近期公司喊各個門店傳年節的陳列圖片，我們看到我們這些超市區多數在200-500平米的門店在離春節還有20天以前，80%以上的堆頭就已經擺的都是以節后銷售為主的禮品類，包括：大禮包、新年糖、禮盒酒、牛奶、沖調滋補。而這些堆頭原本擺的都是日化、百貨、紙品、休閑、糧油調味等各個類別，我看到這些圖片大量的傳回來那是一次次的心痛，最后干脆用手機QQ，看不到圖片為好。
我的很多理念與公司歷年的操作模式都是想對立的，所以也不指望能改變什么，因為我所推崇的小型超市春節的備貨方式是“門店的市場定位與節前、節中、節后消費特點相結合”。然而這簡簡單單一句話兩個點所涵蓋的內容內容之深、操作之難，所以所以一直以來都是用一鍋端的方式簡單備貨。因此出現上面所有的問題，都不能怪我們各個部門的員工，像我們營采部門的人多數都是到家佳才從超市管理工作，而上面的這些做法是他們包括我來之前就已經是這樣的習慣了，大家只能跟著這樣做。所以在大家眼中春節備貨就是大禮包、新年糖、禮盒酒、牛奶、沖調滋補。以至于我們每年春節最好賣的香煙已經嚴重缺貨的情況無人知曉、無人檢查、無人解決。
對于我們的店長，我沒有把我的觀點哪怕一點告訴給他們，而是對他們的陳列給予了非常高的表揚，因為他們是按照公司的意圖在做，他們的執行力應該得到表揚。盡管有店長問我為什么近期銷售下滑了，但是我不敢給他說我們備貨和銷售的重點都要節后去了，堆頭上都不是節前賣不動的禮包商品，那你節前這段時間拿什么東西來做沖量銷售？當然會影響你節前的銷售。因為在以往一位按照我的意見執行的店長盡管在效果上立竿見影，但是卻遭到直屬高層的批評。
因為我們超市沒有專門為50家門店做個性化定位銷售的部門或者賦予這樣的技術功能，所以大家都想用一鍋端的方式簡單備貨。但是這樣的做法是大錯特錯的，我們這50家門店跟其它超市有目的的開展拓展不同，我們這50家門店不僅大小相差最大達到20倍，市場跨度更是可以細分成十余種，怎么可能為這樣的50家門店設定統一的操作模式？
我們的同心家園店的一路主堆全部擺的是節中和節后商品，禮品類占絕大多數，但是這種市區的社區小店節后效應本來就不會太好，今年家樂福來了就更弱了。但是這個店的節前效應是非常好的，周邊小區這么多的住戶和新住戶，然而我們把這些原本擺著日化、百貨、紙品、休閑、糧油調味的堆頭全部變成禮品的堆頭，我們現在做的難道不是把周邊小區的顧客往家樂福趕嗎？
再看看1月1日開業的二郎家樂福。賣場就是以節前商品和日常民生用品為主，禮品類在這里并不突出，轉了兩圈就是沒有見到一個酒堆。
