山東銀座商城以“超市+百貨”業態橫掃齊魯大地，2011年順勢升級為3.0版的購物中心——和諧廣場后，開始走出區域大本營，逐步在全國范圍內進行復制擴張。

除了已經開業的濟南和臨沂的兩個和諧廣場，銀座在青島李滄區的和諧廣場預計將于2014年五一正式開業。第四個和諧廣場銀座選址于北京六里橋，已于兩年前完成奠基。據濟南和諧廣場內部人士透露，目前銀座和諧廣場已經在哈爾濱和沈陽完成選址。

從零售延伸至商業地產開發，山東銀座商城通過和諧廣場自建物業延展了產業鏈布局。但是，其升級后的3.0版的購物中心——和諧廣場運營情況究竟如何？《地產》記者調查發現，濟南和諧廣場作為零售商山東銀座業態升級的樣本，在擁有眾多零售資源不愁招商的同時，卻也面臨新老業態內部競爭的煩惱。

首個銀座3.0

濟南和諧廣場于2011年9月30日正式開業。這是魯商集團的零售平臺——銀座系推出的首個真正意義上的購物中心。隨后銀座以和諧廣場為產品線開始了齊魯大地布局。2012年12月22日，臨沂和諧廣場開業。

濟南和諧廣場位于濟南市振華路，至今已經開業兩年。“目前濟南和諧廣場的運營和人氣方面都還不錯。2012年濟南和諧廣場全年的銷售額高達10億元，預計今年的銷售額可達11億元。”上述內部人士對《地產》記者表示。

而開業兩三年正是購物中心業態重新調整的時間節點。目前，和諧廣場繼續增加了餐飲業態在整個購物中心的占比，以持續增加人氣。

銀座將和諧廣場定位于一站式的家庭娛樂購物中心，體量通常在10萬平方米上下，一般是地上6層至7層，地下一層至兩層。

據緊鄰和諧廣場的連城地產旗下的連城廣場招商部經理張志偉透露，工作日人流約在2萬至3萬人次，周末節假日可達到6萬人次。

濟南和諧廣場是銀座首個升級產品，自然存在不少遺憾。張志偉表示，“濟南和諧廣場的建筑最初是按照百貨的要求來規劃和施工的，后期才改為購物中心，因此建筑上可能會存在部分硬傷。”

濟南和諧廣場分為南區和北區，北區只有一個星期8小鎮兒童體驗館和停車場，南區才是銀座真正的購物中心。上述內部人士還透露，盡管南北區相隔僅僅幾百米，但是南區和北區人流相對比較獨立，互動性不如預期。

多元化優勢

對于有著豐富商業資源的山東銀座而言，招商的難度要遠遠小于眾多“一窮二白”的開發商。這得益于母公司魯商集團的多元化，最終為銀座進軍下游購物中心奠定了基礎。

目前，魯商集團涉足零售業、房地產、酒店、電子商務、影院、旅游、生化制藥、文化傳媒、教育、物產、汽車貿易、小額支付、家電、家居、健身等多個領域，且擁有銀座股份、魯商置業兩個上市平臺。

哪些產業能夠塞進購物中心這個盒子？首先是銀座百貨，也是銀座購物中心的發端。銀座百貨經過多年的發展早已經形成相對成熟的體系，分為高端的銀座商城和中端的銀座購物廣場，體量基本在1萬至3萬平方米不等。早在2011年7月22日，銀座就開出了第100家分店——泰安市岱宗店。

目前銀座商城的網點遍布山東省會濟南、各個地級市和縣級市場，河北、河南、遼寧等地也會擇優布點，現在甚至將分店開到了一些重點的鄉鎮。銀座百貨的布局為后期購物中心的選址鋪墊了良好的市場基礎。

銀座的零售覆蓋了購物中心、百貨、大型超市、便利店等多種零售形態。為了迎合電子商務的趨勢，銀座還成立了網上商城——銀座網，以此作為銀座的電商平臺，更好地實現線上線下的互動。

2009年3月，銀座電器成立，是銀座商場的全資子公司。與此同時，銀座旅游集團也在濟南掛牌成立等。2011年1月，魯商集團與山東省魯信投資控股有限公司合作的首家銀座影城在萊蕪銀座商城開業，銀座也有了自己的院線。

此外，魯商集團還擁有一卡通、易通支付等支付牌照，尤其是一卡通使用范圍覆蓋山東的購物、交通、餐飲、旅游、休閑娛樂、加油、醫療衛生、生活繳費等諸多領域，在很大程度上為企業貢獻了部分現金流。

魯商的多元化無形中成就了和諧廣場，這些產業最終都入駐和諧廣場成為主力店。

縱觀已經開業的臨沂和濟南的購物中心，銀座旗下的超市、百貨、電器、家居、魯信影城、銀座健身等自家品牌至少可填滿購物中心一半以上的面積，再招來一些餐飲、美食廣場、溜冰場、星期8小鎮兒童體驗館，基本可以實現購物中心的試開業。

至于后期的具體運營，山東銀座也與香港趙龍投資集團設立了合資管理公司——銀隆商業管理咨詢有限公司（簡稱ICPM）。ICPM的角色類似開發商成立的房地產基金，多數是為自己融資服務。ICPM多半是為管理運營自己的項目，順便也管管別人家的購物中心。

誰當領頭羊

根據銀座的資源稟賦，銀座的和諧廣場本來可以做的更好。不過國企的身份和由此帶來的管理體制上的掣肘阻礙了和諧廣場“變得更好”。

銀座旗下眾多產業聚集到和諧廣場這個盒子里，目前各個主力店的狀態仍停留在物理意義上，這些業態彼此之間并沒有產生化學反應。

“銀座的問題不在于是否專業，而在于能否理順新生的購物中心與原有的百貨等長輩們的關系。”北京盈石資產管理有限公司總裁助理鄭瑞聲表示。也就是說，銀座的購物中心團隊需要充分地調動魯商這個大家庭下的各方資源，將其以合理的方式放在合適的位置上。

顯然，眼下的購物中心團隊并沒有被賦予這樣的統領旗下各種零售、產業資源的權利。這很容易讓擁有眾多零售資源的銀座和諧廣場團隊有勁使不上，抑或是滿足其他“長輩們”提出的一個非常不錯的條件才能將其“抬進”和諧廣場。

以濟南的和諧廣場為例，總建筑面積為14.5萬平方米，其中約三分之一被切給了銀座自己的百貨，而且占據了整個購物中心的相對核心的位置，頗有整個購物中心被銀座百貨“綁架”之勢。造成這樣結果的原因除了之前百貨規劃設計造成建筑自身的局限之外，銀座心甘情愿很大程度上因為百貨也是銀座自己的產業。

目前，銀座的購物中心團隊跟銀座百貨是并行的兩條線，顯然百貨的資格更老，擁有的話語權更大，購物中心這個后輩團隊做起事情來難免會有所顧慮，而且還是在一個國企背景的公司。

或許眼下銀座最亟待解決的就是商業邏輯與公司組織架構、國企論資排輩之間的矛盾。理順各方面的關系，按照商業地產原本的邏輯去調配、統領各方的資源，真正為其所用。

組織架構沒有理順，直接造成的結果是購物中心變成了一個純體驗空間，而百貨變成了銀座和諧廣場的“現金奶牛”，百貨這個巨無霸主力店搶去了購物中心的風頭。

根據公司官網的樓層指南顯示，地上七層的濟南和諧廣場在三層就出現了部分餐飲，往上的四層至七層不是體驗性業態就是餐飲業態，均屬于人流貢獻率高的業態，而租金貢獻率高的業態相對缺乏。對此，張志偉表示，“這源于銀泰的百貨跟購物中心是兩個體系。諸多品牌此前跟百貨有協議在先，因此同一品牌無法在購物中心再次落地。”所幸百貨與購物中心同屬于銀座系，也算是肉爛在了自己鍋里。

事實上，銀座模式有其特殊性。除了國內通行的“以售養租”之外，令諸多同行望塵莫及的是銀座長期以來形成的強勢商業資源，一來可提供大量的、持續不斷的現金流，二來可用來填滿購物中心。而魯商在特殊歷史時期形成的競爭優勢和轉制的國資背景，在其他企業身上幾乎不具備復制的可能性。

或許，除了重新調整組織架構，理順零售產業之間的關系，眼下銀座乃至魯商亟須證明的是，脫離如魚得水的齊魯大地，其模式能否在他鄉的水土上實現成功復制。