從整個(gè)白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，由于二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是戰(zhàn)略進(jìn)攻和外線作戰(zhàn)，而中小白酒企業(yè)是戰(zhàn)略防御和內(nèi)線作戰(zhàn)，顯然，中小白酒企業(yè)處于二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略包圍中。
     這種殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決定了中小白酒企業(yè)要居安思危，長(zhǎng)期關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，防止“保守主義”和“貪圖安逸”，鞏固好根據(jù)地市場(chǎng)。因此，中小白酒企業(yè)在做根據(jù)地市場(chǎng)時(shí)，必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，做到“進(jìn)可攻，退可守”，而不是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是做重點(diǎn)市場(chǎng)，解決一時(shí)一事的問(wèn)題。
    產(chǎn)品升級(jí)，整合產(chǎn)品線
      中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)中，經(jīng)過(guò)針對(duì)性、聚焦性、前置性、爆發(fā)性、單品突破、多品跟進(jìn)、渠道擠壓等策略，提升了產(chǎn)品力，提高了市場(chǎng)占有率。但是，產(chǎn)品在根據(jù)地市場(chǎng)暢銷的同時(shí)，價(jià)格混亂，分銷商、終端商價(jià)格倒掛，微利賣貨等問(wèn)題也會(huì)接踵而來(lái)，導(dǎo)致渠道缺乏推力。如果沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，推出更新?lián)Q代的產(chǎn)品替代原來(lái)暢銷產(chǎn)品的價(jià)格帶，競(jìng)品很快就會(huì)抓住時(shí)機(jī)趁虛而入，使得自己辛辛苦苦建立的根據(jù)地市場(chǎng)又變成了競(jìng)品的根據(jù)地，這就是為什么在很多區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)“兩三年喝倒一個(gè)品牌”的現(xiàn)象，基本上都是在承擔(dān)根據(jù)地建設(shè)的第一代產(chǎn)品失去市場(chǎng)生命力之后，沒(méi)有相應(yīng)的產(chǎn)品跟進(jìn)，導(dǎo)致產(chǎn)品斷層而出現(xiàn)市場(chǎng)不連續(xù)，沒(méi)法保證渠道的持續(xù)推力造成的。
    　所以中小白酒企業(yè)要想鞏固好根據(jù)地市場(chǎng)，必須不斷升級(jí)產(chǎn)品和整合產(chǎn)品線，渠道利潤(rùn)才能得到保證，品牌才能持續(xù)提升。如山東某白酒企業(yè)用了4年時(shí)間，在本縣建立根據(jù)地市場(chǎng)，使得企業(yè)年銷售額達(dá)到4000多萬(wàn)元。但是在這4年當(dāng)中，企業(yè)基本上沒(méi)有研發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品和對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，使得渠道價(jià)格體系嚴(yán)重倒掛，結(jié)果導(dǎo)致根據(jù)地市場(chǎng)雖然有銷量，但沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。很快，價(jià)格穿底致使網(wǎng)絡(luò)拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗，自己辛苦建立的根據(jù)地市場(chǎng)功虧一簣。
    搶占中高端，占位次高端
     隨著中小白酒企業(yè)成功建立根據(jù)地市場(chǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品力、渠道力還是品牌力，都在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有一定的影響。另外，伴隨著一線名酒、二線名酒價(jià)格升級(jí)，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在鞏固現(xiàn)有100元/瓶～300元/瓶中高端價(jià)格帶優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端價(jià)格帶，力爭(zhēng)通過(guò)2～3年的時(shí)間，培育并占據(jù)這一價(jià)格帶。種種跡象表明，隨著消費(fèi)檔次的進(jìn)一步提升，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶?jī)r(jià)格帶占據(jù)主流消費(fèi)。
    　對(duì)于中小白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著銷量的增長(zhǎng)，也為當(dāng)?shù)刎?cái)政收入做出了貢獻(xiàn)，必須通過(guò)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力和政府之間的密切關(guān)系，在家門口搶占中高端政商務(wù)市場(chǎng)的戰(zhàn)略高地，占位次高端。這樣文章來(lái)源華夏酒報(bào)不僅對(duì)二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)生非常大的市場(chǎng)沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，搶占二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在當(dāng)?shù)卣�商�?wù)市場(chǎng)的根據(jù)地，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，改觀生存環(huán)境。
    屏蔽渠道，堅(jiān)壁清野
   　中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)發(fā)展到一定階段后，產(chǎn)品力、品牌力和社會(huì)影響力等都得到提高，要想鞏固根據(jù)地市場(chǎng)，必須采取“屏蔽渠道，堅(jiān)壁清野”的策略，因?yàn)?/span>“只要渠道在，陣地就會(huì)在”。具體的做法是：與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團(tuán)購(gòu)渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場(chǎng)影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)對(duì)根據(jù)地市場(chǎng)的核心渠道成員形成控制，競(jìng)品就很難切入市場(chǎng)。
    　和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險(xiǎn)，那就是競(jìng)品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。
    　另外，時(shí)刻關(guān)注這些核心渠道成員的動(dòng)態(tài)，尤其是分銷商的動(dòng)態(tài)，競(jìng)品經(jīng)常會(huì)以更大的利益和投入來(lái)瓦解分銷商。因?yàn)楦?jìng)品如果越過(guò)分銷商直接運(yùn)作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰(zhàn)。
    　如山東某中小白酒企業(yè)在鞏固根據(jù)地市場(chǎng)時(shí)，與每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬(wàn)元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業(yè)有權(quán)在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體，每個(gè)核心聯(lián)盟戶必須和企業(yè)簽訂銷售合同，聯(lián)盟體由企業(yè)直接掌控，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價(jià)格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據(jù)地市場(chǎng)。
操作模式升級(jí)
    　市場(chǎng)在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)也在不斷變化，根據(jù)地市場(chǎng)的操作也必須根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展調(diào)整相應(yīng)的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的溫床上睡大覺(jué)，最終的結(jié)果是被市場(chǎng)所遺棄。
    　雪洋食品是河南省十佳方便面企業(yè)，近年來(lái)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷以及物價(jià)原材料等的大幅上漲，在產(chǎn)品利潤(rùn)降低和銷售半徑不足500公里的情況下，為了獲得滾動(dòng)式發(fā)展，決定實(shí)施建立強(qiáng)勢(shì)區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　雪洋食品采取了一系列的市場(chǎng)營(yíng)銷策略：第一，整合客戶，把重點(diǎn)市場(chǎng)收縮在300公里以內(nèi)，并著重操作公司的成熟市場(chǎng)，實(shí)施深度分銷。第二，調(diào)整產(chǎn)品，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)品定位，把高檔產(chǎn)品（利潤(rùn)產(chǎn)品）、中檔產(chǎn)品（微利產(chǎn)品）、低檔產(chǎn)品（無(wú)利上量產(chǎn)品）比例界定在2：3：5，此比例達(dá)成情況與考核掛鉤。第三，渠道下沉，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷，強(qiáng)化終端的市場(chǎng)拉力。有條件、有計(jì)劃地通過(guò)分銷商直逼終端零售商。第四，控制費(fèi)用，從通路、促銷、人員等方面進(jìn)行合理預(yù)算，使市場(chǎng)推廣有力、持久。第五，實(shí)現(xiàn)與各級(jí)經(jīng)銷商全方位、互動(dòng)式的溝通。
　　銷售總監(jiān)通過(guò)召開座談會(huì)、茶話會(huì)、培訓(xùn)會(huì)等多種形式，當(dāng)好經(jīng)銷商的經(jīng)濟(jì)參謀，為經(jīng)銷商的發(fā)展出謀劃策，并藉此提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和盈利能力。通過(guò)整合客戶，使原本虧損的市場(chǎng)或捆綁銷售，或自擔(dān)運(yùn)費(fèi)，使企業(yè)沒(méi)有了“流血的傷口”；產(chǎn)品的調(diào)整，使?fàn)I銷人員在市場(chǎng)推廣中，牢記自己及產(chǎn)品使命，從而使產(chǎn)品日臻合理，表現(xiàn)出應(yīng)有的市場(chǎng)活力；決戰(zhàn)終端，渠道下沉，使雪洋食品更好地貼近市場(chǎng)、貼近客戶、貼近消費(fèi)者，從而更好地掌控了經(jīng)銷商；而費(fèi)用的“好鋼用在刀刃上”，使費(fèi)用的支出明確、合理，有效，讓企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用不再被截留和濫用；互動(dòng)、立體式的溝通，使廠商關(guān)系“親如一家”，從而促使企業(yè)走上了永續(xù)、持久發(fā)展的新路子。
    　對(duì)于中小白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想鞏固和發(fā)展本地市場(chǎng)，首先要靠產(chǎn)品說(shuō)話，物有所值、良好的性價(jià)比是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件。在家門口市場(chǎng)銷售成本相對(duì)較低的情況下，中小白酒企業(yè)更要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量堅(jiān)守住現(xiàn)有的市場(chǎng)，才能慢慢地騰出精力開拓其他市場(chǎng)。
　　靠產(chǎn)品說(shuō)話，首先要提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，在工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷思路上都要進(jìn)行及時(shí)的更新和鞏固；其次，注重網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略，擴(kuò)大宣傳、提升服務(wù)質(zhì)量，拓展新業(yè)務(wù)模式，抓住不同消費(fèi)人群特別是高端消費(fèi)人群的消費(fèi)觀念；最后，與經(jīng)銷商群策群力，探討新的合作模式。
    　對(duì)于中小白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦失去了家門口市場(chǎng)，那么被淘汰出局的日子就不遠(yuǎn)了。所以，中小白酒企業(yè)應(yīng)該在競(jìng)爭(zhēng)中保持頭腦冷靜，Hold住根據(jù)地。