調整篇

　　回歸連鎖超市的本質

　　連鎖超市業態進入中國后發生了一些變化，受到了來自各個方面的挑戰，甚至出現了偏離連鎖超市業態連鎖本質的現象；這令我們不得不對連鎖超市的本質進行反思，究竟是在所謂的中國國情前面妥協，走“國情”大于本質的路，還是尊重連鎖業的本質，讓超市回歸連鎖超市本質呢？

　　連鎖超市業態起源于上世紀60年代，比較有代表的就是沃爾瑪。其實，很多行業在這之前都已經有了連鎖的概念，如餐飲，專賣店等。連鎖概念的發展是一種經驗型產物，大家習慣自己開店做生意，做大了自然想起了開第二家，或者到其他城市開店，這樣就從單店管理上升到了多店管理。多店管理的技術就是連鎖技術。

　　大家一般理解的連鎖概念包括統一品牌、統一采購、統一配送、統一結算、統一促銷、統一價格等，但其真正的本質是這種“統一”，雖然可能犧牲了個別門店的差異化，但卻從投入產出方面可以獲得最大利益。如統一采購可以獲得最大的商品利益、統一管理會隨著規模上升實現最低成本率；“統一”會帶來整體利益最大化和規模成本最低化，這才是連鎖的本質。

　　從實踐經驗來看，制造商銷售產品，可以自建渠道或者通過連鎖超市，對于他們來說，唯一的評價標準是銷售規模和成本，如果連鎖超市優于他們自建的渠道，那么制造商就不會自建渠道。所以，沃爾瑪會進行大規模的信息投入、配送中心投入等，這種投入必須有巨大規模的支持，而一般供應商是無法承擔這樣的投資的，所以連鎖超市也對近代制造業快速發展起到了推動作用。

　　連鎖超市本質的偏離

　　我們發現，連鎖業態進入中國后發生了一些變化，其中有些變化還偏離了連鎖業態的本質。在具有中國特色的零售市場上，連鎖業態在“國情”面前，受到了來自各個方面的挑戰，出現了一些異常情況，有些情況還讓我們動搖了對連鎖超市本質的認識，甚至讓我們在日常工作中修改了原先堅守連鎖超市本質的某些做法。

　　一是統一的門店標準受到了挑戰，在中國開店約束很小，所以容易導致近距離的惡性競爭，同質化問題比較嚴重，因此我們不斷呼吁“個店主義”；二是統一采購受到了挑戰，由于中國的供應商在計算商品成本時，會留出很大一筆費用放在渠道內，因此統一采購反而會帶來收益的下降，而門店原本可以獲取的收益也滅失了；三是統一配送受到了挑戰，我們發覺供應商直送具有無可比擬的優越性，隨叫隨到，隨退隨換，還可以附帶大量促銷資源；四是統一定價受到了挑戰，我們的商圈處于不同位置，我們的物業條件各異，因此注定了價格的靈活性；五是統一促銷受到了挑戰，我們發覺個店搞一些特色的促銷反而比全部門店促銷好很多；六是統一品牌也受到了挑戰，我們覺得品牌應該多樣化，這樣消費者反而會有更多的消費沖動。

　　這些挑戰正潛移默化地影響并改變著我們，而這些改變帶來的是“小我”，丟失的卻是“大我”。

　　統一體系下的分工合作

　　體現連鎖超市本質的諸多元素受到了來自中國“國情”的挑戰，讓我們開始懷疑連鎖超市的概念是否正確，連鎖技術是否有用，我們應該往“個店主義”再走遠一些，還是要往連鎖的本質回歸一些？這就是擺在我們面前的一個嚴肅的方向性的問題。

　　事實上，包括中國市場在內的各國各地區的零售市場都有差異性，只是這種差異性在不同周期反映出來的特點各不相同，認真反思一下，我們可能走進了一個通過管理差異手段來解決市場差異的誤區。

　　“統一”不是“相同”，“集中”也不是“集權”。連鎖超市的業務流程比較長，從市場調研、談判、采購、訂貨、收貨、陳列、銷售、服務不可能在一個部門內完成，一定是通過“分權”來實現。流程之間的分權最重要的是標準，否則無法實現流程的傳遞。解決市場差異要靠管理的專業化和經營的差異化解決。

　　管理專業化強調采用國際通行的零售技術，將不同經營問題通過分類、歸納等專業化方法形成解決方案。經營差異化強調在管理專業化的基礎上對各類門店進行市場定位，形成有別于競爭對手的競爭優勢。管理專業化和管理差異化的最大區別在于，前者強調在統一的組織體系下分工合作，而后者強調在分散的組織體系下獨立運作。顯而易見，前者才是我們應該遵循的，也是堅守連鎖管理本質所需要的。

　　品類管理成營采關鍵

　　中國零售市場已經進入到殘酷洗牌階段，政府不斷規范供應商的收費行為，監管食品安全的手段越來越嚴，這就使得連鎖超市越來越需要回歸連鎖的本質，減少對通路收費的依賴，增強商品贏利的能力，提高集中、集約、規模采購的能力；而統一配送既能解決商品統一驗收和信用收貨，同時也減輕了門店頻繁收貨的工作壓力。

　　營采問題是國內連鎖企業的通病，而品類管理又是解決營采關系的關鍵環節。國際上諸多連鎖企業均能不同程度做到，而我們卻始終爭議不斷，動作遲緩，從來都沒有取得過實質性的突破。

　　我們傳統的思路是找對的人去做對的事，但總是忽略營采問題是人為造成的還是制度造成的；如果是人為造成的，我們這種思路沒有錯。如果是制度造成的，那么派再強的人去做也無濟于事。

　　現代零售技術研究的是流程和標準。如果我們無法按照流程和標準在貨架上陳列商品，影響了消費者選購商品的感官需求，導致商品銷售受阻，那么再好的零售技術也是無濟于事的。品類管理要遵循科學的流程和標準，而不是依賴個人的喜好，這是回歸連鎖超市本質的具體內容之一。

　　解決營采問題，既難也不難。難在所有競爭對手都采取零售技術時，我們如何比別人用的更好。不難在這種規則和標準制定并不需要高深的科學，只須不斷完善和提升。但是如果我們脫離了連鎖的本質，營采問題就會變得非常難，因為個人喜好的組合太多，導致管理難度加大！

　　內外交困下的改變

　　在內外部環境下行的壓力下，用連鎖超市的本質來審視我們已經形成的各種制度和模式，用市場的眼光來觀察一下競爭對手；要在嚴酷的市場上生存、勝出，我們必需要做出種種改變。

　　在采購集中、商流分權、運營管理方面要有新的突破。過去我們一味地強調采購集中，忽視了商品采購以后的商流分權運作。今天我們仍然堅持商品采購集中的原則，但更要重視商品采購以后，在實現銷售過程中，各個環節是否按流程標準來實施分權操作的過程。

　　我們要以流程和規則為基礎，依托信息技術，通過對業務模式、供應商管理、統一結算、費用管理等核心管理體系的優化提升，來促進不同管理體系的集約化和專業化管理水平，使之相互融合、互為依托，增強協同效應。

　　我們還要加強運營管理和監控。在品類管理、自動補貨、貨架資源、商品陳列、價格管理等方面都要按照切合實際的流程和標準進行嚴格管理。要積極推進以統一定價為主，門店靈活定價為輔的價格管理。門店可以有一定的定價權，但必須在可指導、可控制、可分析為前提。營銷要突出活動績效和品牌效應。要以統一營銷為主，分級營銷為輔，每次營銷活動后要有評估分析。這樣既可避免商品過度同質化，也能改變門店過度個性化帶來的規模效應下降現象，提升綜合經營能力和門店績效。
　　（作者：聯華超市股份有限公司總經理 華國平）