時，你就開始向技術管理職位邁進了。
不要做什么
技術管理當然是內容非常豐富多彩的一個課題，要做什么、該怎么做，可以寫出許多書來。但是，也許像任何踏進任何一個內容豐富的領域一樣，先弄清不要做什么也許反而是很關鍵的。畢竟職業發展并非一日之功，剛剛入行時犯一點小錯也是在所難免，但如果有方向性的問題沒有弄清楚，就比較糟糕了。
不要去模仿喬布斯。我是說，也不要去模仿任何當下出名時髦的IT商界領袖。這里面有幾層意思。
第一，基層技術管理人員往往除了管理職能以外，還有相當具體和繁重的一線技術的個人貢獻期望。此時，如何把手頭的短期工作用技術手段加以實現還是主要矛盾
所在，管理在這個階段往往還是以提升技術效率為目的的輔助手段。在這個階段，主要以全局戰略和大膽創新為主要特點，高層技術管理思想和方法對于基層技術管理人員的直接參考意義不大。
第二，一個企業的成功往往有多方面的因素，絕不可能僅僅是技術因素促成了全部的結果。另一方面，當企業被光環籠罩時，無論是領導人還是企業的的傳記作者都不免自覺或不自覺地夸大成績方面而忽略甚至避而不談其陰暗面。但如果片面夸大技術因素或成功因素，而忽略其可能帶來的負面效應，哪怕只是很小的一方面，都
可能會導致適得其反的局面。
第三，也是最重要的，每個人都只能以自己的方式成功。應該對于自己耳聽目見的信息，以及綜合用心的判斷抱有信心，只有自己總結出來的經驗才能靈活運用，真正能夠達到卓越程度的技術管理者無一不是自己摸索出來的管理之路。
不要去做職業經理人。更不要去學厚黑學，基層技術管理人員尤其沒有這樣做的生存空間。技術行業是一種終身職業，一旦入行，就要終身學習。IT技術行業，就更是如此。
試問，如果一個開發經理自己都不能夠在下屬遇到技術問題時為其解惑，又如何談得上去影響和組織技術人員，使其發揮團隊力量？又如何能夠擔負技術難題攻關的責任？技術人員是非常特殊的人群，其最顯著的特點是生產力強大，但溝通力低于平均水平。
所以，普通的職業經理人只運用溝通工具上傳下達，是完全不能實現技術管理目標的，因為技術人員的顯著特點就是在得不到適當信息輸入的前提下，沒有足夠的意愿達成溝通。并且，即使溝通已經很充分，也需要相當的技術理解力，才能將溝通的成果加以消化和落實。而這些，也正是技術管理人員獨有的用武之處。
不要立刻施政。《誰說大象不能跳舞》一書中，IBM的新CEO郭士納在走馬上任的第二天就打破陳規，宣布新政。對于臨危受命的高層管理人員來說，也許這樣做有其必要性。但坦率地說，其實這可能并非最好的做法。而對于剛剛任命的基層技術管理人員來說，也許最重要的就是按捺住自己自以為是——也許出發點并不壞
——的一肚子改革方案，而要耐著性子和團隊一道做一段時間最無趣、最底層的“臟活累活”，真正了解到團隊難在何處，以及需要怎樣的幫助才能擺脫困境或做得更好。
這是必須要做的、絕對不能省略的環節，無論這新上任的技術管理人員是原先從這個團隊提拔上來，還是空降而來的。根本原因在于，專職技術管理人員是一定需要時間對于團隊和技術產品做出深一步了解，而不可能瞬間無師自通的。即使對于若干技術細節已經有了專家水平的了解，但必然對于其他的部分，還是需要相當的時間才能熟悉，進而才能與原有的知識融會貫通。
非技術管理人員瞎指揮，雖然可惡，但總算情有可原。但如果技術管理人員不懂裝懂，給技術團隊帶來傷害，這真是罪無可恕！千萬不要搞什么新官上任三把火，這除了燒掉自己的錦繡前程之外，別無它益。
打開思路，好好學習
成為一名基層技術管理人員以后，要著手做三件事：第一，要繼續學習技術相關的業務知識；第二，要打開技術工作的思路；第三，要規劃自己未來的專業發展路線。
很多優秀的技術人員，升任到管理崗位以后，便放慢了技術本身的深造和相關業務的學習。幾年下來，人就基本上廢了。而學習如逆水行舟，不進則退。此時再要求進
步，就難上加難了。但是，管理不是要別人做事嗎？為何自己還要繼續精進？沒錯，管理的實質在于借助他人的力量，將每個人的生產力加上團隊合作的放大系數，
達成生產力大大提升的結果。但管理從來都不是發號施令這么簡單，技術管理就更是如此。
技術人員可不是傻子，行家一出手，就知道有沒有。任務下達、分工安排，甚至是一個小小流程的細節，技術人員心里都有一桿秤，在度量著自己的管理人員到底靠不靠譜。如果一個開發經理要求自己的員工“寫出沒有
Bug的代碼”，此言一出，在專業技術人員的心中他就威信全失了。相反，如果一個敏捷教練能夠準確地指出“在這個Sprint里面，我們把內嵌的SQL語句替換成了對應的API調用，這對于我們客戶的安全性是一個很大的提升，防止了注入的風險并使得實現具有了彈性”，技術人員又怎能不對他肅然起敬？向管理
要效益，這是人人會說的話，但技術管理要取得效益，就體現在每一次的代碼簽入、質量評審、交付上線、運維配置上。
這一個個的活動，以及真正動手與它們打交道的人，正是需要基層技術管理人員用心去經營的對象。而這無不要求更高效、更全面的學習。更有甚者，基層技術管理人員往往是技術部門和其他部門，甚至企業外部的技術接口，而技術語言在更廣闊的世界中是需要翻譯的。基層技術管理人員往往面對這個新職能，會不知所措，而唯一的辦法，只能是從小學
生做起，聽聽業務人員怎么描述他們的專業工作，甚至他們眼中的技術產品。能否立足技術、精通業務這一點，往往就是基層技術管理人員拉開差距的關鍵所在。
一線的技術工作，往往從方法到結果都有較大的限定性。而基層技術管理人員，第一次有了具體技術方案的調整權力，以及資源方面的一定自由。權力和資源，這是每一個管理人員都必須去想辦法爭取的核心利益所在。
管理人員如果沒有一定的野心，這對于企業來說其實是非常不利的。可以說，正是管理人員想要爭取權力和資源的動力，使得他們絞盡腦汁地優化自己的管理思想和方法，從而給企業帶來了活力。但也正是他們爭取權力和資源的動機和手段的差距，使得他們歸屬到了不同的梯隊里。
基層技術管理人員，玩權術是絕對玩不過別人的，但也不能以此為借口，就因循守舊固步自封。須知，如果不是資深技術人員從事了技術管理崗位，那些崗位就必然是由技術不過關的人員占據，這對于團隊和企業都不是好消息。
其實，權力和資源只要是出于正當的動機和合理的用途，就是為所有人造福的必要基礎。那么基層技術管理人員如何爭取到更多的權力和資源？辦法很多。
首先，要對自己和團隊做了哪些工作，做好詳盡的記錄和歸檔。這樣，不僅對于技術工作的連續性是一個很好的保證，也是在整理和表述團隊的技術成績和做出成員業績評審時的最有力材料，更可以在未來申請更多資源，承擔更大責任時做到胸中有底、心中有數。
其次，權力和資源在運用時要節約，申請時要留有余量。有形的招聘、采購時，節約經費這個好理解。但在匯報工作時，注意匯報材料的合理性，不浮夸更不造假，從
而積累無形的信任；在為手下員工安排工作時，能夠考慮到合理安排進度，造成有一定的壓力但不至于形成焦慮的程度，并在遇到實際困難時予以解決，等等，從而積累無形的安全感和凝聚力，這些能力就需要時間來培養了。
從根本上說，一切皆是經營的結果，多站在老板和員工的角度來思考他們的難處，利用自己手里的權力和資源，尤其是團隊的技術優勢來為他們排憂解難，這是基層技術管理人員成長的階梯和秘訣。
當然，并非每個人都適合做管理人員，基層技術管理人員如果發現自己從事管理工作時困難太多，其實也是并不一定非要在這條道上走到黑不可的。如果實在覺得自己不適合管理，那么勇敢地放棄并回到個人貢獻的路線上來，也不失為一種不錯的選擇，而且前途是一樣光明的。
（來源：CIO時代網 《程序員》）
