初入超市行業(yè)的很多人以為生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道一斤白菜從田頭到超市價(jià)格要翻幾倍。實(shí)際上生鮮經(jīng)營(yíng)賺錢是很不容易的，因?yàn)樯�鮮商品超短的保存期和高損耗的商品性質(zhì)，超市生鮮部門的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象的那么高，自營(yíng)生鮮做到不賠錢就是好把式了。生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這里的省就是指損耗控制。只有嚴(yán)格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤(rùn)。

    把損耗產(chǎn)生看做是一個(gè)鏈條的話，那么構(gòu)成這個(gè)鏈條就有很多要點(diǎn)。掌握了生鮮部門損耗控制的要點(diǎn)，就幾乎掌握了超市商品損耗控制全部，因?yàn)樯�鮮商品的控制點(diǎn)是最多的，掌握這個(gè)，其他部門損耗控制就是小菜一碟。當(dāng)超市的毛利率平均毛利率降到10%的時(shí)候，損耗控制就是管理水平和贏利能力的保證和具體表現(xiàn)。我常用這個(gè)考管理人員，能夠達(dá)到4點(diǎn)的，屬于入門級(jí)別，最多做做超市百貨，能夠達(dá)到5點(diǎn)的，可以做干貨食品，達(dá)到6點(diǎn)的，可以負(fù)責(zé)生鮮，能夠完全答上的，基本上做個(gè)店長(zhǎng)沒有問題，當(dāng)然只是從專業(yè)技術(shù)層次上講的。

    訂貨

    損耗控制的第一步不是別的，就是訂貨。貨是哪里來的，訂來的；損耗是哪里來的，也是訂來的。訂貨是損耗控制的源頭，只有科學(xué)合理的訂貨，才能做到把緊損耗控制的大門。曾經(jīng)有個(gè)管理人員，認(rèn)為春節(jié)期間是豬肉消費(fèi)的高峰，而春節(jié)期間屠宰廠、攤販均關(guān)門，所以在臘月29購進(jìn)了10噸半片豬肉，以期春節(jié)期間取得良好的銷售。實(shí)際上根據(jù)傳統(tǒng)，中國(guó)人在春節(jié)前就購足了年貨，很少春節(jié)期間割豬肉回家的，甚至有的地區(qū)講究初一不動(dòng)火，所以這10噸豬肉幾乎沒有銷售出去。2天后，豬皮干了，如果再往后放，豬肉要變質(zhì)，就只能扔了，所以不得不趕緊冷凍起來。根據(jù)工作手冊(cè)，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費(fèi)者又沒有購買冷凍豬肉的習(xí)慣，最后只有一條出路——賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個(gè)肉類部門要多久才能賺回6萬塊錢呢？這個(gè)是商業(yè)判斷失誤的例子。

    還有個(gè)主管，訂貨的時(shí)候，要下80KG香蕉，但是卻寫錯(cuò)了商品代碼，把公斤代碼寫成了整箱的代碼，結(jié)果供貨商整整送來80箱香蕉。香蕉在商場(chǎng)內(nèi)的保質(zhì)期只有一天。如果不是及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和取得供貨商諒解，拒收了其中大部分的貨，這個(gè)損失可是不得了。即便如此，依然造成了部分損失。

    超市店面主管，往往握有訂貨權(quán)，這個(gè)權(quán)利了不起，是個(gè)花錢的權(quán)利，而這個(gè)錢不是主管的，是超市的，是老板的，有的人干脆認(rèn)為是供貨商的。其二，我們的主管往往缺乏財(cái)務(wù)培訓(xùn)和知識(shí)，不能夠理解資金成本問題，以為多訂貨，有的賣，貨賣堆山，多多益善。所以在訂貨的時(shí)候，思想比較放松，導(dǎo)致大量損耗的產(chǎn)生，上面就是兩個(gè)例子。

    收貨是商場(chǎng)數(shù)據(jù)來源的基礎(chǔ)，也是損耗控制的基礎(chǔ)之一，如果收貨環(huán)節(jié)把握不好，導(dǎo)致無法銷售，自然損耗控制不住。生鮮收貨有三個(gè)控制點(diǎn)，質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格。質(zhì)量好，損耗小；數(shù)量準(zhǔn)，損耗小，這前兩個(gè)還好理解，第三個(gè)價(jià)格——是生鮮商品和其他商品最大的不同：

    因?yàn)樯�鮮商品是按質(zhì)論價(jià)，而且標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。比如我們訂貨時(shí)一級(jí)白條豬肉，但是供貨商送來的商品膘太厚，達(dá)不到一級(jí)白條的標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候一種是拒絕收貨，另外一種和經(jīng)與供貨商協(xié)商，按照二級(jí)白條收貨，價(jià)格自然也不同了。再比如水果的糖度，甜不甜，科學(xué)的辦法用糖度檢驗(yàn)儀，但是很少超市有這個(gè)設(shè)備，那么怎么辦呢，只好用嘴巴檢驗(yàn)了。我在麥德龍時(shí)派一個(gè)蔬果部主管去哈爾濱開店支援，有一天哈爾濱店打來電話，說這個(gè)主管內(nèi)盜，要開除。問了半天才搞清楚，原來供貨商送來幾百公斤水晶梨，我們這個(gè)支援主管拿起來咬了一口嘗了一下，被哈爾濱的一個(gè)管理人員看見，報(bào)告上去，要按照內(nèi)盜處理。我一聽，氣就不打一處來：“你們新商場(chǎng)開業(yè)，我派人去支援，教你們?cè)趺醋錾�意，你們倒好，把教練給開除了，這還能行？”對(duì)方聽我口氣嚴(yán)厲，就說那在你們商場(chǎng)允許這樣嗎？我說當(dāng)然了，生鮮商品，梨子不吃怎么知道酸甜？行規(guī)啊。對(duì)方說：“那你能不能寫個(gè)郵件，說明這個(gè)做法在你們商場(chǎng)是正常的。”我說那不行，為什么？難道我每天上廁所，我也要寫個(gè)郵件說明？這個(gè)是基本常識(shí)嘛。最后我生氣地加了一句：“如果你們實(shí)在要開除，那么你們?cè)趺撮_除的，我還怎么招聘回來！”最后這件事情不了了之。說明哈爾濱商場(chǎng)當(dāng)時(shí)的管理人員就是外行，所以跨國(guó)公司里面飯桶多得是。為了把握生鮮商品的收貨質(zhì)量，不僅對(duì)于每種商品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有明確的文字描述，同時(shí)可以拍一些樣品的照片張貼在收貨處，以便對(duì)照。

    有的時(shí)候會(huì)有這種情況，供貨商送來的商品質(zhì)量不好，但是經(jīng)過調(diào)研，市場(chǎng)同時(shí)期的該類產(chǎn)品確實(shí)質(zhì)量都不好，那么這個(gè)時(shí)候收貨部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)靈活對(duì)待。這個(gè)靈活取決于商場(chǎng)管理人員對(duì)于市場(chǎng)商品質(zhì)量的把握，生鮮部門每天凌晨的市調(diào)就尤為重要。

    生鮮商品的供貨商有時(shí)候送貨數(shù)量差異時(shí)比較多，部門主管要學(xué)會(huì)靈活應(yīng)對(duì)，什么時(shí)候堅(jiān)持原則，什么時(shí)候給予通融，要從控制損耗，利于生意以及零供關(guān)系上綜合考慮之。有年春節(jié)，我一個(gè)主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這個(gè)主管膽子確實(shí)非常大，超過正常數(shù)量數(shù)十倍，我也相信這個(gè)大膽的預(yù)計(jì)是基本可以實(shí)現(xiàn)的，于是我只問了一句：“賣不掉的怎么辦？”主管下午就拿來了供貨商的書面承諾：“賣不掉的全部退貨。”沒問題了，結(jié)果那次的銷售十分火爆，最后退貨只有幾百公斤，皆大歡喜。但是管理人員對(duì)于損耗風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)計(jì)和對(duì)應(yīng)是永遠(yuǎn)固化在思維之中的。