不要跟阿曼西奧。奧特加（Amancio Ortega Gaona）糾纏行業(yè)道德的問題，如果你是那些頂級時裝商之一，他愿意跟你對簿公堂，為涉嫌抄襲的指控罰單一年付上數(shù)千萬歐元。沒關(guān)系，他依然能從他一手創(chuàng)建的、目前全球最大的服裝公司ZARA身上獲取數(shù)億歐元的利潤。在惡名與利潤之間，他理智地選擇后者。

盡情享受那些又時髦、又平價的衣服吧。如果你是他的顧客，不管你在世界任何城市，只要看到ZARA的門店，那你一定正站在這個城市的主流商業(yè)區(qū)。即使一周光顧一次，你也總能在櫥窗模特身上看到新品。貨架上，你會輕易發(fā)現(xiàn)“很Armani”或者“很Prada ”的衣服。除了那些細微差別外，它們甚至就是幾天前T臺秀場上的翻版，價格卻不到其1/5.是的，這就是被美國《新聞周刊》稱為“讓時裝業(yè)者嚇破膽”的西班牙服裝公司ZARA.與西班牙“斗牛”和“弗拉門戈”相比，ZARA走得更遠——它已在全球50多個國家擁有超過4000家分店，這一數(shù)字正以每天新增1.5家店的速度累加，同時年營業(yè)額持續(xù)10多年保持20％-40%的增長速度。

在時尚界，阿曼西奧。奧特加可能不是一個受歡迎的同行，但他創(chuàng)造的ZARA品牌公式“一流設(shè)計、二流面料、三流價格”卻在服裝市場上所向披靡。經(jīng)典時尚品牌GUCCI發(fā)出的如下警告：“必須密切觀察，并且學(xué)習(xí)ZARA，因為消費者正深深地接受著ZARA教育，正期待快速實時的時尚�！�

抄襲可恥嗎？不！

1999年，ZARA進入英國，由于每周都有新貨的ZARA讓英國服裝界急得團團轉(zhuǎn)，因為當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的服裝零售商每年只有三四季新貨�？蒢ARA完全顛覆了這一約定俗成，全球各門店都保持每周進行兩次新貨的慣例。而且，每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000款，其中10000多款投放到市場。它是全球唯一能夠在15天內(nèi)將產(chǎn)品從設(shè)計到配送至50多個國家的4000多家分店的服裝公司。ZARA速度無人能及。

英國一家快時尚公司，同樣推崇平價奢華風(fēng)的Topshop是ZARA的學(xué)習(xí)者。去年11月，這家公司的CEO菲利浦。格林（Philip Green）和超級名模凱特。摩絲（Kate Moss）解除了合作合同，原因之一是比ZARA慢半拍�！皠P特在設(shè)計方面做得很好，可生產(chǎn)她所設(shè)計的系列很費時間�！狈评�浦說道。

和一些慢半拍的時尚品牌不同的是，阿曼西奧讓設(shè)計師頻繁穿梭于巴黎、倫敦、米蘭等地的時裝發(fā)布會，用相機鏡頭記錄歐洲頂級品牌每一季的流行時尚。ZARA的目標不是創(chuàng)造潮流，而是跟隨潮流。所以它不需要首席設(shè)計師，而是由設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成的“三位一體”的設(shè)計團隊。據(jù)說，這個團隊近400人，平均年齡不超過30歲。

誰說靈感只來自于各大秀場。ZARA的設(shè)計人員可以從全球任何地方獲得靈感，包括貿(mào)易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等，然后把這些靈感迅速體現(xiàn)在圖紙和裁縫臺上，不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。

那些頂級大牌們咬牙切齒地指責(zé)ZARA，認為它只是混跡于時尚界的“制衣商”。時尚界無章法的混戰(zhàn)就由它挑起，抄襲他們最新款式的設(shè)計，稍事修改，貼上ZARA商標，就下單生產(chǎn)。

抄襲可恥嗎？不！阿曼西奧絕不認同。作為名副其實的“翻版王”，所說的抄襲正是他40多年前創(chuàng)建ZARA的靈感來源。

1963年，阿曼西奧和他的第一任妻子以5000比塞塔（30歐元）共同創(chuàng)辦了一間生產(chǎn)女性睡袍的小作坊。一次，他注意到了一件昂貴又花哨的名牌女式睡衣。他花了幾周的時間將它慢慢改成了自己的第一件高級服裝仿制品，沒想到居然極受歡迎。他在街上總發(fā)現(xiàn)行人會不自覺地把目光投放在櫥窗中的女裝，于是觸動他轉(zhuǎn)往女裝市場的念頭。

如今，在ZARA總部，那幢被視為其“心臟”的白色大樓面積有11000平方英尺，女裝、男裝和童裝分別位于三個大廳。每個大廳中，坐在一邊的設(shè)計人員手繪出設(shè)計草圖，然后與坐在中間的市場專家、坐在另一邊的采購人員進行充分交流，才形成電子版的設(shè)計草圖。然后，他們一起斟酌款式、材料、顏色等的搭配，同時考慮該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格。最后，一位熟練的工人手工試制出一件小型樣品，放在大廳一角現(xiàn)場展示。ZARA鼓勵每個員工發(fā)表評論，并由設(shè)計師實時改進。整個設(shè)計過程都是非正式的、開放的。

這也是為什么ZARA能把抄來的東西融入到自己的品牌里去，從而讓產(chǎn)品始終保持統(tǒng)一的風(fēng)格。

對大牌，不但模仿，還要與之正面分庭抗爭。這一點，阿曼西奧從未明說，卻從其店鋪的選上可見一斑。1975年，他開了第一家ZARA門店，就在拉克魯尼亞市區(qū)富人居住的熱鬧商街上，有著光鮮的櫥窗和層出不窮的系列時裝，和拉克魯尼亞所屬的加利西亞自治區(qū)最氣派的百貨公司門對門。

此后，不論是1988年ZARA在葡萄牙波爾圖市開設(shè)第一家海外門店，還是1989年進駐紐約曼哈頓區(qū)、1990年再度進駐巴黎香榭麗舍大道，都在宣示它成為國際品牌的決心。它在全球各地的店面既在每一條都市最繁華最高檔的商業(yè)街，也有由老戲院改裝的、隱藏在古跡里的文物建筑，這些投資昂貴的店鋪、精美的櫥窗設(shè)計和里面時尚的產(chǎn)品，在阿曼西奧看來，才是ZARA所需要的全部廣告。

2008年是ZARA全球化的轉(zhuǎn)折點。當(dāng)全球經(jīng)濟危機席卷美國時，ZARA超過了它的美國競爭對手GAP，成為世界最大的服裝零售商；在此三年前，它超過了H&M成為歐洲最大的服裝零售商。2008年，其70%的銷售量來自于西班牙以外，而之前60%的銷售來自于西班牙本土市場。

近來，ZARA在中國遇到了點兒小麻煩。北京市消費者協(xié)會進行的一項質(zhì)量抽檢中，ZARA第三次上了黑榜。不過，沒出意外，ZARA仍采取了置若罔聞的態(tài)度，就像其應(yīng)對歐洲各大品牌控其設(shè)計版權(quán)侵犯的官司一樣。

阿曼西奧似乎無意為ZARA的抄襲及質(zhì)量問題辯解，或者是他不屑去做，因為在他看來，ZARA的使命是創(chuàng)造“買得起的流行時裝”，是“在盡可能短的時間里跟上顧客的所想所需”，而這與是否抄襲無關(guān)，他在乎的是夠不夠“快”。甚至為了追求快速與平價，必要時選擇二流面料、犧牲一點兒品質(zhì)都是可以被ZARA接受的。

貨如輪轉(zhuǎn)

ZARA快的秘訣是，一切都從店鋪里開始。

Jesus Echevarria剛加入時，職位是副總裁級別以上，和其他新員工一樣，要到店鋪實習(xí)一周，接貨車、折衣服、觀察客戶反應(yīng)、學(xué)習(xí)如何從門市向總部匯報信息。當(dāng)然，他的實習(xí)期可能只是一周時間，而其他新員工可能是兩周或更長。

阿曼西奧和設(shè)計師們一樣，每天都可以同步接收到來自全世界各個店鋪的店長發(fā)送的實時信息。人手一部PDA的店長，負責(zé)查看店中的貨品銷售情況，隨時向總部傳回消費者的意見、喜好，也可以看到設(shè)計中心衣服的款式與顏色。他們有權(quán)根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩偷南埠靡约跋乱恢艿男枨鬀Q定應(yīng)該進什么貨，但絕對不能更改價格。如果出現(xiàn)貨品積壓，就由店長為這些庫存買單。

各門店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在嚴格規(guī)定的時間內(nèi)準時提交：西班牙和南部歐洲的門店是每周三下午3∶00之前和每周六下午6∶00之前，其他地區(qū)是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果門店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次。

店長可以追加或變更訂貨。在一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一旦一個銷售季節(jié)開始，零售商最多可以變更20%的訂單量，但ZARA可以做到40％-50%.通過這種方式，避免了昂貴的生產(chǎn)過剩和隨后的折扣潮。

阿曼西奧就堅持“快速、少量、多款”的管理模式。在ZARA，一個不成文的規(guī)定是，但凡2-3周沒有售出的商品都要被移出貨架。表面看來，這種做法的成本昂貴，可對ZARA正合適，其未售出商品所占比例一般不到庫存的10%，遠低于17％-20%的行業(yè)平均水平。此外，新品數(shù)量有限、購買時間窗口短的特點，反而激發(fā)了人們更加頻繁地光顧ZARA店鋪。

這得歸功于Jose Castellano.1984年，阿曼西奧遇到了這位程序員。這位電腦奇才設(shè)計了一套先進的ＩＴ系統(tǒng)，使ZARA的產(chǎn)品從草圖變成店鋪新貨只需要10-15天時間。

因為要不斷地變化庫存，ZARA的運輸流程更將“快”字演繹到極致。所有產(chǎn)品只要出□到歐洲以外的地方，全部坐飛機�！皩τ谖覀儊碚f，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的�！盳ARA的一位高級經(jīng)理說，且這一衡量標準是“天”、不是“周”，所以，這不難解釋為什么ZARA不像它的同行一樣選擇勞動力成本最低的亞洲進行生產(chǎn)。在速度的要求下，歐洲與亞洲每小時的工資差別變得不那么重要。今天，ZARA的生產(chǎn)重心50%以上仍放在西班牙總部附近，其他歐盟國家、土耳其和北非占兩成，在亞洲的生產(chǎn)不到三成。

經(jīng)濟全球化過程中，大多數(shù)企業(yè)家拋棄了垂直整合模式。ＺＡＲＡ背道而馳，它堅持從采購、設(shè)計，到生產(chǎn)、物流、銷售，都要自己來。它力爭九成以上店面都直營，只有少數(shù)市場或文化隔閡太大的市場，才交由代理商。一切只為“快”。

“投資銀行過去常說，這種商業(yè)模式不會有效果，但我們已經(jīng)證明，它給了我們更多的生產(chǎn)、銷售和庫存管理的靈活性�！盜NDITEX集團（在ZARA基礎(chǔ)上發(fā)展而來，是其母公司，旗下有9個品牌）CEO Jose Maria Castellano說。

阿曼西奧說的更為直白：“永遠一手攥著工廠，一手托著顧客，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產(chǎn)品，直到把它賣掉為止�！�

“沒有臉孔的人”

靠著這樣的信條，今年3月，阿曼西奧登上了《福布斯》富豪榜，位列第七名，身價310億美元。這個頭發(fā)花白、前額微禿的74歲老頭，恪守一生不見媒體的準則。全世界開始注意到他是在2001年5月23日。這一天，INDITEX在西班牙證券交易所上市，當(dāng)天認購額超過了發(fā)行量的26倍，募資21億歐元。而阿曼西奧的慶祝方式僅僅是看了15分鐘的電視，然后若無其事地在公司餐廳吃了午飯。不了解他的員工恭喜他時，他一臉的不屑。

一個未經(jīng)證實的傳說是，阿曼西奧之所以如此低調(diào)，是因為石油巨頭洛克菲勒的一句話：“在報紙上最佳的曝光模式只有刊載你出生、結(jié)婚以及死亡的小小簡述�！�

今年1月10日，在事業(yè)最輝煌的時期，阿曼西奧宣布了自己從INDITEX集團退休的消息，離開了他一手創(chuàng)建并堅持工作了近50年的公司。

“親愛的朋友們，是時候了，帶著責(zé)任與期望，我會在董事會會議上任命帕布羅。艾拉（Pablo Isla）為下一任執(zhí)行總裁�！睕]有拍照留念，沒有戲劇化的告別，阿曼西奧。奧特加為了親自告訴員工們這一決定，甚至推掉了和西班牙王儲的見面機會。

47歲的Pablo Isla是法國西班牙聯(lián)營Altadis煙草集團的前任總裁。在ZARA工作的5年中，他將ZARA以及INDITEX集團旗下其他品牌推向了全亞洲，并建立了第一家ZARA網(wǎng)店——ZARA.com.這位忠心又受歡迎的管理者被阿曼西奧贊為“經(jīng)驗與朝氣并存”。

對帕布羅的任命暫時打破了ZARA成為一個家族企業(yè)的可能性。不過，阿曼西奧還是希望女兒最后接過ZARA的權(quán)杖。據(jù)英國《衛(wèi)報》透露，阿曼西奧曾計劃25歲的女兒瑪爾塔（Marta）接班。他要求女兒從集團由底層做起，先到分店實習(xí)，學(xué)習(xí)將平價衣服分類上架，管理存貨及在早上7點半時監(jiān)督貨車卸貨。之后瑪爾塔被父親安排到總部的金融、會計、銷售分析及設(shè)計部門逗留數(shù)月，還飛到倫敦、巴黎及上海的分店實習(xí)。

現(xiàn)在，阿曼西奧保有集團60%的股份，仍然留在公司以及董事會內(nèi)。他的員工也不認為他會從此解甲歸田。他依然是他們所熟悉的人：整天穿梭在各部門或工廠里，盯著每一個服裝的制作細節(jié)，思索每一個店鋪的裝潢布局。他的員工相信，從當(dāng)年的貧寒小子、到今天的“快時尚教父”，直至死去也不會放棄自己的愛好。

誰也不知道阿曼西奧的人生目標到底是什么，賺取財富？功成名就？可他明顯是一位淡泊名利的老頭。有一種解釋可以成立，這個人和他窮盡一生所干的事業(yè)就是用來羞辱既有行業(yè)規(guī)則的，這可能被阿曼西奧視為自己一生中最為嚴肅的義務(wù)。

“要謙虛，要永遠學(xué)習(xí)、永遠不能驕傲�！边@是他留給員工的話。直到退休，公司年報上提供的那張半身像是他唯一的一張公開照片，由此，他被冠以“沒有臉孔的人”。