帝國斜陽娃哈哈的2013

　　成就宗慶后帝國偉業的經銷商欲壑難填，開商場、做新品的嘗試也都不順利，而首富先生還得面臨改革路上的最大障礙—他自己。

　　1月5日午飯時間，被人簇擁著的娃哈哈老板宗慶后端著酒杯四處敬酒。他平時并不喝酒，但這一天破例喝了點紅酒。當天，娃哈哈在北京新聞大廈宣布進軍白酒行業。宗慶后舍棄總部所在的杭州，北上首都發布新聞，意在高調。他一身黑衣裝，行動自如，顯然兩個月前遇刺受的傷已無大礙。

　　盡管早早選定了接班人，但宗慶后依然奮戰在一線，而且任何事都喜歡親力親為。這次在北京宣布娃哈哈進軍酒業，“喝酒怕傷肝，就喝領醬國酒，健康的酒，老百姓喝得起的茅臺鎮名酒。”這些廣告口號，宗慶后也不屑于讓別人代勞，一個人定了下來。

　　這位68歲的昔日首富仍然自信滿滿。

　　但是外界一直在變，而娃哈哈卻像是“刻舟求劍”里的主人公。2012年，娃哈哈集團的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%。2013年更是不容樂觀——宗慶后寄于厚望、宣稱做好可以安心退休的商場業務遭遇前所未有的慘敗。

　　多元化慘敗

　　位于杭州錢江新城的娃歐商場曾是宗慶后多元化嘗試的一個重要棋子。宗慶后認為，人需要吃喝玩樂，上班上網之外，還要體驗。而消費升級后，對于價值很高的貨物，網購不太現實。2012年底，娃哈哈第一個專門銷售歐洲精品貨物的娃歐商場在杭州錢江新城開業。為給娃哈哈25周年獻禮，從立項到商場開業，只用了4個月時間。

　　同時，宗慶后專門設計出三級模式。由娃哈哈作為總代理，去歐洲品牌商處進貨，然后直接給終端銷售。擅長渠道架構的宗慶后認為這樣可以躍過國內奢侈品代理的壟斷，減少流通環節，降低商品價格。值得一提的是，這個思路與娃哈哈飲料渠道精簡設想完全一致。

　　精簡方案能否提高飲料銷售效率尚無定論，寄望奢侈品領域適用這個模式卻是想當然。“娃哈哈引進來的品牌，知名度太低，賣得又貴，很多人寧愿加點錢選擇像Gucci、Prada和范思哲這樣的品牌。”柯國田告訴《財經天下》周刊。

　　柯國田在浙江衢州有一個夢得佳商場，他想以商場加盟娃哈哈商場體系，并與和娃哈哈聯合招商。他發現，娃哈哈為商場業務招商所做的樣板店娃歐商場冷冷清清，這嚇跑了柯國田張羅來的七八十位有意加盟者。娃哈哈為期三天的招商大會，最后簽約的寥寥無幾。即便跟著宗慶后做飲料的經銷商，也沒有幾個愿意投入。聲勢浩大的娃哈哈商場招商工作最終以慘敗收場。

　　后來，柯國田找時間去了宗慶后的辦公室。雙方從上午9點開始，聊了兩個半小時，反思為什么招商失敗。

　　娃歐股份公司成立的時候，從副董事長、總經理到副總經理，都是娃哈哈內部做飲料的人過去擔任。雖然下面招了幾個有商場運營經驗的專業人才，卻要向副總、總經理匯報，這些人再向宗慶后匯報。“通過這么一轉彎，有些東西就變了。”柯國田說。

　　缺少懂行的人主事，娃哈哈的招商工作細節上經不起推敲，甚至沒有考慮到解決加盟商最關心的問題，“加盟到底需要投入多少錢？多長時間能收回投資？”有意加盟的人在招商現場只看到娃哈哈引進的歐洲品牌的故事，沒有具體的商品款式，沒有品牌店面裝修圖紙，只有付款的方式。

　　而付款方式還沒擺脫娃哈哈做飲料時的思維定勢—訂貨先交三成的保證金給娃哈哈，貨到后，再支付余下七成款項。至于賣不掉能否退貨，品牌加盟商不知道。

　　在這個項目上，娃哈哈的表現就像一個不適應新環境的新人。

　　不專業很快導致虧損。娃歐商場一共3萬平方米的營業面積，全部租賃而來，每天都要支付大筆租金，而商場收入遠遠不抵租金。

　　“娃歐商場選錯了地址。”宗慶后對媒體承認。招商失敗之后，宗慶后解除商場總經理、副總經理等人職位，讓其“反思”。然后，宗慶后去韓國考察。對他來說，未來商場還會堅持做，之前的算交學費。不過，以后歐洲精品的思路改變為國際精品，“下一步，娃歐商場也會根據需要，從知名奢侈品牌代理商拿貨”。

　　宗慶后信心滿滿的三級代理模式因不切實際開始打折扣。

　　飲酒止渴

　　相對于開商場，娃哈哈賣白酒，顯得可進可退。由貴州當地政府牽線，娃哈哈集團與貴州省茅臺鎮金醬酒業有限公司簽訂了合作協議。這家公司據說前身是始建于1909年的汪家燒坊，是茅臺鎮歷史上最著名的四大燒坊之一。宗慶后告訴記者，雙方先成立合資公司，娃哈哈出資控股80%，金醬酒業以其現有資產入股20%。

　　“當時清查庫存，一共有4723噸酒。”金醬酒業老總汪洪彬介紹。這些酒可以保存，存放時間越長越增值。即便日后想甩手不干，把酒清倉即可。

　　這不是宗慶后第一次嘗試進軍酒業。2004年，因為市場定位導致的經營不善，娃哈哈曾把白酒業務轉讓給經銷商而退出酒業。這一次，宗慶后重新殺回酒業，難掩娃哈哈對于新產品的饑渴。宗慶后看中了醬香型白酒的市場前景。目前醬香型白酒在全國白酒的銷售占比約為5%，如果能將醬香型酒的份額擴大到20%甚至更多，將是一個很大的商業機會。將來，上有醬香型茅臺酒品牌開路，憑著娃哈哈的實力，或許可以在面向大眾的醬香白酒市場中有所作為。

　　如果市場看好，娃哈哈還會一鼓作氣把茅臺鎮當地十余家酒企納入。這些中小型酒廠，與茅臺酒廠一樣釀造醬香型白酒，“已經達成初步合作意向。”宗慶后說。

　　宗慶后是今年在光彩事業貴州行的活動中考察了貴州的酒業。受制嚴厲的三公消費禁令，白酒行業迅速墜入低谷。貴州的知名龍頭酒企茅臺集團的高端白酒銷售額在減少，而仁懷市茅臺鎮的1000多家小的酒企日子更加難過。當地政府希望有資本進入，幫助搞活地方經濟。“考察時很多企業表示投資，最后就剩下娃哈哈一家有動作。”宗慶后說。

　　進入白酒行業，體現了娃哈哈一貫思路，即充分利用資本優勢和營銷網絡，實現品牌價值最大化。娃哈哈進軍白酒業，首款產品是醬香型的領醬國白酒。宗慶后表示，娃哈哈每瓶酒終端零銷價格從100至400元不等，與娃哈哈其他產品定價策略一樣，既不是行業中最高，也不是最低。

　　產品確定后，娃哈哈接下來將開動其營銷網絡。多年的飲料銷售中，宗慶后建立了獨特的營銷體系，娃哈哈的生意模式亦建立其上。簡單來理解，宗慶后打造了一個側重于三四五級城市和鄉村的獨特的全國性營銷網絡，通過這個網絡將一個一個產品分銷出去。

　　白酒同樣如此。貴州領醬國酒業銷售公司總經理劉智民告訴《財經天下》周刊，起步階段娃哈哈將利用三個渠道分銷—首先是現在做娃哈哈飲料的經銷商，約有500家，已經在做酒。其次是利用娃哈哈“去年起發展的約200家紅酒經銷商”。第三，娃哈哈希望利用高利潤吸引新的經銷商加入。劉智民在娃哈哈工作近20年，做銷售11年，現兼任酒業銷售公司總經理。

　　渠道斷臂求生

　　未來領醬國酒是側重農村消費人群，還是城市人群？劉智民也說不清。娃哈哈能多大程度上利用其營銷網絡的優勢，卻面臨很大的變數。

　　從去年上半年開始，娃哈哈著力削減渠道上多余環節。這無疑是對娃哈哈傷筋動骨的手術，工程之龐雜，導致持續至今已經近兩年，尚未見成效。

　　“我覺得娃哈哈現在應該是比較危險的時期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。”宗馥莉(宗慶后女兒)在接受記者采訪時意識到問題的嚴重程度。

　　“娃哈哈的渠道傳統優勢在鄉鎮村頭店，也就是個體老板店。”浙江傳媒學院教授羅建幸告訴《財經天下》周刊記者，羅早年曾幫助娃哈哈在山東開拓市場。正因為優勢主要在于大都市之外松散的消費人群，娃哈哈的銷售網絡必須奔跑更長的距離，耗費更多成本。

　　之前，宗慶后為了強化對渠道的控制，逐步發展出獨特的聯銷體系。在傳統的按省－市－縣層層批發的銷售網絡層級中增設特約經銷商，分別有一級特約、二級特約。“一級特約經銷商有8000家，二級特約有16萬家。”劉智民說。這些特約經銷商必須提前將一部分錢打入娃哈哈賬戶，起到保證金作用。然后由娃哈哈發貨，并按一定時間給保證金支付相當于銀行的利息。

　　這些措施雖然耗資不菲，但使經銷商與娃哈哈的利益聯系緊密。這些凝聚起來的經銷商隊伍幫助娃哈哈攻克一個個市場。在2007年與達能發生糾紛時，宗慶后在北京新聞大廈登高一呼，經銷商云集力挺，最終幫宗慶后占得優勢。

　　但是，2008年之后，農村間公路交通變得便利、農民工紛紛進城，代銷店被便利店、小超市取代，娃哈哈農村的通路優勢在慢慢消失。宗馥莉清楚地意識到：“我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。”

　　而且，伴隨著燃油費用、人工成本和倉儲成本的增加，整個聯銷體顯得不再經濟。娃哈哈之前橫掃對手的優勢正在慢慢消失。

　　宗慶后調整營銷網絡的方向是扁平化。“原先是四級渠道，總營銷－二級批發－三級批發－終端，現在要去掉聯銷網絡中的二級經銷環節，整個網絡變成總經銷－經理商－終端三個環節。”娃哈哈高管馬飛向《財經天下》周刊透露。

　　這意味著很多原先的二級經銷商要適應降級，與原先的三級經銷商級別相同之后，會減少一部分利潤收入。

　　宗慶后盡量小心翼翼，減少這種變化引起的震動。至于具體哪些品種怎么分配，都要依具體情況而定。娃哈哈選擇了一些權宜之策，比如，對于一部分被降級的二級批發商去兼做一些其他公司的產品，娃哈哈暫時選擇睜一只眼閉一只眼。

　　渠道精簡開始后不久，宗慶后組建娃歐商業股份公司，吸引了“一部分娃哈哈飲料經銷商資金入股”，最終娃歐注冊資金達17億。如果一些多年跟著娃哈哈的經銷商因為被渠道調整而攜帶資金加入競爭對手的銷售網絡，肯定是宗慶后不愿看到的。

　　時間的敵人

　　娃哈哈希望調整完成后的渠道更高效。

　　不過，在未能證明渠道改變真正有效之前，宗慶后仍然不停地尋找新產品。

　　只要遇到好的產品，聯銷體就可以實現快速鋪貨，最大限度占領市場，擠壓競爭對手的生存空間，有時甚至可以后發先至。前幾年娃哈哈推出的乳飲品營養快線，憑借超強渠道，迅速成為全國的暢銷產品，現在每年可以為娃哈哈帶來100多億元收入，約占到娃哈哈四分之一總營收。

　　但是，如果沒有好產品分銷，聯銷體高成本的弊端就會形成拖累，它要求娃哈哈必須售賣高利潤產品，無法售賣低利潤產品。這幾年來，渠道特性使得一些娃哈哈的產品高不成、低不就。比如娃哈哈的礦泉水，比之更便宜的有康師傅礦泉水，比之更貴一點的有農夫山泉。

　　就產品而言，新品利潤較高，這是娃哈哈不斷推出飲料新品的動力。就聯銷體而言，它不怕吃“撐”，而怕吃不飽。

　　不幸的是，近幾年娃哈哈奮力推出的冰糖雪梨、啟力、格瓦斯，都難以比肩營養快線。娃哈哈的冰糖雪梨是跟風之作，難以趕上更早動身的統一和康師傅。功能型飲料啟力價格上看齊紅牛，品牌影響力遠遠追不上。而啟力的競爭者卻有樂虎、東鵬特飲，后兩者在南方一些地方銷量遠超啟力。至于格瓦斯，被秋林公司指為不正宗，難以看出接班營養快線的勢頭。

　　再之前推出的愛迪生奶粉、非常可樂，少有人問津。而明星產品營養快線已經進入產品生命周斯的中后期，宗慶后必須尋找新品造血。

　　沒有暢銷新品，宗慶后只能邊整編精簡營銷網絡，邊嘗試多元化，兩手準備。

　　而娃哈哈最大的問題還在于人。

　　在很多層面上，似乎宗慶后本人直接驅動著娃哈哈公司大大小小的事情。有媒體甚至將這位前首富比作快消行業里的“雍正”。作為清朝的帝王，雍正大大小小的事情都親自顧問，大權獨攬。

　　曾經有一段時間，宗慶后有意讓女兒宗馥莉提早接班。但是當日的新聞發布會上，宗慶后再次說到作為海歸的女兒：“既不懂中國國情，又沒有融入西方主流。”顯然，父親對女兒還沒完全放心。

　　　而女兒也對爸爸的管理方式頗有微詞：“他們每天都在等著老板(宗慶后)的指示，然后等不到就會說，我今天該干嗎呢？大家習慣了等老板每天晚上的傳真。”雖然這是宗馥莉多年前的印象，現在宗老板的傳真早已為電子郵件替代，但是實質沒有大的變化—電子郵件會打印出來后讓宗老板簽字，然后再發出。

　　顯然，這位“娃哈哈帝國”的君王，本身就成為了改革的阻力。
　　(應采訪對象要求，本文中馬飛為化名)

　　娃哈哈SWOT分析

　　S：覆蓋全國的超強營銷網絡、快速決策和執行、嚴格的成本控制和質量安全美譽度高、善于利用招商政策優勢。

　　W：管理體系不完善、單極決策體制、難以吸引城市主流消費人群、專業技術人才缺乏、產品創新能力弱、受達能事件影響，無法利用跨國公司資源，多元化沒有成功案例。

　　O：鎖定大眾化產品，利用娃哈哈品牌、渠道優勢，快速拓展。

　　T：領導年紀偏大而接班人未定，競爭對手與國際巨頭接盟，產品結構老化，主要利潤來源局限于飲料，目標消費者基數變小，經銷商叛離。
　　（《財經天下》周刊 記者 卜祥）