目前，與大賣場(chǎng)或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型超市發(fā)展面臨如下困境。
問(wèn)題1：競(jìng)爭(zhēng)壓力
社區(qū)型超市面臨大型超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于我國(guó)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過(guò)度開放，因此 社區(qū)超市 面臨無(wú)序過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)。利潤(rùn)空間逐步縮小。
分析：
我個(gè)人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時(shí)太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華超市 工作的時(shí)候，確確實(shí)實(shí)感受到標(biāo)超在經(jīng)歷大賣場(chǎng)和便利店一大一小兩端擠壓的無(wú)奈與殘酷，但是危中總是有機(jī)的，那時(shí)標(biāo)超之所以沒有生存空間，是因?yàn)樗�與大賣場(chǎng)的高度同質(zhì)化，商品豐富度及選擇性方面、價(jià)格方面相比大賣場(chǎng)明顯居于劣勢(shì)，而便利性又不及便利店，因此無(wú)法生存也就是必然的了，但是自2005年以來(lái)，聯(lián)華華聯(lián)在堅(jiān)持標(biāo)超向以生鮮經(jīng)營(yíng)及便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 轉(zhuǎn)型以后，立刻迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府超市、天津津工超市、北京超市發(fā)等等在標(biāo)超向 社區(qū)超市 的經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型中都做得非常成功，這也說(shuō)明，即便這些年大賣場(chǎng)和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來(lái)，而是發(fā)展勢(shì)頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營(yíng)和便民服務(wù)為特色的 社區(qū)超市 仍然是擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，完全可以在大賣場(chǎng)和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。
其實(shí)這也是由市場(chǎng)演進(jìn)的規(guī)律所決定的，當(dāng)人均GDP在國(guó)內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬(wàn)多美元以后，消費(fèi)者的閑暇會(huì)變得越來(lái)越重要，逛大賣場(chǎng)的吸引力就會(huì)急劇下降，同時(shí)對(duì)食品安全的關(guān)注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價(jià)比高的 社區(qū)超市 的出現(xiàn)，消費(fèi)者的這種需求為不大不小的 社區(qū)超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。
所以，只要 社區(qū)超市 在生鮮經(jīng)營(yíng)、社區(qū)便民服務(wù)上動(dòng)足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場(chǎng)，價(jià)格相對(duì)于菜市場(chǎng)又有競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮商品，那么 社區(qū)超市 的長(zhǎng)期生存和發(fā)展就不是問(wèn)題。
對(duì)策：
作為 社區(qū)超市 而言，要想有效地應(yīng)對(duì)大賣場(chǎng)和便利店這一大一小的來(lái)自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣才可能使市場(chǎng)的局勢(shì)由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進(jìn)的百花齊放的市場(chǎng)均衡格局。具體的對(duì)策有：
一是找準(zhǔn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，標(biāo)超的弱勢(shì)在于品項(xiàng)沒有大賣場(chǎng)齊全，價(jià)格又競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)大賣場(chǎng)，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來(lái)看，但是反向倒立來(lái)看這個(gè)問(wèn)題的話，劣勢(shì)就會(huì)演變成優(yōu)勢(shì)，標(biāo)超的便利性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大賣場(chǎng)，而標(biāo)超的品項(xiàng)齊全度及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力則又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點(diǎn)來(lái)構(gòu)筑標(biāo)超的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么就誰(shuí)也擠不垮我們了。
二是找準(zhǔn)那些消費(fèi)者對(duì)于便利性非常敏感、而且對(duì)于價(jià)格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，契此為競(jìng)爭(zhēng)的堡壘，向其它品類擴(kuò)展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為 社區(qū)超市 的堡壘呢?那就是生鮮品類，便利店無(wú)法開展生鮮品類的經(jīng)營(yíng)，而大賣場(chǎng)又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類， 社區(qū)超市 一定可以活下去。
三是 社區(qū)超市 在生鮮經(jīng)營(yíng)上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象其實(shí)不是大賣場(chǎng)，而是菜市場(chǎng)和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠?qū)⑦@些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比下去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 社區(qū)超市 的生鮮才可以盤活。其實(shí) 社區(qū)超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。
問(wèn)題2：成本之考
不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型超市更是寸土寸金。在過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下， 社區(qū)超市 如何消化自己的成本，保證利潤(rùn)的增長(zhǎng)?
分析：
社區(qū)超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個(gè)目標(biāo)而去，結(jié)果選擇了許多房租相對(duì)較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而 社區(qū)超市 又很難象大賣場(chǎng)那樣具有較強(qiáng)的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無(wú)比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金;在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡(jiǎn)單減人，用最低工資去吸引社會(huì)最底層的員工，結(jié)果員工流失率非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過(guò)高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來(lái)越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒有降下來(lái)，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡(jiǎn)單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。
其實(shí) 社區(qū)超市 的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作非常值得一做，如何快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使得本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價(jià)格帶這三個(gè)維度上更好地滿足該商圈消費(fèi)者的需求，提高每個(gè)小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進(jìn)明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進(jìn)行有效的促銷，提高促銷拉動(dòng)效應(yīng)，在商品的陳列上更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問(wèn)題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來(lái)了。
另外 社區(qū)超市 在蔬菜經(jīng)營(yíng)和生肉經(jīng)營(yíng)上特別需要重點(diǎn)關(guān)注，因?yàn)檫@兩樣?xùn)|西是每個(gè)家庭每天都需要購(gòu)買的，特別是對(duì)于中國(guó)異常豐富的餐飲文化而言，更為關(guān)鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價(jià)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)，達(dá)到吸引客流的目的，只要客流量上去了， 社區(qū)超市 的成本控制也就不太難了。
對(duì)策
一、要變純粹的瘦身為增活力
人若是瘦的皮包骨了，即便有點(diǎn)骨感美了，但是又有多少生命價(jià)值，其實(shí)只要身上沒有多余的脂肪就行，強(qiáng)壯美的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個(gè)人都能夠充當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的角色，都能夠象經(jīng)營(yíng)自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。
二、用科學(xué)化管理的手段來(lái)挖掘人的時(shí)間潛能
把每個(gè)人上班八小時(shí)的工作都安排的非常緊湊，讓一個(gè)人去干過(guò)去由兩個(gè)人或三個(gè)人來(lái)完成的工作，比如一個(gè)人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能
公司要設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作?”，用立體化的有效培訓(xùn)來(lái)提升員工的綜合素質(zhì)，用激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來(lái)了，會(huì)花你錢的人力成本就變成會(huì)為你賺錢的人力資本了。
問(wèn)題3：擴(kuò)張之惑
由于社區(qū)型超市業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當(dāng)該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后， 社區(qū)超市 面臨巨大的擴(kuò)張問(wèn)題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點(diǎn)資源;其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對(duì)社區(qū)型超市 的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實(shí)力有很大的挑戰(zhàn)。
分析：
也許 社區(qū)超市 在擴(kuò)張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個(gè)問(wèn)題來(lái)得更為嚴(yán)峻一些，相對(duì)來(lái)說(shuō)，在目前的供應(yīng)鏈和市場(chǎng)狀態(tài)下，大賣場(chǎng)的擴(kuò)張要容易很多，一家一兩萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)就相當(dāng)于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨(dú)立作戰(zhàn)，而 社區(qū)超市 則更多地象是驅(qū)逐艦，只有建立一個(gè)艦群才會(huì)具備應(yīng)有的殺傷力和市場(chǎng)存活力，而要建立由20家以上 社區(qū)超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險(xiǎn)性和經(jīng)營(yíng)管理的難度顯然就要比單獨(dú)一家大賣場(chǎng)要大很多。
其實(shí)在我看來(lái)， 社區(qū)超市 擴(kuò)張中難度最大的還不是網(wǎng)點(diǎn)、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)素質(zhì)的營(yíng)運(yùn)采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍的打造是需要花費(fèi)5年以上的時(shí)間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)的，而其它問(wèn)題的解決根本就不需要花費(fèi)這么多的時(shí)間。
目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實(shí)際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點(diǎn)上和配送中心上卻舍得一擲千金，結(jié)果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。
從我在國(guó)內(nèi) 社區(qū)超市 的標(biāo)桿企業(yè)——徽商紅府的運(yùn)作來(lái)看，店長(zhǎng)隊(duì)伍是 社區(qū)超市 運(yùn)作成敗的最最核心的要素，店長(zhǎng)隊(duì)伍強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)差到哪里去，而若是不重視店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)的培養(yǎng)，僅僅把店長(zhǎng)當(dāng)作工頭來(lái)培養(yǎng)，把一個(gè)個(gè)標(biāo)超都變成機(jī)器人式的，這樣的 社區(qū)超市 是很難有競(jìng)爭(zhēng)力的，紅府超市在這一點(diǎn)上應(yīng)該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們?cè)诘觊L(zhǎng)隊(duì)伍的培訓(xùn)培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的 社區(qū)超市 店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)管理能力普遍都比較強(qiáng)，每個(gè)門店就是一個(gè)特種兵小分隊(duì)，這樣的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將是不可小視的。