O2O精益零售時代來臨

　　-----精益零售研究中心主任 龔胤全

　　前言：

　　1985年美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最終把豐田準時化JIT(Just In Time)生產方式定名為 Lean Production，即精益生產方式。筆者自2005年師從原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠，對中國生產、批發、分銷、超市、百貨、服裝、餐飲、專賣店、電子商務等多個不同業態的流通企業實施業務流程改革與IT系統重構工作后，總結出源自于日本7-Eleven單品管理零售方式的精益零售模式，它適用于O2O流通業、零售業、電子商務行業!

　　關于7-Eleven簡介：

　　7-ELEVEN連鎖便利店的前身南方公司創立于美國德州達拉斯，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司將營業時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-ELEVEN”。1964年，7-ELEVEN開始特許加盟經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-ELEVEN店開業。1987年 美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產。1991年，伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC.。日本7-Eleven于2005年11月9日正式完成收購美國7-Eleven INC.的全部股權，7-Eleven變成一家日本企業。2000年，日本7-Eleven推出了7dream.com電子商務網站，實現了O2O線上下單門店取貨，或送貨上門，比中國O2O模式早了10多年。截至2013年底，日本7-Eleven也有約15000家門店了。

　　一般人以為日本7-Eleven是一家零售企業，其實它與Zara、優衣庫一樣是一家制造型零售業，即SPA自有品牌專業零售商經營模式(Speciality retailer of Private label Apparel)，因為其自有品牌商品占其零售商品銷售額的60%份額。與其他零售商將自有品牌商品OEM簡單外包給其他生產廠家不同，7-Eleven會全程參與自有品牌商品的企劃、研發、設計以及生產外包環節的質量跟蹤。截止2013年底，7-Eleven在全球門店總數約5萬家，排全球連鎖門店數第一名，第二名的賽百味約4萬家，第三名的麥當勞約3.8萬家。

　　什么是精益零售?

　　精益零售(Lean Retail)是源自日本7-Eleven零售方式的一種管理哲學，其核心是單品管理，即利用假設-驗證思維精簡門店、網店商品，防止缺貨與滯銷積壓。適用于O2O流通、零售、電子商務行業!精益零售模式實施的前提是業務流程改革與IT系統重構!

　　精益是對英文Lean的一種翻譯，是指精確、精準、精益求精的意思。不投入多余的庫存商品，只是在適當的時間適當的門店或網店提供適當數量的市場急需商品。

　　單品管理定義： 將全部精力聚焦在每一個商品或服務的銷售動向、訂貨情況、暢滯銷情況，從而提出改善方案，指導商品開發與結構優化，不斷假設-驗證進行精益管理。由日本7-Eleven創始人鈴木敏文首創，它適用于O2O線上線下一切流通業。

　　精益零售產生的背景

　　中國大多企業并不重視管理，只重視營銷或銷售，或寄望于某個點子就能快速賺錢，這也導致了中國管理咨詢行業并不發達，而培訓業卻異常火暴。中國企業過去的成功主要源于兩點，一是中國經濟改革大潮正處于臺風口，豬都能飛，遍地黃金，各行各業只要開辦公司都能快速贏利;二是大多企業都能依靠商業模式創新獲利，只要想出一個新的商業模式或一個好的點子，早期進入者都能贏利，如蘇寧、國美開創連鎖家電專賣模式，顛覆了以前在批發市場、百貨店及超市大賣場售賣家電的商業模式;如家經濟型酒店顛覆了傳統酒店的商業模式;奇虎360提出免費殺毒模式顛覆了傳統收費殺毒市場。

　　隨著競爭的加劇，中國從物質短缺供不應求時代轉向了供給過剩的時代，從商家強勢的賣方市場逐漸轉變為顧客挑剔的買方市場，支撐中國企業成功的兩大因素將會慢慢消失，一方面是改革紅利漸失，競爭對手蜂擁而至，開店就賺錢的好日子到頭了;另一方面是商業模式本身就只能取得短暫性領先，一旦競爭對手效仿，或有更好的商業模式創新，則原有的商業模式就沒有任何優勢可言，如漢庭對如家的沖擊，三星對蘋果的沖擊，京東對蘇寧、國美的沖擊等。

　　可是國人急功近利的心態以及成功學的推波逐瀾，總以為商業模式的競爭才是企業之間差異化競爭的最大武器，便不惜血的代價拼得你死我活，非要搶占新商業模式的高地，比如移動互聯網、電子商務、O2O，殊不知互聯網、電子商務行業寡頭效應明顯，即每一種商業模式只有少數幾家企業才能存活，如互聯網門戶時代只有新浪、網易、搜狐存活;搜索時代只有百度存活;游戲時代只有盛大、巨人等存活、視頻時代只有土豆、優酷等存活;團購只剩下美團等少數企業了;電商時代只有阿里、騰訊、京東等存活;而且現在的互聯網競爭慘烈到只有抱團取暖了，各大電商收購兼并不斷，網傳騰訊入股京東，互聯網格局基本是BAT(百度、阿里、騰訊)的游戲了。凡此種種，結局就是眾多傳統企業、VC風投投資的互聯網、電子商務在大肆燒錢后虧得血本無歸。

　　精益零售時代來臨

　　中國企業在過去粗放式的管理下依然能快速成長，但面對目前的慘烈競爭、各行各業庫存高企，就必須要進行精細化管理了，美國企業擅長于SOP(standard operation procedure標準作業程序)標準化管理，如通用汽車、沃爾瑪、GAP等;而日本企業擅長于精細化管理，如豐田、7-Eleven、優衣庫等。

　　零售業一共發生了四次革命，第一次是百貨，第二次是超市，第三次是連鎖專業店，第四次是電子商務，每一次革命都對以往的零售業態形成了強大沖擊，以家電為例，超市的出現，導致很多以前在百貨商場銷售的家電跑到超市去了，等到連鎖專業店的出現，家電又跑到連鎖電器店去了，而電子商務的崛起，如京東商城對實體電器店的沖擊更為巨大，現在電子商務又在向移動電商及O2O線上線下一體化的模式演進，徹底顛覆了傳統零售業的發展模式。

　　零售業的每一次革命都代表著新的商業模式的開始，新進入總是能獲得短時期的商業模式紅利，但后期由于大量競爭者的涌入，商業模式本身的優勢就不復存大了。 電子商務的本質是零售，而零售的本質就是為顧客提供有價值的商品和服務，零售業差異化競爭的最大武器并非是商業模式創新，而是專注于商品開發，提供高性價比的商品，就像小米一樣，外行人以為其成功的主要依靠的是營銷，其實小米在產品研發特別是在各大論壇上征求顧客意見改進產品功能上花費了巨大的代價，所以小米模式也跟7-Eleven、優衣庫商品開發模式如出一轍，專注于單品管理，凡客以前并不全程參與OEM外包的服裝研發、設計、生產，只是簡單將生產外包給OEM生產商，目前也在做戰略轉型，轉為學習小米、優衣庫的精益管理模式，專注于少而精的商品開發。

　　國內大型傳統零售業推出的電子商務網站基本上都死了，現在大潤發又推出了飛牛網進軍O2O模式，打通線上與線下的庫存信息共享，如果全國所有的零售業、制造業都重新再來一輪電子商務，利用O2O打通線上線下全渠道，每個商家都開發APP，實施移動互聯網戰略，其結果又如何呢?可以想象，結局很明顯，O2O市場又跟以前的電子商務一樣的下場，戰國時代，群雄逐鹿，最后必然會死掉99%的企業，存活的依然是1%的少數能專心于精細化運營管理的企業。不過電子商務最大的貢獻是對傳統零售的沖擊導致購物中心等房東被迫降低房租，當房租下降到一定水平，電商流量轉換成本上升到一定水平時，電商企業必然會回歸線下，重新開實體店，并且O2O多渠道并行，所以最后的格局是每一個大型零售商、電商都會擁有O2O渠道，這就像大家過去是耍大刀的，現在大家都有槍了，武器本身不能決定勝負了，而是靠射擊技能了，零售業最終比拼的還是商品開發能力和內部企業精細化管理的能力，而不是所謂的O2O商業模式。

　　過去的零售業、電商業基本是依靠進場費模式獲利，庫存高企，大多是供應商買單，這種傷害供應商利益的畸形商業模式在中國演繹的十分成功，京東招股說明書中庫存、退貨率雙高，給供應商付款帳期也從過去30天上升到45天，相比于日本、美國把供應商稱為客戶而非供應商，可見他們的零供關系是價值鏈戰略聯盟，而中國零供關系緊張，必然會埋下后患，就像當年國美收取大量進場費導致與格力的交惡，格力退出國美，另建3萬多家代理商專賣店渠道，才得以成就今日的格力，而國美卻由此衰落。

　　過去的電子商務大多充當下水道的角色，品牌商會把滯銷商品換成一個不知名商標在網上銷售，所以電商才得以低價競爭，并且基本上是依靠營銷廣告推廣、競價排名才能獲得流量，流量的轉換成本也高得嚇人，但現在越來越多的顧客明白了便宜沒好貨，慢慢回歸到實體零售店體驗消費，商業零售最終會回歸到價值而非價格，即價格圍繞價值線上下波動才是真理。

　　綜上所述，過去粗放式管理的零售業、電子商務終將死，O2O精益零售時代悄然而至!無論是線上還是線下，都要實施精細化運營管理了。

　　(作者龔胤全師從原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠，創設了精益零售研究中心，并擔任上海交通大學國際商業零售總裁班特聘講師，上海大學需求鏈研究室研究員。專注于流通業O2O業務流程改革與IT系統重構研究!微信公眾帳號：leanretail 精益零售。)