參與感是用戶思維最重要的體現

小米創始人雷軍說，“小米銷售的是參與感，這才是小米秘密背后的真正秘密。”

亞馬遜每次的董事會，總有一把空著的椅子，那是留給他們的顧客的，因為他們認為顧客是董事會的一員，應該主動邀請他們參與到企業的決策中來。

為什么如此強調“參與感”？因為參與感是用戶思維最重要的體現。

互聯網時代，每個消費者都可能和素未謀面的消費者在某個購物社交網絡中相互交流，分享他們的消費主張，形成物以類聚、人以群分的消費社群。他們自我意識強烈，對產品和服務的需求不再停留于功能層面，更想借此表達自己的情感。他們渴望參與到供應鏈上游活動（如采購、設計甚至制造）的決策，參政議政。既然用戶的需求發生變化，那么品牌商的溝通訴求自然也要隨之改變。

說到底，“屌絲群體”需要什么，我們就應該提供什么。“屌絲”需要的是參與感，我們就應該把這種參與感傳遞到位。

其中主要包括兩個方面：一方面是讓用戶參與到產品研發與設計，即C2B模式；另一方面是讓用戶參與到品牌傳播當中，即粉絲經濟。

聚合訂單集中釋放

C2B（Customer to Business）是電子商務未來發展的一個方向，通過預售可以聚合大量訂單，優勢是大規模定制讓成本趨于合理，特點是能滿足個性化需求。通過C2B模式，不僅美食、服裝、家具、家電可以定制，甚至旅游、裝修也都可以。

下面以C2B模式銷售車厘子為例具體闡述。

 每年7月上旬是美國車厘子的上市季節，還在美國西北部樹上的車厘子已經迎來了太平洋彼岸的網絡訂購客。6月底，天貓商城就開始收集預售車厘子訂單，7月9日到7月11日消費者支付尾款后，美國車厘子農場開始采摘、分揀、篩選、清洗，通過空運抵達中國境內，由物流冷鏈服務商保障車厘子從7月12日經銷商發貨后36小時內送達消費者。

天貓能跨越太平洋采購嬌貴的車厘子，法寶就是C2B模式。天貓預售聚合的大把訂單，提供了駕馭漫長供應鏈的自信，相比超市，C2B模式也擁有價格優勢。

阿里集團COO張勇認為：真正的C2B是真正地利用消費者需求的聚合，能夠改變整個供給模式，效率發生提升。這樣的變化，是未來C2B的核心，也是電子商務的方向。

用戶參與產品創新

團購、預售屬于淺層的C2B，僅僅是聚合了消費者需求然后集中釋放，沒有重構供應鏈。

還有一種深層的C2B模式，不僅聚合了消費者需求，還根據消費者個性化的需求完成供應鏈重構，讓用戶參與到產品的研發和設計環節。

像小米手機一樣，一旦前端“預付+定制”環節完成，供應鏈將被重組，為了最大限度、最高效地為用戶創造價值，企業就不再完全根據成本，而是根據客戶最大價值在全球尋求供應鏈組合，突破所謂的“中國制造”。

淘品牌七格格是一家網絡原創服裝品牌。擁有一支“15位年輕設計師＋1位專職搭配師”的團隊，規定每月最少推出100～150個新款，保證店鋪內貨品不少于500款。它有上萬名忠實粉絲和很多QQ群。

每次要上新款的時候，七格格首先會將新款設計圖上傳到店鋪上，讓網友們對新款投票評選，并在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然后上傳到網站，反復幾個回合后再生產、上架。這種流程完全顛覆了大牌設計師引領時尚潮流的傳統模式，消費者開始真正決定款式、時尚的走向，最主要的是，消費者享受這個過程。它甚至顛覆了我們對品牌的傳統認知。

眾所周知，品牌是工業化時代的產物，傳播需要時間的積累和積淀，需要不斷向消費者進行傳播，但C2B模式完全不一樣，雙向溝通的模式大幅度提升了品牌價值的累積速度。

海爾定制冰箱的成功運作，也佐證了互聯網思維在滲透并改造著傳統制造業。海爾集團率先推出“我的冰箱我設計”，不到1個月，就收到100多萬臺的定制冰箱訂單。

目前，海爾冰箱有一半以上是按照各地商場的要求專門定制的。這正是得益于海爾用互聯網思維來整合的全球研發資源平臺，使得整個項目的研發時間縮短了一半以上。

在該平臺上，海爾只需要將研發需求發布出來，就會有很多科研資源找上門來。用戶提出各自的個性化需求，海爾能夠第一時間將這些需求得以實現，這對于強調量化生產的傳統制造業來說是一個顛覆性的舉動。海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏曾對此表示：“現在全世界都是我的資源，世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。

海立方是海爾公司的創新產品孵化平臺。在海立方，用戶可以與創新產品團隊進行互動，一起設計改變生活的創新產品。這里不但提供孵化基金，還有制造資源、銷售渠道。這有點類似于一個產品界的“創新工場”，是一個孵化器，人們可以憑借自己的創意拿到海爾的購買款，海爾可以通過購買到的好創意，生產出更好的產品，賺回更多的錢。

海爾張瑞敏一直強調“交互用戶”，將分三個階段與用戶進行線上交互：一是創造互聯網社區或平臺，讓用戶“自愿來交互”；二是用戶之間實現“自動交互”；三是海爾從交互中尋找“自我增值”的機會。海立方結合了眾籌和預售的方式，通過海爾已有資源來培育內部和外部更有競爭力的產品，打造一個開放的產品創新平臺，與用戶交互，讓用戶真正參與到海爾的產品創新中來，

由此可見，在需求越來越復雜的市場環境下，傳統企業必須做好改變傳統的生產、銷售方式的準備，并與用戶進行溝通，理解80后、90后的語言，給他們一個平臺自我展現，讓他們參與整個商品的產銷過程并平等地進行溝通，激發他們的創造力，分享購物體驗并影響更多的消費群體。

90后目前雖然還沒有成為最具購買力的人群，但是他們的生活方式已經對國內的傳統行業產生了不小的影響。畢竟，在不久的將來，90后將成為主力的消費群體。

品牌需要的是“粉絲”，而不僅僅是會員！

“粉絲”（Fans），最早是對追星一族的稱謂，但在網民日益壯大的今天，就連產品品牌，也擁有了自己的粉絲群體。最典型的“果粉”，就是那些瘋狂喜歡蘋果產品的用戶。

在互聯網時代，創建品牌和經營粉絲的過程高度融為一體。未來，一個沒有粉絲的品牌很難走遠。

當前大部分企業的會員管理，僅僅做成了一個會員積分管理，通過消費獲得積分，年底通過積分兌換禮品，變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費，或者通過積分獲得會員級別，不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣，實質淪落為打折卡。

這種傳統的會員模式生命力并不持久，這種會員模式過于強調了人與物的互惠關系，是建立在利益交換的基礎上的，比如白金卡、金卡、銀卡等，大部分是基于消費額來進行分級，這是一種交易關系，而不是建立在情感共鳴的基礎上的，更不是朋友關系。

“人——物”的互惠關系很難轉化為“人——人”的朋友關系。并且這種傳統會員的獲取和維系成本過高，會員體系其實是一個巨大的成本中心。以往很多人在做會員之前，是為了會員而做會員，是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃，也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析，最終會陷入巨大的成本泥潭中。

所以說，價格帶不來忠誠，積分也留不住會員，最有效的會員模式就是打造品牌粉絲自組織。

培養品牌的“死忠粉絲”

戰爭年代的實力看兵力強弱，互聯網時代看粉絲多少。

粉絲數量不僅意味著影響力，還意味著經濟價值。哪怕你只是一個草根，但只要你擁有了巨量粉絲，你就可以擁有強大的影響力。

粉絲不是一般的愛好者，而是有些狂熱的癡迷者，是最忠誠的消費者。一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。

從購買唱片、海報、熒光棒、演唱會門票，到購買明星的周邊產品，從電視節目的高收視，到電影票房的經濟保證，粉絲指向性消費隨時創造出極高的經濟效益。誰掌握了粉絲，誰就找到了致富的金礦。

“死忠粉絲”則是最為忠誠的粉絲群體，是品牌的種子用戶，也是品牌最有價值的意見領袖。粉絲經濟時代，誰把握了粉絲的心理，誰就占有了市場；誰的粉絲數量大，市場占有率就大；誰的粉絲黏性大，鐵桿粉絲多，誰的品牌就有持續的發展動力。

不過，天下沒有免費的午餐，要想從粉絲身上獲益，必須善于養粉絲，和粉絲互動。

 粉絲經營不能自說自話。不能單向傳播，而要雙向互動。社區是營造用戶參與感的基礎，話題和活動又是主要的互動手段。

2013年，小米公司銷售額突破300億元。小米論壇和粉絲圈的構建奠定其產品一經發布就售賣一空的局面，這在傳統銷售模式中是不可想象的。

小米特別注重場景化的設計，注重所有的設計從開始就考慮用戶的參與感。有沒有這樣的思維，與用戶互動的效率和深度截然不同。從本質上看，這事關對互聯網產品、互聯網人群的話語體系和心理需求、互聯網傳播特性等的理解深度。

以前所有的營銷，大多是一種強制性地教育式地營銷，是一種單向通道，即我要給你改變觀念，去洗腦教育，但是今天需要的是體驗式地營銷，用戶都應該有很親切的形象走進你，讓他感到原來你的產品有如此品質，你是這樣做事的態度。

在小米的體系中，粉絲在產品中的角色作用，可以分為三個級別：

第一，明星粉絲，被稱為“榮組兒”（榮譽開發小組成員），能夠參與公司新產品的開發、試用和決策；

第二，瘋狂的米粉，是中堅成員，多為互聯網時代的年輕人，是小米公司的主要利潤來源；

第三，廣大普通用戶。

這三層用戶并非截然分開，而是形成了中層用戶仰慕頂層用戶、底層用戶追隨中層用戶的良性循環，最終讓所有用戶擁有共同的邊界特征——米粉。小米通過自己的產品、營銷，創造了米粉，這其中有腦殘級別的米粉，也有理性的米粉，這是小米最得意的作品。（趙大偉）