2013年四季度以后開業的萬達集團下屬的萬達廣場，二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態。可見，萬達集團的核心訴求不在于傳統零售能占多少份額，而在于如何保證萬達廣場的人流量和整體租金收益。

在電子商務沖擊傳統零售的大背景下，中國最大的商業不動產開發商萬達集團對零售業態的信心似乎在加速減少。

在萬達集團的2013年度上半年工作總結會上，王健林提出，萬達廣場要減少零售業態占比，特別是減少服飾類零售業態占比，增加生活類業態占比， 比如美發、美甲、書吧、教育培訓等。萬達集團要求，2013年四季度以后開業的萬達廣場，二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，2015年之前把已 經開業的72個萬達廣場二樓業態調整完。

零售向來是毛利與規模的平衡游戲，價格是核心。線上勝在便宜，線下贏在體驗。在服裝、消費電子、家電和圖書等標準品上，電商對傳統零售渠道的沖 擊已非常顯著。但是，電商還難以將一杯熱氣騰騰、香氣四溢的咖啡送到你的面前，也無法提供父母和孩子一起游戲的快樂與滿足。這或許才是王健林們的機會所 在，也是其強調的“大零售”概念。

“萬達廣場定位中端，其零售業態受電商的沖擊最大。萬達必須從零售業態向體驗式商業轉型。”中國商業地產聯盟副會長兼秘書長王永平認為，萬達的核心訴求不在于傳統零售能占多少份額，而在于如何保證萬達廣場的人流量和整體租金收益。

去零售化

今年上半年，萬達集團新開業5家萬達廣場。萬達商業管理公司的內部人士告訴記者，這5家萬達廣場二樓都已經取消了服飾零售業態。一些大牌服裝品 牌仍被保留，主要集中在一樓。其他的服裝品牌，進駐萬達百貨。二樓主要引入體驗式商業，如書吧、兒童游樂、精品店、家居體驗店和輕餐飲等。

據萬達集團披露，在今年新開業的大連高新和宜興兩個廣場，調整后的二樓客流比未調整的萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。

“萬達按照流程化、標準化復制萬達廣場，一樓化妝品、二樓女裝、三樓男裝、四樓嬰童或運動品牌、五樓及以上餐飲。但這種模式在市場走低和電商沖 擊的情況下已經陳舊不堪，轉型體驗式業態才能提升客流和業績。”上述內部人士表示，萬達集團在去年三季度就在內部提出這一想法，并積極實施。到目前，計劃 今年開業的萬達廣場在招商方面基本調整完畢，二樓不再有服裝零售。

整體的思路是去零售化，向體驗式商業轉型。盡管服飾類零售業態的租金水平一直較高，但是線下的服飾零售業績普遍下滑，無法持續貢獻高租金。同 時，服飾類零售對客流的吸引力已經大幅下降。萬達商業管理公司招商中心的人士稱，萬達廣場中服飾類零售業態的占比將從之前的35%以上調整至20%以下。 當然，這也并非一成不變。一二線城市的萬達廣場基本能調整，但三四線城市的萬達廣場則很難做到，“如果不招服飾類零售，鋪面很難填滿，會影響開業”。

在弱化服飾類業態之后，整個萬達廣場的零售業態占比也在縮小。之前的零售、餐飲、娛樂等業態“52：18：30”的黃金比例也被打破，呈現出三者均衡的形態。王健林曾說，“好的購物中心是吃出來的”。現在，幾乎所有的購物中心都在加大餐飲和娛樂互動的比例。

但是，加大餐飲的比例的問題在于，租金上漲的空間將非常有限。“餐飲店的規模、客單價、翻臺率基本是個穩定指標，難有大幅增長的空間，能夠承擔的租金上漲也就非常有限。”王永平認為，在貢獻租金上漲這一點上，服裝零售業態的潛力更大。

關于租金問題，上述萬達商業管理公司的內部人士稱，目前萬達首先要考慮的是如何優化整體結構。另外，調整后的業態中，一些生活精品店的租金水平并不比服飾零售店低。

王永平指出，萬達廣場轉型面臨的另外一個挑戰是，目前體驗式的商業品牌不多，業態還不夠豐富，難以大規模招商。即使有一些品牌，也在發展初期，難以跟上萬達的擴張速度和規模。

對此，萬達方面透露，將研發綜合兒童業態。“日本、韓國已經有此類業態，但內容不全，國內還是空白。盡管有公司表態愿意與萬達長期合作發展兒童 業態，但為了做得更好，我們決定自己研發。萬達廣場兒童業態將零售、游樂、教育、美食綜合，推出后將使萬達廣場的黏性更高。”王健林在年中報告中布置，萬 達商管公司今年三季度完成前期工作，明年開業并全面推廣。

截至2013年6月底，萬達廣場已經開業72個。萬達商管公司在今年上半年實現租金收入36.7億元。下半年，萬達計劃再新開13個萬達廣場。

萬達百貨進退

在萬達廣場整體“去零售化”的思路下，萬達百貨的業態布局也需要進行調整。按照萬達集團的思路，在萬達廣場減少零售業態占比，特別是服飾類零售占比，也是為了減少與萬達百貨的業態重合，提升比較效益。

萬達集團總裁助理兼萬達百貨副總經理婁云表示，今后將陸續減少受電子商務沖擊較大的業態類型，將體驗式業態作為萬達百貨發展的主要方向。具體思 路是，盡量避免在家電、圖書和服飾類商品上與電商正面交鋒，而是在一些較高端的消費品，如珠寶、化妝品和鞋等，獲得利潤。同時，增加兒童體驗區、高端齒 科、眼科、兒童教育等體驗式業態。

萬達百貨的規模擴張極快。截至2013年年中，萬達百貨已經累計開業62家店，超越百盛成為國內最大的百貨連鎖。但經營情況很不樂觀。上半年， 萬達百貨收入68.6億元，店均約1.1億元，遠低于行業平均水平。萬達百貨是萬達所有板塊中做得最差的一個，今年上半年僅完成半年目標的91%。對此， 萬達方面解釋稱，一方面全國百貨行業都非常困難，另一方面萬達百貨公司內部調整，原萬達百貨總經理丁遙在今年離職。

事實上，萬達百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態。最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%~2%，遠低于行業平均的17%毛利率。

“萬達一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業能做到，這肯定有違行業規律和商業規律。”一位萬達百貨的內部員工表示，萬達有著非常嚴格的模塊化 時間節點，必須跟著萬達廣場的開發節奏，不停開店，壓力非常大。之前，萬達與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達的擴張 速度。

接近萬達集團的知情人士分析稱，萬達做百貨，考慮的并非百貨業務本身的盈利狀況，而是因為萬達百貨在整個“萬達模式”中占據了重要一環。首先， 萬達在拿地階段會對地方政府承諾，拿地后最多18個月就能開業。百貨作為主力店，必須到位。既然合作伙伴無法跟上萬達的擴張節奏，那么自己做就在情理之 中，且開業時間可控。其次，萬達廣場的建設，其中大部分資金來源于商鋪的銷售，萬達承諾的滿租開業對商鋪銷售有很大的提升作用，商鋪的售價和利潤都高于住 宅和寫字樓。但是，以“金街”產品為主的散售商鋪，在后期通常經營慘淡。散售后，沒有統一的規劃、招商和經營管理，業態零散。同時，萬達自持的購物中心， 各種業態豐富齊全，也擠壓了金街的招商空間。第三，自營的萬達百貨，在未來提升購物中心整體的租金收益上有幫助。目前萬達百貨的租金是以內部成本核算的方 式進行，租金水平較低。購物中心里，一般百貨等面積很大的主力店的租金較低，而輔助的中小店鋪租金高。在場子養旺了之后，萬達可以通過縮小百貨的面積，而 分割出更多的小店鋪出租，以提高租金水平。如果不是自己的百貨公司，則很難做到，因為通常主力店都是長期協議。

上述萬達百貨內部人士表示，盡管百貨業務持續虧損，萬達集團仍有意繼續做大百貨。今年曾與銀泰百貨談過收購的可能。“做百貨，品牌資源是最重要 的，銀泰有很多非常好的品牌資源。萬達則有最大的渠道，到2013年底有80家店，2014年底有100家店。雙方可以整合。”該人士透露，交易現在還沒 有敲定。

對萬達集團而言，做大百貨業務規模的另外一個好處是可以助力萬達整體融資。萬達百貨本身可以用預收賬款發信托貸款。2012年，金谷國際信托和 華鑫國際信托相繼為萬達百貨提供了9億和5億元的資金支持。此外，在萬達百貨作為主力店進駐的萬達廣場，在最短時間內實現“滿租開業”之后，萬達集團可以 將未來租金收益作為抵押，獲得經營性物業貸款，以迅速回籠和集合資金投入下一個綜合體項目。

“只要萬達廣場繼續擴張，萬達百貨也會隨之擴張，繼續做大。”上述接近萬達集團的人士說，萬達的百貨業務屬“項莊舞劍，意在沛公”。

（來源：中國地產報）