今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉(zhuǎn)崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉(zhuǎn)崗20多人。這是我經(jīng)歷的第二次所謂戰(zhàn)略性調(diào)整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。
[聯(lián)想精細化裁員]
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。 今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領(lǐng)導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字。平均每個人20分鐘。 被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。 所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經(jīng)理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，S。
[S]我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據(jù)公司規(guī)定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。
早上，S比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發(fā)大廈的時候，每個人發(fā)了兩條小金魚，但這幫粗心的研發(fā)人員照顧不周，能活到現(xiàn)在的，實在是不容易。S還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。
我不再說話，坐在電腦邊發(fā)呆，等待著那一刻的到來。電話終于響了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但S一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經(jīng)進去兩個了。是J和她談的，大家都這么熟了，也不用多說什么，不到五分鐘，就結(jié)束了所有談話，在解除勞動關(guān)系合同上簽了字，走了出來。S是FM365轉(zhuǎn)過來的，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以她很清楚這一切。
然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經(jīng)理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了，當時S明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個小時之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉(zhuǎn)眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的：“聯(lián)想人”啦？ 中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。
下午，我送S到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，S雖然表現(xiàn)的很堅強，但我一轉(zhuǎn)身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。
[重災區(qū)]
服務(wù)器、職能，是這次裁員的重災區(qū)。其中服務(wù)器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰(zhàn)略裁員的意思就是說，不是以你的業(yè)績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連服務(wù)器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業(yè)的女孩，哭得一塌糊涂。
職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的A、Q，都還沒來得及說再見。現(xiàn)在研究院不設(shè)置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。
W也走了，這是我的老戰(zhàn)友了。我初進聯(lián)想的那個項目組，到現(xiàn)在，還在聯(lián)想的，只剩下我和G、J了。我還記得，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發(fā)的內(nèi)容管理系統(tǒng)，成功地挽救了FM365。后來365倒了，我們就支持贏時通。后來贏時通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現(xiàn)在，還在原崗位的，只剩下我和WW、Y了。W非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么。
這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯(lián)想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談?wù)勑模?0歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想。
回到家里，和D聊天，我才知道，服務(wù)器的Z走了，這不是新聞，因為服務(wù)器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區(qū)，剛結(jié)婚不久，剛買的房。
我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈２恢李I(lǐng)導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？
[到底是誰的錯]
我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想。現(xiàn)在，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用，而且還不知道能不能成功。代表服務(wù)的IT服務(wù)群組被劃歸為C類業(yè)務(wù)，自身難保了。軟件設(shè)計中心也即將和聯(lián)想沒有任何關(guān)系了。聯(lián)想四面出擊，卻傷橫累累。
是誰的錯？是領(lǐng)導的錯！包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失敗？我不想在這里深究，但只是覺得，領(lǐng)導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。
[聯(lián)想不是家]
這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結(jié)論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當作家。
當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯(lián)想。同時，我也覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領(lǐng)導會肯定我的業(yè)績，我也會對領(lǐng)導說謝謝，不再會感傷。
楊元慶說，希望這一次調(diào)整給聯(lián)想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰(zhàn)略調(diào)整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產(chǎn)生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續(xù)。
----懷念和我一起共事的眾多同事們！
注：因文中涉及不少人的名字，涉及個人隱私，在轉(zhuǎn)載的時候用英文代替。轉(zhuǎn)貼此文并不代表本人立場，只是為了讓所有關(guān)心聯(lián)想的人看到一個更全面的聯(lián)想，也祝福聯(lián)想經(jīng)歷此次調(diào)整后能重整雄風，再鑄輝煌。同時也祝文中所涉及的人好運！路，畢竟就在腳下。
評論1：
雖然作者只是平靜而且?guī)捉行缘財⑹隽瞬脝T經(jīng)過，它卻清晰地讓人們感知到這樣一個可怕的事實：員工對聯(lián)想信心的徹底崩潰———盡管這是許多人特別是人力資源從業(yè)者所竭力回避、不愿承認甚至極力掩（粉）飾的問題。
我們發(fā)現(xiàn)，這種信心的崩潰已與聯(lián)想是否能夠成功實現(xiàn)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（或者說戰(zhàn)略調(diào)整）進而能否創(chuàng)造更加輝煌的未來無關(guān)———換言之，聯(lián)想的明天已經(jīng)確確實實成為聯(lián)想公司“自身”的事情，而與員工無甚牽扯。因為這種戰(zhàn)略決策權(quán)屬于聯(lián)想高層，而這種戰(zhàn)略調(diào)整導致的“戰(zhàn)略裁員”，“不是以你的業(yè)績作為標準，換句話說，就是沒有標準”。并且員工從事件中深深疑慮“領(lǐng)導在討論名單的時候，是把我們想像成螞蟻”———文中提到，二戰(zhàn)時某位著名將軍說過這樣的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?/b>
因而，留下來的人只是感覺“事情還是要做的，生活還要繼續(xù)”。
這樣一種無言的結(jié)局，無論對于聯(lián)想決策層還是人力資源業(yè)者而言，似乎都是難以接受的。更為糟糕的是，我們看到，這種信心缺失已經(jīng)成為一個泛社會問題而普遍存在于中國本土企業(yè)之中，并成為我們經(jīng)營管理理論與實踐（特別是人力資源領(lǐng)域）有意無意回避的一個禁區(qū)，一種難言的整體尷尬。
聯(lián)想此次的裁員是理性的企業(yè)行為還是又一次機會主義的豪賭？它又可能將聯(lián)想導向何方？在此筆者并無意也無法去預測推論聯(lián)想的未來，只是希望同樣通過對聯(lián)想的人性觀察，去揭示中國企業(yè)發(fā)展中的一些規(guī)律性問題。
知識管理在內(nèi)容上日益走向博大精深的同時，在理念上卻也日益簡明清晰———這就是人本化思維。傳統(tǒng)經(jīng)濟學所做的經(jīng)濟人理性假設(shè)，由于出發(fā)點的錯誤，還只能使人本化思維停留在形似，而行為經(jīng)濟學的經(jīng)濟人非完全理性闡釋則為人本化思維注入了靈魂———它讓我們感知到，當我們頭腦中塞滿了形形色色各種管理思想時，卻往往忽略了我們自身直覺的存在以及最為本原的東西———從這個角度，許多管理問題實際上是我們自身人為把它搞得異常復雜———或許這可以作為郭士納上面一席話的另一個注解———當我們真正把員工當成跟自己一樣的人來看待時，許多管理難題在一瞬間就變得如此簡單。
如此，聯(lián)想裁員就成為剖析聯(lián)想乃至中國許多企業(yè)管理思維的一個絕佳標本。
評論2：
2004年上半年，中國最著名的IT公司一夜之間裁掉了近千名員工，他們中的很多人忠誠、熱情、努力工作、勤勤懇懇，他們是一群正在把信送給加西亞的人，但是，他們的命運在20分鐘內(nèi)就被改變了！他們迷惑、他們彷徨、他們震驚、他們終于明白——
公司不是我的家：老板最不希望員工讀書
二戰(zhàn)時某位著名將軍說：“我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想像成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?”現(xiàn)今社會，將軍和士兵的關(guān)系基本上類似于老板和員工的關(guān)系。對于老板而言，沒有永遠的員工，永遠不變的只是公司的利益。
所以，在競爭越來越激烈的今天，每個人都說工作難找，每個人都面臨巨大的生存壓力，原本應(yīng)該是相互抗衡的老板和員工的關(guān)系，變得越來越不平等。職場如戰(zhàn)場，老板開始喜歡這樣的一些書：《誰動了我的奶酪？》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等等。但是，誰在關(guān)心員工的利益？
聯(lián)想裁員引起軒然大波，《親歷聯(lián)想裁員：聯(lián)想不是我的家》也在網(wǎng)絡(luò)上引起了極大的爭議。作為一個員工，是被動地等待裁員還是主動地積累自己的經(jīng)驗值，這是一個問題。敬業(yè)是一種美德，但是，到底是應(yīng)該敬職業(yè)呢還是應(yīng)該敬企業(yè)？總裁的錯誤為什么要員工來承擔呢？這些問題，都是老板最不希望員工去思考的。
公司到底是誰的家？
“我們是企業(yè)宣稱的最寶貴的財產(chǎn)，但我們往往也是公司最容易放棄的財產(chǎn)。”一家公司一位員工說。
這句話說得真實，但是令人心酸。公司有很多百年老店，但是很少見到百年員工。尤其在中國，把公司當家實在是很幼稚的想法。
且不說中國的公司自身還不夠大，不夠強，能不能堅持幾十年尚未可知，就是國外的世界五百強企業(yè)，也是不可依賴的。誰也不知道什么時候公司會讓你卷起鋪蓋走人。一旦公司認為員工成為公司掙錢的阻礙，成了垃圾箱，就會將員工毫不留情地趕出“家”門。沒有誰追問到底是為什么這些曾經(jīng)為公司的發(fā)展做出巨大貢獻的員工會在一夜之間成了公司的包袱，員工也根本沒有任何權(quán)力申辯，除了默默離開，去尋找另外一份工作，或者節(jié)衣縮食，他們別無他法。
哪一家公司敢站出來說從來沒有裁過員？哪一家公司敢說自己對得起所有的員工？又有哪一家公司在招聘員工的時候敢說：加入我們公司，我們會為你提供一生的保障？
沒有任何一家公司值得員工去托付終生，只有自己才永遠不會出賣自己。
無論從那個角度來講，公司歸根結(jié)底是股東的家，是老板的家。公司從誕生的那天起，它就是為股東牟利的，而不是為員工。這是《公司不是我的家》中旗幟鮮明地提出的觀點。沒有任何人會反對，但是聽起來殘忍。
員工收入與股東收益一般成反比，對于智力密集型企業(yè)來說更是如此。為了確保最大的利益，犧牲員工在所難免。老板就是希望“又要馬兒趕緊跑，又要馬兒吃得少”。而員工是沒有什么話語權(quán)的。從利益的角度上講，在某個階段，公司的利益會和員工的利益是統(tǒng)一的，但是，一旦公司利益和員工利益沖突，毫無疑問，受傷的就是員工。
總裁的錯誤為什么要員工來承擔？
《公司不是我的家》中提到，“領(lǐng)導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。言下之意，是被裁的員工為企業(yè)決策失誤“買了單”。
處于風口浪尖的聯(lián)想高層對這一點并不否認，相反，柳傳志坦言：“聯(lián)想確實有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”柳傳志承認，裁員的責任確實歸結(jié)于領(lǐng)導。他表示：公司是以發(fā)展為目標的。聯(lián)想今天在親情文化基礎(chǔ)上更多地融入了以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕缘凹摇钡臏嘏强衫斫獾摹Ｆ髽I(yè)要做的是把員工放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價值。做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè)正常發(fā)展。他認為，聯(lián)想在與國際化接軌的過程中都要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整、裁員這道門檻，聯(lián)想正在為此付學費。
這番話也可以換一個角度來理解：員工在公司是沒有安全感的，他們會努力工作，但是他們不是決策者。并不是他們無法對公司負責，而是公司無法對他們負責。總裁根本就沒有想到要自己來承擔責任，或者是總裁根本就承擔不起，沒有辦法，只有拿員工開涮。
余世維先生在他著名的《成功經(jīng)理人》講座中對公司領(lǐng)導者指出：如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責任一定要隨著管理而停止推委。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負起個人的責任。
讓領(lǐng)導者負起責任，說起來容易做起來難。對很多公司領(lǐng)導者而言，要求承擔責任、設(shè)定責任標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人，這些“人”多指員工下屬。應(yīng)該指出，在現(xiàn)代意義上的管理學中，這種“標準”觀是過時的，因為它把雙方關(guān)系看作了一種監(jiān)督與被監(jiān)督、懲罰與被懲罰的對立之中。在大裁員的背景下，有時候就連這種對立關(guān)系也會被打破：因為畢竟“懲罰”的對象是“生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人”，但是大裁員往往是沒有理由的，聯(lián)想會把整個部門以戰(zhàn)略調(diào)整的名義一起裁掉，是“結(jié)構(gòu)性”的考慮和調(diào)整，員工個人的利益被漠視，或許在領(lǐng)導者那里，這些只不過是“小 Case”。
到底是誰應(yīng)該“沒有任何借口”？
與《公司不是我的家》相對應(yīng)的，2004年圖書市場還有一本書受到了廣泛的關(guān)注：《沒有任何借口》——“最完美的企業(yè)員工培訓讀本”。
“沒有任何借口”被譽為“無數(shù)商界精英秉承的理念和價值觀”，被眾多著名企業(yè)奉為圭臬，成為現(xiàn)代商業(yè)新的“傳統(tǒng)”。“沒有任何借口”來自美國西點軍校里一個廣為傳誦的悠久習慣，就是遇到軍官問話，只能有四種回答“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其標榜的核心理念是敬業(yè)、責任、服從，誠實。應(yīng)該說這樣一本書定位是準確的，它的準確在于明確指出是“員工培訓讀本”。要求員工不要尋找借口，勇于承擔責任，這固然是好事。但是，領(lǐng)導層其實面臨著更大的責任，他們更不應(yīng)該尋找借口，更應(yīng)當承擔責任。
謊言當然是從來就有的。中國古代的農(nóng)民需要用“土地”來誘惑革命，這是一種的謊言；西方的政客們在金錢政治利益中以“自由”來編造神話，這是另外一種謊言；商人們號召企業(yè)員工把所有智慧和精力獻給企業(yè)，大河有水小河滿，這又是一種謊言；……所有的謊言的共同點是，這是一種少數(shù)對多數(shù)的言說，利益真正獲得者對直接創(chuàng)造利益者的教誨，那些受侮辱與受侵害的，從來都是處于弱勢群體，只能用謊言來編織理想，滿足于利益真正獲得者留下的一點殘羹冷炙。
喚醒那些“沉默的大多數(shù)”
在一個講求個人自我實現(xiàn)的社會，眾多的目光總是關(guān)注在企業(yè)機構(gòu)的領(lǐng)導者身上時，卻沒有反思“他們”可能并沒有起到想象中那么大的作用，企業(yè)的真正中堅其實是那些“中等生產(chǎn)者”。研究表明：幾乎所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。我們應(yīng)該適當表彰中等生產(chǎn)者中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚，這是個人提升的有效激勵。
不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都會落到少數(shù)精英級的明星頭上，比如聯(lián)想做的好，那么所有人都會稱贊柳傳志、楊元慶，然而那些“沉默的大多數(shù)”卻少有人知少有人問，這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績。可是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。這還不是最兇險的，最兇險的事情是：當企業(yè)面臨戰(zhàn)略調(diào)整或面臨重大危機的時候，這些員工會首先被舍棄，他們是 “無用”的。
《公司不是我的家》旗幟鮮明的態(tài)度和立場，必將喚醒那些“沉默的大多數(shù)”。每個讀完此書的“沉默者”必將更加理智地思考個人的定位和發(fā)展，他們在經(jīng)歷了“忠誠”、“敬業(yè)”、“把信送給加西亞”、“沒有任何借口”等“洗腦”運動之后，會逐漸明白：沒有準備的人只會等天下雨，有遠見的人則會一邊等天下雨一邊挖井。做一名有眼光的員工，像老板一樣思考問題，才可能知道自己有可能會在什么時候被公司拋棄，同時也明白應(yīng)該在什么樣的時刻，拿起何樣武器維護自己的權(quán)益。
當然，從另外一個角度來講，老板一直在培養(yǎng)員工，員工是不是也應(yīng)該來培養(yǎng)老板呢？事實上，非常多的道理老板是不懂的，細節(jié)決定成敗，對于老板來說，知道員工在想什么，知道他們需要的是什么，知道如何正確對待裁員，也是一個會決定公司成敗的細節(jié)。大家可以看看，處于瘋狂裁員帶來的巨大爭議浪尖的中國這家著名IT公司會不會渡過嚴冬？
評論3： 作者：柳傳志
一名聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章登在網(wǎng)上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。
我在想，一個企業(yè)應(yīng)該遵循的最根本原則就是發(fā)展，只有發(fā)展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)就必須上進，內(nèi)部就必須引進競爭機制。員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業(yè)當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業(yè)則不可能是這樣的。
在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰(zhàn)略性調(diào)整是由于領(lǐng)導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領(lǐng)導的決策失誤有關(guān)，和戰(zhàn)略制定的失誤是有關(guān)的。這是非常沉痛的事。所以，我們應(yīng)該向因此而被裁的員工誠懇地說”對不起”。但是我，作為董事長，以企業(yè)發(fā)展為根本追求，我應(yīng)該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創(chuàng)新，就一定會犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業(yè)有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭，去搶；去拼!我們必須在毫無經(jīng)驗的情況下進入新的領(lǐng)域，投入人力、物力去嘗試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價，只不過領(lǐng)導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯(lián)想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前后聯(lián)想買的。當時我拍板準備發(fā)展制造業(yè)，由于后來要全力支持別的業(yè)務(wù)，我把它停了。1998年聯(lián)想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調(diào)整，也有一些因此就離開了聯(lián)想。從1988年聯(lián)想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經(jīng)說不清有多少支隊伍離開了聯(lián)想。說來慚愧，由于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。
當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應(yīng)該怎么辦 今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應(yīng)該怎么樣要求楊元慶我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創(chuàng)新、突破!此外沒有別的出路；二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本；三、去打仗，十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官!
我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂。
以元慶為代表的聯(lián)想高層領(lǐng)導承受著巨大的壓力。員工們說：”我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：”發(fā)展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們——股東們，員工們，對他們——企業(yè)管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結(jié)，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰(zhàn)歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!
