渠道，你真的懂
渠道為王，渠道制勝，自從以徽酒和洋河為代表的一批企業成功之后，渠道成了成功的密碼。酒店、團購、煙酒店，渠道的動作眼花繚亂，最終的結果就是：現在行業內渠道競爭極度同質化。渠道不再像以前一樣，只要一做，立竿見影，一時間，渠道仿佛失去了成功的魔力。這個時候，有一部分人開始考慮：
渠道真的是萬能的嗎？必須像別人那樣去做市場嗎？如此同質化的渠道，對未來白酒行業的發展會怎么樣？是否會對行業的創新造成嚴重的阻滯？可是，我們捫心自問，我們真的懂渠道嗎？相同的渠道操作，效果卻為什么不一樣？
什么是渠道？從產品出廠之后，到消費者手中之前，中間所經過的一切環節，可以叫做渠道。就是在這個環節上，白酒企業展開了近乎慘烈的競爭。
渠道是一個價值鏈，其中最重要的一環就是賣給消費者的終端，他就像章魚的觸角，不但能夠實現產品的最終價值，還能接觸到市場最直接的反應。只有在這一環節實現了消費的購買，渠道才能稱之為渠道。可是，對于這些終端，我們又懂多少？當我們認為已經掌控了當地的終端的時候，我們是否真的做到了實質性的掌控？
老張是一個經銷商，在當地運作白酒不下十數年，由一個小小的小賣部，發展成為現在當地最大的兩個經銷商之一。最近老張遇到了一個難題：現在的渠道怎么那么難做？
老張是渠道起家，由于產品眾多，他幾乎覆蓋了當地所有的銷售終端。今年老張剛接了一個品牌的中高端白酒，老張按照以前的想法，把貨鋪了下去，結果幾個月過去了，竟然沒有賣出幾瓶酒，特別是在煙酒店。老張納悶了，不是說現在的白酒進入了煙酒店盤中盤時代了嗎？
其實，老張的納悶是現在白酒經銷商的一個共同的難題，渠道不再像以前那樣容易了。老張為了動銷，用了各種各樣的手段，買酒贈油，買酒贈煙等等，可是一點效果也沒有。看著別的品牌紅紅火火，而自己的品牌銷量卻那么慘淡，老張徹底迷茫了。
經過筆者調研發現，老張在操作市場的過程中，犯了幾個典型的老經銷商容易犯的錯誤：
產品定位不明確，思想陳舊。老張的思想是只要我的產品好，我的產品價格又比競爭對手的便宜，那么我的產品一定會賣起來。在這個品牌競爭的時代，這個思想是錯之又錯。第一，白酒已經進入了供大于求的時代，換句話說，在同等價位基礎上，只要有一定品牌基礎的白酒，酒質差不了多少；第二，中國經濟的發展，國民漸漸富了起來，價格不再是國民消費考慮的唯一要素；第三，對于中高端白酒消費者而言，他們不缺錢，價格相差不大的情況下，他們很少考慮價格，更多考慮面子問題。誰賣得好，就考慮誰。
老張在新產品剛剛導入市場的時候，定了一個相當低的價格，甚至比市場流行的白酒品牌價格還要低10%，這直接導致了老張市場運作的費用投入減少，針對渠道和品牌投入，無法與成熟競品相比，短期內無法做到品牌爆炸。終端不斷地壓貨，銷售停滯，產品剛開始，就走向了死亡。
價格體系不合理，利潤分配不合理。由于老思想的存在，所以老張在設置產品價格的時候，將價格設置的過低。
所以，每瓶白酒的利潤空間，給終端僅僅留下了10塊錢，作為一個百元左右價位的產品，終端的利潤空間稍稍多于10%，作為一個新產品，終端根本沒有動力。
終端價格上不去，終端供貨價格也上不去，老張每瓶白酒的操作空間就非常少，沒有利潤空間去做市場投入，業務員的激勵也就一省再省。最終形成了一個結局：終端不賺錢，業務員不賺錢，老張也納悶，自己怎么也不賺錢。終于，沒有積極性，大家都不愿意推，產品就死掉了。
建議：渠道價格體系的設置，一定要考慮到各方的積極性，調動各方積極性的最有效辦法，就是給予足夠的利潤刺激。現在的白酒的競爭，早就不再是價格競爭的時代，在目標消費者能夠接受的價格之內，設置最具有誘惑力的價格鏈，是產品上市工作的重中之重。
先鋪貨，后促銷。老張是做快消品出身，他的理念就是先把貨物鋪到每個終端，然后用促銷拉動消費者購買，產品跟著就做起來了。老張的想法沒有錯，他就是靠這種理念，把一個又一個的快速消費品給做起來了。但是時代變了，老張的思想卻沒有跟上時代的變化。中高端白酒的消費者更多是政商務消費，他們一方面不十分在乎力度不大的促銷；另一方面他們不會很少會去終端直接購買白酒。
80%的目標終端都有了自己的產品，終端陳列也做得非常好，有一定的市場氛圍。但是目標消費者卻不去終端購買白酒，市場的氛圍似乎是在為終端老板而做，消費者并不知曉產品，所以產品賣不出去，也很正常。
建議：中高端白酒操作市場，不能單純的追求鋪貨數量和所謂的廣告氛圍，而是應該注重工作的有效性。向核心終端鋪貨不是目的，如何激發他們能夠現金進貨，能夠最大限度地去推銷自己的產品，這才是工作的重中之重。一味地追求鋪貨面，不但產品容易出現動銷問題，也加大了運營風險。
進終端，沒有掌控終端。這似乎是所有的經銷商老板的一個通病，每每問到每個老板，你目前的工作怎么樣？動輒就是我已經鋪了多少家煙酒店，多少家酒店有了我的產品。老張也不例外，新產品剛導入，他就很興奮地說，我已經完成了多少、多少家的鋪貨。可是，那是你的終端嗎？
老張最引以為豪的就是自己掌控了當地幾乎所有的銷售網絡，可是，那是真的嗎？經過筆者調研發現，其實老張只是進入了當地幾乎所有的銷售終端，并沒有掌控當地的銷售終端。每走訪一家酒店或者煙酒店，很少有老板能夠說出業務員姓什么，甚至有些老板都不知道這款白酒就是老張的；有些業務員半年沒去某個終端，或者每次只是去店面站一站，就走人，對產品不管不問；有些終端沒有了白酒，想要進貨，找不到人；有些老板想推薦老張的白酒，卻不知道價格……如此等等的情況，數不勝數。當老張看到報告的時候，臉都綠了，他沒有想到自己引以為榮的終端網絡，竟然是這副模樣。
建議：掌控終端不是一句空話，產品進入終端，不能就簡單的認為，我已經掌控了這家終端。引導終端賣自己的產品，做終端店老板的朋友，運營參謀，終端店有相當的產品銷量，這才是真正的掌控終端。
通過老張的例子可以看出，渠道雖然不是萬能的，但也并不是不行的，重點在于，如何運營，如何將終端變為自己的網絡終端？
總結下來，終端的操作無非以下幾個方面：
設置合理的價值鏈。
價值鏈業務員終端消費者折扣
與終端銷售價比例2%-4%40%（包括消費者折扣）5%-10%
通過上表可以看出，假設一瓶白酒賣100元，業務員的提成是2元左右，終端利潤為30元左右，消費者希望能夠拿到5-10元的優惠。綜合下來，這瓶酒經銷商只剩下了60元左右；而其中白酒的進貨價應該在50元之間，也就是經銷商已經只剩下了10元的毛利潤空間。這其中不包括為了保證終端積極性，而做的針對核心終端的促銷活動。
從這個意義上來講，業務員掙錢少，對終端的誘惑不夠，經銷商更面臨不賺錢甚至虧本的窘境。如何解決這個困境？最簡單的做法就是提高終端銷售價格。可是萬一定價偏高，超出主流價格帶，產品賣不動怎么辦？這里，筆者根據自己的經驗，透露一個相對比較笨的價格體系制定辦法。
第一步，首先確定產品的競爭對手，此處的競爭對手是指在市面上已經流行的產品，即主流產品。
第二步，確定主流產品的市場價格。主流產品雖然有一個官方定價，但是由于產品流行，價格已經賣穿，有一個市場確定的市場價格。相對于產品的官方標價，市場價格更能反映市場的實際需求。
第三步，根據主流產品的官方價格，確定自己產品的官方價格。一般來講，在主流產品官方價格的基礎上，上浮20%，即可作為新上市產品的官方價格。然后根據終端價格的60%-70%制定終端進貨價（可以預留一部分空間，為以后渠道促銷做準備）；
第四步，把根據主流產品的市場價格，確定自己產品的團購價格。在主流產品的市場價格的基礎上，上浮20%，即可作為新上市產品的團購價格。
這樣設置出來的價格體系如下表（主流產品市場價格為100元，售價118元）
價值鏈進貨價出貨價團購價終端價
價格（元）5082120138
如此設置價值鏈的最大的優勢在于，能夠充分保持產品在各個環節的競爭優勢，滿足渠道不同環節人員的利益要求，同時又不會超出主流競爭價格帶。
占領終端庫存。
現金進貨，是目前白酒煙酒店終端操作的一個比較流行的手法。但是在實際的操作中，由于各個方面的原因，比如推動速度慢，追求業績等各個方面的原因，這條煙酒店操作真理并沒有堅持下來。
只有現金進貨，才能將終端老板的資金變成他的庫存，這個時候，產品的所有權產生了轉移，終端老板對產品的銷售擔負著銷售的責任。所以，占領終端庫存，是終端操作過程中，必須堅持的一個原則。
如何實現終端庫存的占領？如何在占領庫存的同時，又能最大限度地兼顧速度？筆者有幾個不成熟的想法，可以跟大家一起交流一下。
首先需要解決誰去占領終端的庫存？這個業務員應該具有什么樣的素質呢？先看兩個例子：
小張是蘇州某個經銷商吳總的業務員，不到20歲，剛剛來到蘇州沒有幾個月，以前做過酒店的傳菜員，跑過電話卡銷售。
由于經銷商缺少業務員，就把小張招進來，作為某個片區煙酒店和酒店的業務員。
李大姐是鄭州某個經銷商楊總的業務員，今年30多歲，是土生土長的鄭州人，七年前她跟著楊總做，雖然那個時候做的是低檔酒，但是也因此積累了豐富的網絡資源，不管是鄭州的煙酒店還是酒店，李大姐幾乎都能搭上關系。
這樣兩個業務員，如果讓他們在各自的區域內，按照某項政策去終端先進鋪貨，大家覺得會是一種什么樣的結果？很明顯，李大姐占據了很大的優勢，也能很好地完成公司的任務。事實也是這樣，同樣一款產品，蘇州的政策甚至更大一點，李大姐半年超額完成了公司所有的任務，而小張卻遲遲開不到一家店。
所以，終端業務員是占領終端庫存最重要的一環。但是什么樣的業務員最合適呢？總結下來，可以歸結為這么幾點：熟悉終端，有自己的終端網絡資源；性格堅定沉穩，不大目的不罷休；溝通能力強；最好女性，性格稍微有點強悍，卻不潑辣。
有人可能會說，這樣的業務員大家都想要，問題是社會上沒有啊！其實現在的社會出現了一個極為矛盾的情況，一方面是很多人沒有工作，一部分是很多工作沒有人做。這種現象的根本原因不在于沒有合適的人，而是你沒有為合適的提供合適的環境。如果在薪資、環境、發展方向上面，能夠為業務員提供一個有前景、待遇不差的崗位，我相信會留住大部分業務員的。至于如何進行人員培養，不是本文討論的重點，筆者會令撰文描述。
占領終端庫存關鍵點之二：現實利益的刺激。凡是小的終端，不管是煙酒店、產品副食店，還是二批商，他們對現實利益的需求，遠遠大于對未來的承諾。究其原因，筆者分析有三：
現實利益能夠直接兌現，沒有這樣或者那樣的要求，最為直接，只要進貨，就能拿到東西，不存在時間上的滯后。
目前中國從事小商業的人，他們更加注重小利。所謂的那種不要注重眼前利益，眼光要放長遠，對他們而言，沒有吸引力。他們注重實際，思維也不開闊，對行業趨勢的了解不深，更多的局限在現實的小恩小惠上。
中國商業缺乏誠信的大環境，信任感缺失。太多的白酒經銷商顧及到自己的利益，對終端承諾的東西，都沒有兌現。長此發展下去，終端對白酒經銷商的誠信產生了懷疑，沒有現實利益的刺激，全部允諾未來的利益，對終端產生的吸引力有限。
一個能夠實現的有誘惑力的前景。大多數終端都知道一個事實：新品的利潤會比較高。更多的終端知道另外一個事實：產品暢銷之后，產品的銷售幾乎沒有利潤。所以如果本品牌在當地市場的操作，能夠最大限度地估計給終端一個有誘惑力的前景，就顯得極為重要。
既能給終端足夠高的利潤，又保證終端的利潤能夠長久的保持，終端就會有長期合作的欲望。終端這個時候才會把自己的資源利用起來，幫助經銷商銷售產品，第三級公關團購系統才能建立，引爆產品的銷售。
占領終端老板的心智。
相比較于給予終端合理的利潤和占領終端老板的庫存，占領終端老板的心智是終端工作最為有效，卻一直備受忽視的一個方面。
馬斯洛的需求理論指出，人的最高需求是自我實現的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而現在白酒從業人員，對終端的作用僅僅局限在第一階段，也就是說，經銷商的業務員將終端老板當成是拿工資的來源。為什么要尊重他們？是因為他們做不好，自己的工資就拿不到，很少有人能夠從心里與終端老板做朋友，滿足老板的最高的兩個層次。
利益是雙方聯系的第一步，也是雙方的最低需求。如果業務員不能給終端足夠的利益，只有足夠的利益吸引，雙方才能建立第一步的聯系，也是雙方客情的開端。后續客情的發展，也需要利益的不斷推動，只有不斷地給予終端足夠的利益，雙方的客情才能向更深一步發展。
新產品上市，產品的差價高，利潤空間大，雖然銷量不大，但是單位產品的銷量大。當產品起勢之后，雖然價格穿底，單位產品利潤較低，但是產品的銷量大，整體利潤相對額客觀。只要操作方式合適，制定適合終端的政策，產品價格保持相對穩定，終端的利潤是能夠保證的。
客情是雙方進一步發展的結果,屬于馬斯洛需求理論中的尊重的需要。業務員如果僅和終端老板保持業務關系，容易陷入“利益—銷量困境”：當產品剛導入市場，單位產品利潤高，終端老板會全力推銷你的產品；當產品流行，價格賣穿之后，單位產品不賺錢的時候，他會尋找新的高利潤產品，替代你的產品。
如果在利益的基礎上，業務員能夠加強與終端店老板的情感溝通，終端店老板不但能夠知道業務員是做哪個產品的，也知道業務員的姓名，與業務員稱兄道弟。當業務員完不成任務的時候，終端店老板會主動為業務員分憂，這才是終端的客情。
經營參謀是雙方合作的最高境界，屬于馬斯洛需求理論中的自我實現的需要。到了這個境界，業務員需要具備一定的行業視野，能夠針對市場的變化，提出有預見性的見解。當終端店老板的運營遇到難處的時候，業務員能夠提出有針對性的見解；當終端店老板的運營一帆風順的時候，業務員能夠對其中不合理的地方，向終端店老板提出整改意見。
這個時候，業務員不僅僅是產品的銷售人員，更是終端店的經營參謀。業務員涉及到終端店經營的各個方面，甚至終端店賣哪些產品，怎么賣，業務員都會參與決策。業務員在事實上，已經成為了終端店的一員。
經過咨詢公司和白酒企業多年的努力，白酒的銷售渠道不斷細分，銷售渠道進一步細分，原有的渠道劃分方式已經不適合。行業內，最流行對渠道的相對細化的分類是：團購、煙酒店、酒店、商超、二批五個部分。但是現在，經過充分發育的渠道形式，究竟發生了哪些變化？
團購渠道進一步細分，按照功能進行裂變，分為公關和團購。團購渠道是隨著消費者盤中盤的發展，從直銷中分離，隨著操作的不斷細化，逐漸獨立出來，成為一個單獨的渠道。團購渠道的誕生之初，就承擔了培育核心消費者和大宗產品銷售的職能，各個咨詢公司不斷推動酒廠在團購渠道的工作，越做越細，不斷在操作手法和組織上進行創新變革。團購渠道不斷的細化，功能發生了裂變，公關從團購渠道中不斷地剝離。現在在很多酒廠，成立專門的VIP部門，加強對核心消費者的公關。
公關的主要作用是解決產品在目標消費者的消費氛圍問題，即通過公關手段，使核心消費者能夠認可產品，進而消費，最后成為產品的忠實消費者。
在產品上市初期，公關的作用是核心消費者能夠引領消費氛圍；在產品進入熱銷期后，公關是為了核心消費者能夠保持對產品的消費忠誠，并引領周圍消費者的消費忠誠。至此，公關的作用不言而喻，不但能夠解決產品的流行問題，更能解決產品的持續流行問題，避免一年喝到一個牌子的現象。
公關與團購相比，最大的一個特點就是不能夠直接產生效益。因此，他是一個花錢的部門，在整個企業的業務體系中，因為常年花錢，不能見到效益，所以在企業內部，很多人覺得沒有存在的必要，特別是當產品進入熱銷之后。所以，要正確認識公關的作用，公關部門的存在，才能發揮最大的作用。
團購就是針對單位的大宗產品銷售，團購直接面對消費者，可以產生效益。同時他具有公關不具備的一個作用就是對非核心消費者的維護。對核心消費者我們可以通過公關，不計代價，利用各種手段進行維護；而對于非核心消費者，特別是團購單位有關采購的相關人員的客情，他們的客情只有通過團購來做。企業的資源有限，不能對單位團購所有的關鍵人進行公關，除了核心消費者外，其它人的客情，更多是通過團購銷售之后，才能執行。
團購作為一個銷售渠道，他的銷售價格是以終端價格作為標準，所以不管是酒廠還是經銷商，他們獲得的利潤都是最大的。另外，團購直接面對的是消費者，對酒廠和經銷商來講，通過團購，他們能夠掌握一批消費者，能夠引導市場的產品銷售，營造產品的消費氛圍，這是其它渠道不能比的。
煙酒店進一步細分，專賣店作為一個重要的系統獨立出來。筆者在做市場的時候，發現了一個難題：在很多酒企服務的時候，在安排專賣店工作的時候，總會出現渠道相交的現象，總覺得好像是團購渠道的事情，又好像是煙酒店事情。
專賣店最先由茅臺和五糧液推出，以華澤集團為代表的各大品牌運營商擴大推廣，最后被各地方品牌競相模仿，不斷興盛發展起來的一種銷售模式。茅臺和五糧液的專賣店是由于其產品具有稀缺性，市場上面假貨較多。同時，茅臺和五糧液的產品帶有一部分的禮品性，各個區域的經銷商或者二批商為了保證產品的質量，提高利潤，進而進行建設的。以華澤集團的華致酒行則是依靠商貿公司的產品眾多，類似酒水超市的性質，而建設的專賣店系統。在這部分專賣店里面，更多還是依靠茅臺或者五糧液的相關產品，獲取利潤支柱，才能持續經營下去。比如華致酒行，就是以五糧液年份酒為依托，開遍中國大江南北。而最近興起的專賣店，則是更多是以地方品牌為主，主要業務是團購，開設的一個品牌運營店。其中的代表就是仰韶，他們開設的專賣店基本上都是產品的經銷商，每個縣城1-2個，市區3-5個不等，基本都是團購經銷商，他們當中的大部分都是行業外的資本，具有一定的社會關系，沒有涉足過酒水，沒有經營地點，開設專賣店，也有效解決了行業外資本進入白酒行業的物質依托。
專賣店是實體店面和團購的完美結合，是未來白酒行業發展的主流，所以會有越來越多的品牌開設專賣店，建設自己的專賣店系統。但是，如何使得自己的專賣店與眾不同，如何抓住專賣店發展的潮流，成為這股潮流的受益者？
首先我們需要考慮到專賣店開設的目的，現在專賣店的作用在哪些方面？專賣店作為銷售終端、產品形象終端、客情公關終端，一個完整的專賣店應該包括以下幾個功能分區：產品陳列區、企業宣傳區、酒道體驗區和休閑娛樂區。
產品陳列區主要的功能是產品的宣傳，解決產品形象的認知；企業宣傳區，是將展示企業的各種歷史資料、歷史文化等，宣傳是整個企業；酒道體驗區，主要包括兩個方面：古代的飲酒的禮儀、習慣、文化等；酒廠在釀酒過程中，有關生產工藝的各個特色，以模型的形式予以呈現。是對消費者的教育，當消費者從專賣店學到某項古代飲酒文化之后，就會把這個文化與此品牌結合，成為該品牌的特有財產。休閑體驗區，是為了解決核心消費者公關，為核心消費者提供一個娛樂休閑的地方。
越來越多的地方品牌開始建設自己的專賣店系統，但是更多的是模仿，只不過是為了開設專賣店而開設專賣店，很少有品牌能夠在明晰專賣店意義的基礎上，有針對性的建設專賣店。甚至即使明白了專門店的作用，考慮到費用等各個方面的因素，人為地將專賣店的作用進行刪減，留下產品宣傳和客戶休閑職能，刪去企業宣傳和客戶體驗功能，變成一個單傳的銷售和宣傳終端。
專賣店未來的發展方向肯定是體驗店，如果不能在客戶體驗方面進行創新，具有自己的特色，即使建設專賣店也會很快淹沒于其它品牌的專賣店。白酒未來的營銷除了產品營銷、渠道營銷之外，品牌營銷將是一個新的發展方向。而專賣店就完美地把產品營銷、渠道營銷和品牌營銷結合在一起。而企業宣傳區和客戶體驗區承擔了專賣店品牌營銷的功能，如果不能在這兩方面做出創新，在專賣店的發展潮流中，企業也無法獲得大的發展。
專賣店作為白酒未來發展的一個重要的趨勢，企業必須加強專賣店的建設，對專賣店進行合理的規劃，制定統一的專賣店建設標準，嚴格按照標準，強化專賣店體驗功能，在未來的專賣店競爭中占據有利位置。在企業內部，專賣店應作為一個單獨的渠道，成立專門的部門，進行運作。
酒店渠道進一步分化，A類酒店進一步分化，B類酒店的兩極分化嚴重。隨著酒水自帶率的越來越高，酒店的功能越來越弱化，雖然很多酒企依然沉溺在酒店的打造上，但是酒店整體大環境的變化，我們必須改變以前的做法，重新規劃酒店的操作，形成一套新的酒店操作手法。酒店到底發生了那些變化呢？
A類酒店發生內部分化。A類酒店主要分為兩個部分：計劃經濟時代負責政商務接待的酒店；新興起的在當地具有特色、具有人脈關系的連鎖酒店。
負責政商務接待的酒店，典型的代表就是以當地名稱命名的XX酒店，這些酒店最早是國營企業，關系主要是政府關系，設施相對老化。這些酒店是當地的名片，在這里消費更多是一種身份的象征，象征的意義大于實際意義。這部分酒店由于國企特色比較濃厚，特色較少，除非非常正式的政商務接待，一般很少有人會將宴會安排在這部分酒店。
對白酒而言，這部分酒店的銷售作用弱化。某地區一個經銷商，代理某品牌的中高端產品，產品進入市場之后，他首要的選擇就是以當地名稱命名的酒店。為此，他向酒店支付了1萬元進店費，配置了1名促銷員，還在這個酒店投入了大量的廣告費用。結果產品進去之后，整整一年，竟然沒有賣出一瓶酒。這個經銷商因為這個問題向筆者咨詢，筆者經過簡單了解之后發現：這個酒店是我們前面描述的酒店的典型代表，生意并不好。這里在這里消費的人，一般只喝兩個價位的白酒，300元以上的次高端；茅臺、五糧液等超高端，所有的白酒都自帶。
有些人可能會說，這部分酒店即使不賣酒，宣傳作用還是有的吧？從邏輯上來說，在這個酒店里投入易拉寶、產品陳列、促銷員推銷等，對產品的宣傳有不小的推動作用。但是這不是市場邏輯，而只是人的思維邏輯。可以設想一下，如果一個普通的消費者，他去酒店吃飯，酒店的走廊里擺了什么品牌白酒的宣傳物料，他會去重視嗎？吧臺上有產品的陳列，他會去重視嗎？促銷員的推銷，能夠對這個領導宣傳這個品牌的白酒，但是一瓶酒沒有賣出去，又有什么實際的效果。酒店的廣告氛圍的營造，并沒有我們想象地重要，只有當產品在酒店有銷售氛圍的時候，酒店營造的廣告氛圍，才起到炒作氛圍的作用。
這部分酒店如何操作？對于新進入市場的產品，可以選擇戰略性放棄。對于成熟產品而言，可以最大限度地在酒店內部營造銷售氛圍，對終端進行極限占有。極限占有包括：投放易拉寶、酒柜；派駐一名促銷員；選擇兩個核心消費者經常光顧的包間，設置成為我們產品的精品包間；在酒店周圍制作道旗、燈箱等廣告；針對酒店關鍵人的客情建設。
另一類A類酒店是當地具有政商務資源的特色連鎖酒店，這部分酒店設施新，具有自己鮮明的特色，比如東營的藍海。這部分酒店因為具有自己的特色，設施裝潢較新，來此消費的人群較多，消費的類型以政務和商務消費為主，包括高端人群的私人消費，既能保證檔次，又具有特色。當新產品進入市場之后，這部分酒店是能夠產生銷量的酒店。
這部分酒店如何操作？對于新進入市場的品牌而言，是進行品牌突破的關鍵點。因為這部分酒店給人的感覺不那么官方，來此消費的人，更多的是因為感情，所以精神上沒有那么緊張，心情較為放松，對酒店周圍的廣告能夠留意，對促銷員的推銷白酒也不那么反感。所以，新產品要對這部分酒店進行極限占有。對于已經成熟的產品而言，除了極限占有，還能怎么做！
A類酒店內部已經產生了細分，如果還是單純的按照當初的酒店盤中盤的思路，去操作酒店渠道，得到的只能是資源的浪費，市場的反應遲鈍，市場時刻在變，我們的思維也要不斷發生變化。
B類酒店兩極分化嚴重。B類酒店因為各種因素的作用，B類酒店產生了極為嚴重的兩極分化，總體來講，可以分為B+類酒店B類酒店。
B+類酒店的特征是有自己的特色，有一定的社會資源，一般依托于某一個單位或者某幾個企業，純餐飲，沒有住宿等其它功能，店面裝潢檔次能夠接待一般的政商務消費，店內白酒消費集中在中高端。在不同的行政區劃，B+類酒店的類型和劃分標準是不一樣的。在市區，具有自己特色的連鎖餐飲，像北京的大鴨梨等，就是典型的B+類酒店。在縣城，則是以單店為主，生意好，但是裝潢明顯低于A類酒店。
對于這部分酒店，銷售的作用要大于宣傳的作用。在B+類酒店消費的消費者，大多是政府部門的非核心消費者，如某科科長、辦公室主任等，他們消費的檔次大多集中在中高端，價位100-200左右。如果對這部分消費者宣傳產品，并不能起到想核心消費者那樣的引領作用，所以B+類酒店的作用以產品銷售為主，產品宣傳為輔。
B+類酒店如何操作？首先派駐一名促銷員，這類酒店比A類酒店更需要促銷員；第二，對酒店的老板或者大堂經理制定獎勵政策，特別是累積獎勵政策；第三，有服務員的酒店，開瓶費稍高于競品；第四，促銷品以實用型促銷品為主，比如餐具、菜單、高檔抽紙盒等。
A類酒店的檔次比較高，白酒企業的促銷品檔次一般不適合高檔酒店，對于B+類酒店，卻十分適合。
B類酒店主要有兩種類型：裝修檔次等各個方面與B+類酒店差不多，但是缺少自己的特色，顧客較少；另外一類就是以農家樂為代表，裝修檔次低于B+類酒店，但是因為有自己的特色，生意與B+類酒店差不多。B類酒店最典型的代表就是縣城的農家樂，生意好，裝修差，產品消費集中在中高端和中檔，價位集中在50-200元不等；
B類酒店特別是農家樂，銷售與宣傳可以并重。由于它的裝修檔次較低，我們幾乎可以在這些終端設置我們想要的任何廣告宣傳形式。在湖北恩施，某個品牌的中高端產品進入當地市場之后，選擇當地生意好的幾十家農家樂，從內到位進行包裝，形成了濃厚的產品氛圍。最后，該品牌的名字甚至替代了農家樂的名字，有的消費者打車去這些農家樂的時候，跟司機說去哪個地方的某某品牌那里。總體上來講，B類酒店的銷量要低于B+類酒店，因為B類終端銷售的產品更多的是中檔和中高端價格相對較低的那款產品，銷量雖然不小，但是由于中檔產品分流了一部分銷量，所以銷售額相對較低。
B類酒店如何操作？這類酒店的工作要注重產品的宣傳，同時制定給予老板較高的利潤。產品宣傳方面，從內到外，對這些酒店進行全方位的包裝，做到宣傳最大化；對于老板設置銷售累計政策，激勵店老板多賣酒即可。需要注意的是，不要輕易地把瓶蓋費轉化為終端店老板的返利。
在某地區，某品牌經銷商把瓶蓋費轉化為酒店A的返利，同時給酒店A設置了銷量累計獎勵，結果酒店A的產品利潤過高。同時有一家分銷商給這個酒店老板供貨，核算下來，分銷商的進貨價格竟然高于酒店A，本來該經銷商已經與分銷商談好30萬的銷售任務，分銷商也因為此事件不在于此經銷商合作。
由于酒店本身的加價問題，團購的興起，酒店的功能已經弱化，酒店內部的功能也發生了分化，這個時候，需要對酒店本身進行進一步細化，對不同酒店的功能進行劃分，并制定合適的操作策略。只要操作得當，酒店還是有很大作為的。
商超功能弱化，成為節日節慶產品的銷售渠道。由于傳統思維的存在，商超仍然被很多酒廠跟平臺運營商作為新產品進入市場之后的必選渠道。
有個蘇州的經銷商朋友曾跟我說過，如果我要買酒，我又不懂酒的話，我就會去超市買酒，因為那里的酒能夠保真。
有個山東的酒廠負責人跟我說過，我知道新產品進入超市后賣不動，但是我總得有個超市做價格標桿，讓別人知道我的酒多少錢。
第一種思維進入了一個思維的誤區，那就是前提必須是，經銷的產品是當地的暢銷品牌，否則第一種思維是不能夠成立的。試想，如果一個中高端的新產品，剛剛進入當地市場，沒有什么名氣，別人去超市購買的時候，為什么要選擇你的產品？你的產品沒有名氣，也不是暢銷產品，根本沒有人想買。做促銷？別逗了，全國哪個地方的超市不在做促銷。筆者調研的時候曾發現，合肥的超市已經做到了買一贈一再贈一。所以，如果這個產品是酒廠的戰略產品，是不可能有這么大的力度進行促銷。
第二種思維則是明顯忽略了商超功能的轉變。
商超的功能已經大為弱化，逐漸轉變成為節日節慶產品的銷售渠道。筆者一共走訪過17個省，走過的市場中，商超還有較大作用的區域是北京和山東部分地區，其它地方的商超已經基本淪為節假日節慶產品銷售渠道。筆者曾經在河南、安徽、江蘇等地調研時，發現了這么一條規律：每逢節假日，超市里面中檔白酒的銷售氛圍濃厚，凡是跟名牌沾邊，或者是當地品牌，促銷力度大的產品，均有較好的銷量。從這個現象來看，商超已經變成了一個節日渠道，而這個渠道的兩個決定因素是品牌和促銷。
在大型商超的內部，開設了專門的名煙名酒專柜，形成了商超內部的“店中店”，專門銷售中高端及以上的產品。商超的通賣產品也以流通價位產品為主，注重促銷和品牌，所以商超渠道的變化使得我們對商超渠道的操作轉變操作思路。產品暢銷之后，可以在商超內部以主力產品的品牌效應，在三大節點，帶動節日戰術格斗產品的銷量，提升產品的品牌氛圍。
至此，白酒的銷售渠道已經發生了更加精細化的變化，渠道的功能也發生了轉移，如果不能及時地根據白酒銷售渠道的變化，制定針對性的操作策略，在未來的市場競爭中，只會人云亦云，跟不上市場發展的節奏，慢慢地被邊緣化。
渠道？我們真的懂！渠道到底是做什么？有些人說，渠道說到底就是做銷量，是賺錢的；有些人說，渠道還是做一種氛圍，這樣才能把產品做起來。其實，說到底，渠道是品牌，不管是銷量還是氛圍，都只是品牌的支撐。我們有些時候，把渠道分割的越細，反而忘記了渠道到底是做什么的了！作者：李雨松
