OTO銷售模式非O&O模式

據(jù)最新消息，2014年蘇寧將采用O2O線上線下銷售模式，這意味著蘇寧的線上線下融合的O2O模式進一步深入，人們期待著蘇寧能夠探索出一條成功的道路。北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出，蘇寧的O2O銷售模式并非什么創(chuàng)新之舉，倒是蘇寧如何有效利用其線下門店、發(fā)揮線下門店最大化作用，同時使其線下門店能夠同樣能夠給企業(yè)提供價值，甚至能夠通過線上線下的共同作用能夠產(chǎn)生核心競爭力，恐怕這應(yīng)該是蘇寧積極探索過程中需要尋找的答案。

蘇寧宣布2014年用O2O模式布局空調(diào)銷售

靠銷售空調(diào)起家的蘇寧，每年年末的空調(diào)集中采購都會成為來年國內(nèi)空調(diào)市場的風(fēng)向標(biāo)。近日，蘇寧宣布一次性采購1000萬臺空調(diào)布局2014年的空調(diào)市場，并且將借助線上線下融合的O2O模式來提升空調(diào)購買體驗，加大空調(diào)的銷售推廣力度。

據(jù)介紹，此次蘇寧1000萬臺的空調(diào)大單采購當(dāng)中，采購品牌包括美的、海爾、海信科龍、惠而浦、奧克斯、志高、三菱重工等十多個國內(nèi)外主流品牌，其中，美的、海爾、海信科龍、惠而浦等品牌的采購量均超過百萬臺。1000萬臺中，高能效定頻空調(diào)約300萬臺；新國標(biāo)變頻空調(diào)約500萬臺；家用中央空調(diào)約50萬套。

市場調(diào)查機構(gòu)中怡康的數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，國內(nèi)空調(diào)銷售總體呈現(xiàn)出震蕩上升的趨勢，預(yù)計今年國內(nèi)空調(diào)銷售市場將實現(xiàn)同比5%以上的增長。中國家電協(xié)會副理事長王雷認為，在存量市場上，目前城鎮(zhèn)每百戶空調(diào)保有量為120臺，農(nóng)村市場每百戶空調(diào)保有量為20臺左右，與發(fā)達國家仍有很大距離，2014年農(nóng)村空調(diào)市場新增消費需求預(yù)計將達1000萬臺。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧表示將在O2O線上線下雙線融合的新模式下布局2014年的空調(diào)銷售。蘇寧總裁金明介紹，今年上半年蘇寧易購大家電增速提升到200%，其中空調(diào)增長略高于大家電整體的增長水平。而在線下門店部分，金明介紹，截至11月中旬，國內(nèi)已經(jīng)有超過1400家蘇寧門店完成了蘇寧易購直銷區(qū)的建設(shè)，并實施了免費WiFi、電子價簽、虛擬貨架等一系列互聯(lián)網(wǎng)化改造，在蘇寧超級店、地區(qū)旗艦店的核心門店，將支持和推進空調(diào)品牌專廳的升級換代、優(yōu)化產(chǎn)品體驗，給空調(diào)廠商提供最好的品牌塑造和品牌提升的平臺。

蘇寧轉(zhuǎn)型升級需要破解的幾大難題

難題一：蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化

經(jīng)歷了近幾年在線上蘇寧易購的運營，蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化進程已經(jīng)走過了最為艱難的時間段，但顯然，蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化還僅僅是開始或者“摸著石頭過河”的階段。就其推出的2014年空調(diào)采用O2O銷售模式的消息也僅僅停留在非戰(zhàn)略競爭層面的策略上，并不能夠表示蘇寧品牌會全面轉(zhuǎn)入O2O模式的互聯(lián)網(wǎng)化運營階段。營銷專家任立軍認為，蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化是其亟待破解的重大難題，從目前蘇寧的整體表現(xiàn)來看，企業(yè)尚未找到突破口，或者企業(yè)還無法下定決心使蘇寧品牌互聯(lián)網(wǎng)化。

為什么蘇寧品牌要完全互聯(lián)網(wǎng)化呢？因為只有這樣，才可以表明蘇寧將用互聯(lián)網(wǎng)思維來推動未來一段時期之內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。有人說，如果蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化，是否表明蘇寧實體店將逐漸縮小規(guī)模甚至走向消失？其實，這完全是一種誤解，既使互聯(lián)網(wǎng)再怎么發(fā)展，也不可能剝奪消費者的體驗權(quán)利，以及互聯(lián)網(wǎng)無法完成或者實現(xiàn)的事情。正像馬云所說的，互聯(lián)網(wǎng)再怎么發(fā)展，足療這樣的服務(wù)也不可能通過互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)，一樣需要實體店。但這并不表示實體店服務(wù)模式不具備互聯(lián)網(wǎng)思維。正是基于此，筆者傾向于蘇寧品牌全方位地構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化的品牌體系，運用互聯(lián)網(wǎng)思維來完成O2O線上線下的融合。

這樣的表達可能過于簡單，在蘇寧品牌的互聯(lián)網(wǎng)化過程當(dāng)中，企業(yè)會面臨著觀念、理念、利益、資源配置、人力資源、與供應(yīng)商的合作模式等多個方面具體細節(jié)性問題，每一個解決起來都是一種脫胎換骨的蛻變，實為不易。

難題二：線上線下O2O融合銷售模式的核心競爭力打造

對于蘇寧這樣的具有線上線下強大營銷資源的企業(yè)來說，如何將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢是企業(yè)必須要思考的問題。從目前來看，蘇寧的線下店呈現(xiàn)銷售萎縮的局面，因此，關(guān)閉一些銷售萎靡的門店是其重要的一項選擇。顯然，線下門店的銷售功能越來越弱化，這種銷售弱化的前提下，做為傳統(tǒng)的家電零售終端賣場，能否有效承接線上銷售職能之外的體驗職能、品牌職能等是蘇寧有待探索和開發(fā)的關(guān)鍵。

從目前來看，筆者并未發(fā)現(xiàn)線上線下O2O融合銷售模式的核心競爭力之所在。如果O2O模式缺乏足夠的核心競爭力，尤其是來自于線下門店所帶來的核心競爭力，那么，蘇寧何以對抗來自于其他電商的競爭？

針對這一問題，北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍認為，O2O模式本身不存在核心競爭力，任何依賴于環(huán)境的變化而產(chǎn)生的競爭力都不會長久。因此，這就需要蘇寧認真地發(fā)掘和洞察消費需求，從消費需求入手，制定有效滿足消費需求的資源配置方案，并結(jié)合蘇寧品牌互聯(lián)網(wǎng)化，綜合起來而形成的核心競爭力，可能是這種O2O模式所必須要探究的事情。

難題三：部分線下實體店轉(zhuǎn)型為品牌體驗店的價值來源

很明顯的一點是，如果實體店面不能夠維持一定的銷售額，極有可能成為線上線下融合O2O模式的絆腳石，拖線上銷售的后腿是一定的。其實，可以通過兩條途徑解決這一問題，從而讓線下實體體驗店成為價值創(chuàng)造的來源。一是通過線下實體體驗活動可以推動消費者的線上下單購買的數(shù)量；二是通過線下實體體驗活動可以為中高端產(chǎn)品創(chuàng)造品牌展示的空間，繼而加深消費者對于中高端品牌產(chǎn)品的認知和購買。

關(guān)于這種價值來源，北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍認為，如何通過系統(tǒng)化的運營，將線上與線下徹底融合起來是非常必要的。最好是這種融合能夠成為消費者未來的一種消費習(xí)慣或者消費慣性，那么品牌體驗店就成為整個銷售過程當(dāng)中必不可少的一環(huán)，而不是為了某種目的而人為地消化成本。

難題四：O2O模式下如何進行資源配置？

顯然，蘇寧對于線上線下資源的整合繼而達到融合的過程，O2O模式所扮演的是有關(guān)商務(wù)流程的改變過程。因此，蘇寧必須拋開資源為起點的轉(zhuǎn)變思路，而是要遵循以市場需求為起點的轉(zhuǎn)變思路，以期待著這種轉(zhuǎn)變能夠更加有效地服務(wù)于消費者滿足消費需求。

做為線上和線下資源的配置過程，蘇寧必須認真思考其核心商務(wù)戰(zhàn)略，也就是其有效滿足消費需求的商務(wù)戰(zhàn)略，對于商務(wù)流程進行再造或者變革，然后再制定有效利用現(xiàn)有資源或者整合現(xiàn)有資源。

難題五：蘇寧有能力進行更大范圍的O2O整合嗎？

做為一家具有較強家電背景的商業(yè)連鎖品牌，現(xiàn)在的蘇寧顯然已經(jīng)超過了這樣的范疇，其面臨著非常嚴峻的線上線下的大范圍整合，將蘇寧品牌由家電品牌轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性商業(yè)品牌。在做這樣的整合過程中，蘇寧將面臨著兩大問題需要解決：一是全產(chǎn)品線的O2O模式的整合；二是如何在整合過程中保持其多年積累起來的品牌價值。

探索中的O2O模式案例

蘇寧云商：近期在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域有較多投資動作，并公布了開放平臺3.0，力爭做互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈規(guī)則的制定者、體系的維護者、供應(yīng)鏈服務(wù)的提供者。我們在8月初上調(diào)蘇寧評級至強烈推薦-A,主要邏輯是：微信5.0的出現(xiàn)讓市場看到了新的商業(yè)模式，O2O模式落地成為可能，蘇寧有望從中受益。后期的催化劑在于蘇寧與騰訊合作，在微信上推出接口；蘇寧推出一系列與移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)品；三方平臺推出后的效果。需要跟蹤觀察的指標(biāo)是蘇寧體系總的有效SKU數(shù)量以及流量指標(biāo)。未來蘇寧的股價對其利潤的敏感度將降低，而對銷售額、網(wǎng)站流量、自由現(xiàn)金流高度敏感。預(yù)計13、14年EPS0.11元、0.06元，維持“強烈推薦A”評級。

南京中商：公司正在申請第三方支付牌照，得益于百貨銷售規(guī)模增長和地產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn)收入增加,南京中商上半年實現(xiàn)營業(yè)收入39.99億元,同比增長38.05%;實現(xiàn)歸屬于股東的凈利潤2.79億元,同比增長3212.72%。同時,公司擬實施"10送7轉(zhuǎn)3派1元(含稅)"的利潤分配方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)對消費者購物方式和生活方式顛覆式地改變,電子商務(wù)已經(jīng)成為零售百貨必不可少的銷售渠道, 并且增加云中央的電商平臺幾乎沒有增加公司任何成本.渠道多元化,線下線上同步,同時后臺資源共享,全渠道零售將比純電子商務(wù)網(wǎng)站更具備成本優(yōu)勢。

王府井百貨：已有58年歷史的王府井百貨集團正在掘金“O2O”，力推數(shù)字化門店建設(shè)。昨日，上市公司王府井召開新聞發(fā)布會全面介紹了新戰(zhàn)略構(gòu)想。今年1月上線試運營的王府井網(wǎng)上商城目前已進入持續(xù)增長期，積累會員總數(shù)120萬，其中線下會員占70%。未來王府井將推行門店的無線WIFI網(wǎng)絡(luò)部署，實現(xiàn)全門店無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并在年底推出的手機APP應(yīng)用中提供動態(tài)導(dǎo)購等交互體驗服務(wù)，后期逐步實現(xiàn)移動支付、移動端購物服務(wù)，完成實體、網(wǎng)上商城、移動應(yīng)用三大核心渠道的建設(shè)。風(fēng)險提示:展店速度和培育期長等帶來的業(yè)績壓力;競爭加劇等。

天虹商場：1：O2O突破,攜手微信,歷史性首次實現(xiàn)移動端門店可視化。 微信平臺實體百貨第一家。據(jù)9月10日億邦動力網(wǎng)報道,微信將于本周開通天虹商場微信平臺;首次實現(xiàn)1.移動2.在線——門店實景可視化;2：在線零售,門店可視化第一家。有別于國內(nèi)目前虛擬網(wǎng)上商城的銷售方式,天虹商場的實體門店實景將通過微信平臺即時可視,將大幅提高消費者體驗與用戶轉(zhuǎn)化率;3： B2C戰(zhàn)場,PC端的下一站,移動端。據(jù)工信部數(shù)據(jù),上半年我國微信用戶超過4億戶,微信用戶拉動移動互聯(lián)網(wǎng)流量收入同比增長56.8%;電子商務(wù)規(guī)模達到5.4萬億元,增長38.5%;阿里巴巴最近為轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動端B2C市場的大動作調(diào)整也印證了這一點。

專家觀點

O2O模式讓眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)看到了突破點，PC端的O2O尚未完成，就有企業(yè)開始試水移動O2O，O2O簡直已經(jīng)成為2013年最熱的商業(yè)詞匯。與其初創(chuàng)時期的過于羞澀相比，如今的O2O已經(jīng)不是可不可為的問題，而是必須做和怎么做的問題。北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍認為，O2O銷售模式的大勢所趨之外，是企業(yè)是否有足夠的能力和耐心創(chuàng)新商業(yè)模式，尋找到一種線上線下完全融合的商業(yè)模式，來對應(yīng)O2O模式。這里，需要指出的是，O2O模式更多的是建立在環(huán)境基礎(chǔ)之上的模式，而一旦環(huán)境界限模糊之后，O2O模式將不會存在，真正存在的是對于商業(yè)企業(yè)提高核心競爭力的商業(yè)模式。因此，任立軍認為，如今的O2O模式僅僅是起步階段，如何運用互聯(lián)網(wǎng)思維真正邁入新商業(yè)模式當(dāng)中，才是企業(yè)必須認真思考的問題。商務(wù)策略的成功才是O2O革命成功的標(biāo)志。（來源：第一營銷網(wǎng)  利均）