王健林董事長在大連高級經理學院演講
今天我跟大家交流的題目是創新的企業管理。萬達集團是全國知名企業，社會公認萬達兩點，一是發展速度快，二是執行能力強。
先說發展速度快。舉一個數據，我們已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現在已經實現，我估計2015年資產將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現在的發展速度，即使打一個對折，2015年之后發展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。
再說執行能力強，這一點是社會公認。萬達說到做到，比如說萬達開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場，創造了11個半月內40多萬平方米商業建筑整體開業的記錄。當年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現在比較火的武漢中央文化區，也是創造記錄，10個月完成幾十萬平米商業全部開業。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業年會，過去的商業年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發現招商不夠，變成一個行業的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業參加，會上我們都會發布第二年所有商業、酒店、度假區開業的時間，已經連續做了好幾年。而且到現在為止，萬達開業幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執行能力可以說在世界商業史上罕見。我曾經有一次見中糧集團的領導，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業，你們怎么做到那么多項目準時開業的。我說我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。
萬達發展這么塊，企業執行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發展，而且企業運行質量好，納稅連續多年居民營企業榜首，慈善捐助在中國企業也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業文化等等，因為今天時間關系我不能方方面面都談，我就從企業管理這個方面來解密，萬達為什么發展這么快，發展這么好，這就是我今天講課的主題——創新的企業管理，不是一般的企業管理，是完全創新的。
一、創新制度建設
誰都知道企業必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：
1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規定”。20多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，因為企業在發展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。
比方說萬達商業地產有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業地產投資100問，5年前把它合并成商業地產投資50問。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當地的建設成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數字回答，不能說大概、基本上，必須用數字來支持回答問題。基本上把這50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后，新人到這個部門，給他一本發展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。
再比如萬達的規劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規范非常詳細。
再一個比方說我們商業管理公司，萬達商管現在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業地產面積全球第一，將是全球最大的商業管理企業，這個公司在歷史發展當中也形成十幾本自己的制度，比方開業手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業前多長時間商管進場就規定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業后，哪一周抓什么工作，比方說開業前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業，因為不斷有新員工進來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內裝裝飾，規定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干。總之，萬達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，現在同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓完沒什么區別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網上去。
2、不給員工犯錯機會。萬達制度設計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業，出了事拼命懲罰員工，在操作當中不去注意堵塞漏洞，我們制度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在制度里面。我十幾年前經常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經驗，自己出去闖蕩，私營企業經常出現這種情況。所以我們現在要求設計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業前三名企業的產品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。
我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。
再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關系，不隨意招標。我們現在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業不合作，從2002年到現在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業，它的成本至少比鄉鎮企業或者是地方施工企業至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說，招標不是本事，議標才是本事。再一個戰略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經理的個人權力，可能會限制個人的創新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創新，像我們規劃院、文化院可以創新，這些就弱化個人權力做標準化操作。
現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。
二、計劃作為核心
萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。
1、抓住四大計劃
萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業廣場，細化到每一個下面具體公司的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現金流看得重要。現金流是企業的生命線，我經常講這句話，講了20多年，現金流比資產負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產，什么原因？杠桿太高，現金流量不足。所以，現金流保持穩定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產。開業計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。
抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為企業現在規模大，民營企業這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業，不像零售企業，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。
2、計劃模塊化軟件
萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。
模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。
這樣執行后，今年上半年，全集團只出現了兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點，所以萬達不可能工程誤期。出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現10月份開業，到9月發現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統都這樣做。
三、依靠科技管理
萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：
1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業管理公司，管理商業廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發出中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區域的溫度偏高，智能化后會自動發現空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。
2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。
再比如安全管理。2008年的時候，萬達發生了一次重大的火災事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經過多年研發，形成一系列消防方面專利技術。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發出餐飲消防自動化管理系統，去年已經按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監控中，關沒關燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關注。
3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現在我們已經做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產權，萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發。這些自己研發的管理軟件，可以支持我們快速發展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產權，可以克隆到其他店、其他國家。
四、嚴格實施獎懲
制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。
1、領導以身作則。我們多年實踐證明，海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。
2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。
3、嚴格執行獎罰。規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。
4、內部審計制度。萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。
時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創新企業管理，企業管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。
萬達從未離開過足球
提問：昨天我們看了足協杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想參與，我想問一下為什么？
王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。
提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業也能像現在一樣高速發展嗎？
王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創新，我們下面有一個文化旅游規劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業家對企業的作用，我覺得不管是在企業也好，不在企業也好，這個關系不是絕對的，企業家對企業產生的作用是沒有標準答案的。
提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？
王健林：我們原則上所有的成本是有規定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。
未來最擔憂接班問題和國際化風險
提問：我在網上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？
王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創業當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創新。守規矩就是膽子小，為什么強調守規矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規矩，創新模式，我們萬達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。
第二個，以后最擔心的問題我現在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現在我有孩子，他在自己創業，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業安全角度出發，現在都是雙制度，但是也發現問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業”，現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業。
提問：您怎么看下一步后續的市場的發展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？
王健林：房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經在4年前說我一句話，我最擔心房地產出現系統性風險，房地產肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產學習的時候，提出房地產調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾年穩定發展，出一些措施適當發展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。
和馬云打賭原本只是玩笑不必較真
提問：剛才您講了大概都是講到企業管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發展跟它的商業模式創新是密不可分的，創新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創新人才的生存和發揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？
王健林：我首先講，創新我們是完全信息化的，創新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創新，所以我們是允許自由發揮的，而且我們文旅規劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創新的舞臺節目，作為一個產業在做，明年第一個開演，這種創新是允許他自由發揮的，但是在發揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創新。
第二個關于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現在網絡的商業模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業將來必須網絡化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網絡化可以替代所有的企業，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。
房地產崩盤論純屬聳人聽聞
提問：對于三中全會國有企業改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續如何推進國有企業的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？
王健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業改革下一步的真正方向，除了少數國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經過反復研究的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業增長比例大大超過國有企業，2007年民營經濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產新增投資60%多是來自民營企業的，這些年盡管國有企業扶持投資增加，但是實際上民營企業的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業入股國營企業的事情發生。
提問：9月份國家發改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產業轉型上會有什么思考？
王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數據來支持論點，但現在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領導都是基層上來的，都了解現在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據支持的。
關于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區域轉型，2000年開始向不動產轉型，現在是全球第二大不動產企業，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業是文化產業，或者說不動產占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業。
員工向心力來自好的企業文化
提問：您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢？
王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業地產，租金都是統一標準，沒有任何優惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業的2倍，每塊屏幕的利潤是行業平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。
提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？
王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二個優秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優秀員工。第三種是演員可以來，所以現在大家頻頻練節目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業文化調動大家積極性，當然規定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業平臺能不能提升等等。
今天就回答到這里，很高興跟大家渡過一個愉快的下午，大家提問很有深度，有機會再跟大家交流，謝謝大家！
