中國傳統零售做電商轟轟烈烈的做了好多年，我們精選十大超市做電商來一次大檢閱！他們用上億的真金白銀為你試好了電商發展之路上的各種沼澤和雷區，讓你一篇文章看清國內零售電商的發展現狀。
一、沃爾瑪
基本情況：
1.沃爾瑪是世界第一大零售企業，是美國第二大線上零售企業，僅次于亞馬遜；
2.Wal-MartLabs實驗室項目主要負責制定公司的社交和移動商務戰略，并試圖將實體店和電子商務整合到一起；
3.沃爾瑪的移動應用能讓使用者進入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至“店內模式”，然后為用戶提供店內商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務；
4.沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開通線上購物，推出了生鮮配送業務；
5.沃爾瑪堅信未來的零售業不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯，而是要找到二者的結合體；
6.沃爾瑪已經控股一號店，一號店是中國排名前十的電商網站；
7.多渠道商務模式即支持在線購買、線下提貨，或者在線下單、實體店發貨，是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創新模式。
點評：
沃爾瑪認為未來零售是線上線下結合體，大數據、個性化推薦在未來更重要，所以沃爾瑪的戰略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個機會點。
筆者認為未來零售模式的確可能是線上線下結合模式，但這種模式中的線下實體可能和沃爾瑪現在的實體門店差別較大。
二、大潤發飛牛網
基本情況：
1.大潤發投資的飛牛網2013年12月上線，第一期投資1億元；
2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作；
3.不做第三方平臺，全部商品自營，統一入倉和配送；
4.在上海建立一個4萬平米的獨立倉儲中心；
5.配送上采用順豐快遞，所有商品24小時送達，先在上海試點；
6.計劃引入較多進口商品，特別是臺灣商品，初期將提供1.5萬種進口商品，未來計劃達到10萬種；
7.由大潤發董事長黃明端親自負責；
8.黃明端認為零售通路的本質在于效率，高效精準的物流無疑可以提高效率，至于更多降低成本的法寶不能講得太多；
9.飛牛網與大潤發各自獨立運營，不會相互干擾；
10.大潤發實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，目前大潤發在全國有280多家門店，有2000多萬會員顧客；同時，門店會成為快遞包裹的中轉站和自提點。
點評：
從目前透露的信息來看，其商業模式應該類似一號店，不同之處在于商品全部自營和結合門店推廣自提，但采用順豐物流成本比較高。
三、山姆士網上超市
基本情況：
1.山姆士超市在山西有6家過萬平米大賣場，山姆士網上超市2011年6月上線，半年后下線；
2.它在太原市設立了近100個配送服務站，通過社區“生活顧問”，在為消費者提供快捷送貨上門服務（包括上門代收繳水、電、氣費等）的同時，還提供專業的商品信息指導和代收代發服務；
3.曾經計劃投資創建一個大型物流中心，不僅服務于網超，還將服務周邊的超市便利店；
4.運行僅僅兩個月后，山姆士網超的會員注冊量就達到125000，日銷售額達到10萬元；
5.遇到的問題：價格和實體店沖突，庫存不準確，出現超賣現象，走得有點急，推廣過猛，后端跟不上；
6.建設服務站使其成本增加，而沒有達到聚眾訂單的效果；
7.電子商務是以倉儲物流為核心的完整供應鏈，從核心的商品處理、商品信息的管理以及訂單的處理，到發貨中間客戶的響應、訂單的修改，以及退換貨售后服務等環節環環相扣；
8.對于傳統企業來說，電子商務是一個新領域，需要專業人才、完善的流程才有成功的可能；
9.計劃上生鮮，但配送、收貨標準、顧客滿意度、退貨后的耗損等問題很難解決；
10.人才缺乏，實際運營過程中發現超市管理人員不具備互聯網思維，照搬超市經驗遇到問題。
點評：
山姆士的網超試驗算是過激的典型，在沒有解決一些基礎問題的情況下盲目擴張推廣，戰略和執行都是成功的基礎。如果商業模式沒有問題，但因為執行造成項目失敗，那就太可惜了。
四、永輝生鮮電商
基本情況：
1.永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”，不久后網站從官網撤下，目前已經不能訪問；
2.永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網站是為會員做配送服務，并不是一個電商模式；
3.網上只是展示，付費還是要通過線下；
4.只有會員才能訂購，主要是生鮮套餐組合商品；
5.翁海輝言，品種還不夠豐富，消費者不能任意選擇品種，還有不能做到及時配送。
點評：
從永輝半邊天上線后迅速下線來看，永輝可能并沒有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長曾經宣稱過電商對超市銷售沒有影響。筆者認為超市電商是“一把手”工程，決策層的重視是其成功的基礎。
五、農工商超市
基本情況：
1.2013年，農工商宣稱重點實施“聚焦電商戰略”，力爭三年建成跨江、浙、滬大型城市的電商平臺，年銷售額達100億元。
2.不計商品重量，只要在網上或電話購買暢銷品滿50元即可免費享受上海外環內兩小時送貨到家的服務；
3.便利通網上商城、96896熱線電話和實體門店“三位一體”、線上線下相結合的電商經營新模式；
4.實體門店可能就是“分銷倉庫”，門店員工就是“快遞員”，有效縮短了服務半徑，卻沒有增加太多的物流成本；
5.實體店鋪、電話超市、網絡超市有不同的促銷策略，差異是動態的，目標消費群體也不一樣，所以不太會出現客流畸多畸少的問題；
6.重點推過便利通卡，有千分之三的返利，每周有專屬特價商品，除了線上部分，還能在所有農工商門店使用，很多企業單位采購發放便利通卡，此卡為便利通網站帶來不少銷量。
點評：
農工商的便利通網上超市已經做了幾年，影響力不算大，農工商的電商戰略加入了電話購物，這和其他超市電商項目不同。
“計劃投入多少，多長時間要達到多少銷售額”這種提法并不適合靈活的創新項目，計劃投入執行，而沒有靈活試錯，對于超市電商創業而言往往只能浪費資源。
六，麥德龍電商
基本情況：
1.“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，在中國的門店主要以批發大單銷售為主；
2.麥德龍電商面向的客戶群體有兩類，第一，門店覆蓋不到或沒有能力服務的客戶；第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網購習慣的培養，即將或正在流失的客戶；
3.2011年麥德龍曾經和廈門一家網上超市合作，為對方供貨，結果銷量平平，項目停止；
4.淘寶首頁有鏈接的“購便利”項目，麥德龍是合作伙伴，購便利項目已經停止；
5.麥德龍自建了網上商城，在天貓開設了旗艦店，計劃以批發為主，后來也向個人用戶開放；
6.2013年7月，麥德龍天貓店停業，自建商城縮小配送范圍；
7.麥德龍自營網上商城聘請了歷任新蛋網、ebay、大貨棧高管的電商老兵胡興民擔任電商總經理。
點評：
麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰略，并且聘請電商資深高管掛帥征戰。但結果并不理想，麥德龍算是多投入，多折騰，低回報的一個典型。
七、好鄰居連鎖便利店
基本情況：
1.京東和好鄰居便利店合作O2O項目，實現線上訂貨，便利店提貨；
2.項目從2012年9月開始，一年后結束合作，對雙方來說，都成為一個在未來逐步實現O2O的好教訓；
3.好鄰居總經理陶冶說好鄰居不可能成為電商企業，因為缺乏互聯網基因，但運營要在互聯網時代活下來；
4.京東和山西唐久便利店做類似合作，京東在地鐵站也建過取貨點，天貓也推出過“淘一站”、“yes
5.好鄰居不僅和京東合作，同時還和收貨寶等公司合作，除此之外還在探索與團購網站和票務網站的合作。發現流程復雜，管理難度高；
6.好鄰居作為京東的自提點，實際每天單店接收訂單還不到10單；
7.用戶在好鄰居自提貨物只能刷卡，不能收取現金貨款。京東也沒有為好鄰居提供數據接口，而是提供數據表格；
8.好鄰居希望自己成為信息物流入口，雖然停止和京東合作，但又開始與當當合作；
9.在日本和臺灣，訂單配送到便利店，顧客自提這種方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店網點密度，這個條件在中國還不具備。
點評：
臺灣日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復制日本臺灣的便利店物流模式。
筆者認為快遞公司整合便利店取貨點可能比電商企業做這件事的可行性更高。
八、全購便利在線
基本情況：
1.全購便利在線由全購便利店投資建立，全購便利店在陜西有70多家門店；
2.全購便利在線2012年12月建立，2103年5月上線；
3.最快30分鐘送達，24小時送貨；
4.登陸先選擇所在地點，然后根據地點對應相應門店，對應相應商品結構；
5.線上的貨品，大概比線下要便宜5%；
6.采訪顧客認為商品品類太少。
點評：
便利性和品類豐富總是沖突的，因為和門店綁定且強調便利，如何擴展到其他品類是個問題。
便利店強調便利，但筆者認為登陸網站完成購物的過程并不便利，可能app應用更適合便利店。便利店客單價低，30分鐘送達很難合單統籌配送，低毛利和高配送成本沖突。
九、美宜佳連鎖便利店
基本情況：
1.美宜佳是大陸店面數量最多的連鎖便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在廣州區域；
2.美宜佳電商項目從2007年就開始啟動，嘗試過淘寶合作、目錄營銷、綜合商城、特產精品、團購等商業模式，雖然11年拿到經營創新大獎，但一年多后電商網站還是黯然下線；
3.美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產精品路線，之后嘗試團購商品模式，由全品類瘦身為一百多種商品的精品團購模式；
4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程環節控制上有所欠缺；
5.現在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業務，并沒有放棄試錯。
點評：
美宜佳不斷試錯不同電商模式這種思路值得贊賞，但筆者認為其在具體試錯項目上投入較大，覆蓋面太廣，本可能用更小的成本得到試錯結果。
十、美廉美網上超市
基本情況：
1.美廉美是北京幾大超市集團之一，目前已經與物美超市合并，美廉美網上超市2010年開始試運營，半年后下線停止運營；
2.美廉美上線之初高調推廣M2S模式，M2S是用戶可以在線上免費開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務樂趣；
3.M2S模式超市社區化電子商務，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商業理念建立的；
4.開店者的社交人群越多，意味著店鋪會被更多人瀏覽，進而產生購買，而這里開店者只需要把訂單反給美廉美的CRM系統，美廉美網上商城就會很快完成配送以及售后服務等后續工作；
5.美廉美超市籌劃了一個面向北京范圍內的高校在校生的大型創業活動——“領袖未來”創業大賽，以推廣M2S模式。
點評：
美廉美的商業模式聽上去很誘人，而且筆者認為也值得實踐試錯，但成功的關鍵離不開時機和模式。
也許美廉美的商業模式是可行的，但時機未到，而且美廉美的供應鏈也很難支撐這個商業模式，也許在某個時機由某個平臺企業推出M2S模式真能成功。
咦，多一個：中百商網
基本情況：
1.中百控股集團旗下有超市、電器、百貨、便利店等，是中國連鎖企業30強，武漢10強；
2.中百商網已經上線幾年，目前仍然在運營；
3.中百商網更重視非食品類商品，中百高層認為電商沖擊的是非食品類商品；
4.中百商網主要服務湖北區域，和一號店類似商業模式，不同區域滿額免郵；
5.2012年，武商集團、中百控股兩大“航母”級連鎖企業的電子商務銷售額只有0.2億元；
6.中百集團董事長汪愛群透露，為應對電商沖擊，公司已在調整、轉型，今后將重點發展生鮮等食品，并打造自己的綜合電商平臺；
7.不受運輸和儲存條件等制約的商品都可以網售，唯獨生鮮食品等，消費者更愿去實體店買。但在中百商網，“吃”的商品比重已經超過70%，并在積極布局生鮮物流網絡。
點評：
判斷趨勢，布局未來是企業制定戰略的基本思路，但要判斷趨勢，就要對現狀足夠理解，筆者認為中百控股集團戰略正確，需要補充的是加強對現狀的理解，試錯一些高風險低投入的商業模式。
還有不少超市電商沒有納入案例庫，比如銀座、伊藤華洋堂、人本、步步高、新華都、文峰、紅旗等。也有不少連鎖超市拒絕電子商務實踐（或者只是做做樣子），比如家樂福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花、重百、家家悅等。當然，拒絕實踐電子商務不代表沒有關注電子商務。
文/張陳勇
- 該帖于 2014-2-12 9:52:00 被修改過
