嬰童連鎖店與KA賣場的二分天下已被新興電商渠道破局，現在又有新政背景下橫空出世的OTC渠道強勢加入，再添“狼群”。

　　市場格局突變

　　嬰童產業研究中心公布的研究數據顯示，2011年中國嬰童市場總規模約為11500億元，且近幾年將保持15%左右的行業增長，到2015年更將躍升至2萬億元規模。權威機構預測中國將于2028年迎來第五輪“嬰兒潮”，嬰童行業無疑將迎來快速擴張的黃金二十年。

　　誘人的市場蛋糕，成長的朝陽行業，既引發傳統零售與電商新銳的分庭抗禮，更導致國家政策扶植的零售藥店大舉涌入，而作為渠道領頭羊的嬰童連鎖店，在中國市場的發育還未成熟，就遭遇房租成本上漲與互聯網分流的雙重壓力，可謂“內憂外患”。

　　本來，隨著消費群體對門店專業化服務及一站式購物的認同，嬰童連鎖店在近幾年高歌猛進，大型嬰童門店逐漸成為主流，門店服務范圍基本涵蓋衣食住行用育樂七個方面，以專業貼心的一條龍服務吸引顧客。

　　這也符合“品類殺手”業態（嬰童、家電、化妝品連鎖都屬于這一業態）必將能強勢分割綜超業態市場份額的一般零售規律。比如，AC尼爾森數據顯示，2013年上半年，嬰童店渠道就占據了全國嬰幼兒配方奶粉市場50%的銷售份額。

　　但是，縱觀當下的嬰童市場，嬰童連鎖店與KA賣場的二分天下已被新興電商渠道破局，現在又有新政背景下橫空出世的OTC渠道強勢加入，再添“狼群”，令嬰童連鎖面臨來自其他三個渠道的競爭夾擊。

　　首先是傳統KA賣場及大超市。因規模大，品類全，這類渠道具有吸引大量客流的先天優勢，更重要的是，部分大型商超已針對嬰童市場這一細分領域做出戰略調整，如全球最大零售商沃爾瑪在其超市內專門設立寶寶中心，為顧客提供更多選擇。

　　其次，互聯網的普及和新一代的消費觀念，極大地釋放了電商渠道蘊含的巨大潛力。雖然網絡的局限也帶給電商一個難以克服的缺點——缺乏體驗式服務，這種先天不足在一定程度上遏制了消費者對網絡選擇的信心，但方便快捷的訪問方式，隨心所欲的選擇途徑，以及令人心動的價格優惠，足以讓消費者躍躍欲試。

　　最后，OTC渠道是本輪乳業新政孕育出的市場狼群。在國家政策支持下，藥店在市場點、面覆蓋、會員交易（醫保）、進銷存管理及可追溯體系等方面可謂大占先機。這一新興強勢渠道正在積極備戰介入。

　　嬰童連鎖亟待轉型升級

　　在當今大數據的時代背景下，市場競爭行為、交易模式乃至管理盈利模式，都在悄悄發生變化。如何將連鎖品牌化的擴張戰略與線上線下傳播銷售聯動，通過會員服務體驗和大店模式，以專業化的管理，結合上下游資本品牌、經營聯盟的橫向和縱向發展戰略，將成為嬰童連鎖店的考慮重點。

　　作為奶粉最重要的銷售渠道之一，嬰童渠道近年來幾乎能與傳統超市平分秋色。如何發揚既有優勢，利用新政帶來的發展契機進行轉型升級，已成為嬰童連鎖的當務之急。

　　要做到成功轉型，筆者提出如下建議：

　　一、按照國家新政要求，聯合乳制品廠商，共同建立完善的產品質量控制體系，推行電子信息化管理系統，管理進銷存，實現全程可追溯。

　　自2008年三聚氰胺事件后，國產奶粉信譽嚴重受挫，外國品牌異軍突起，迅速搶占市場，同時掀起了一股海外貼牌生產的熱潮。

　　目前，嬰幼兒奶粉市場上共有127家生產企業，約8800個品牌，紛繁雜亂，質量安全問題頻發，監管難度極大。自2013年2月起，國家開始頒布一系列針對嬰幼兒奶粉生產銷售的法律法規，相關部委以這套整頓“組合拳”直擊目前嬰幼兒乳粉行業三大亂象，即生產經營質量亂象，進口乳品品牌亂象，以及銷售渠道亂象，這勢必帶來嬰幼兒乳品行業的大洗牌、大淘汰，引發市場競爭新格局。

　　比如，被業內稱為“史上最嚴”的國家新一輪乳品企業生產許可達標審查和海外輸華產品企業注冊認證將在今年5月30日前完成。像澳優乳業這樣的企業，就率先通過審查，成為全國首批獲得新版《生產許可證》和海外輸華產品企業注冊認證的嬰幼兒乳品生產企業之一。而那些到期無法通過審查和認證的企業和品牌，將連同其渠道和終端商，或面臨滅頂之災。

　　這預示著國家開始逐步轉變監管思路，提高準入門檻，“汰弱留強”。這場雷霆新政將讓錯綜復雜的市場環境煥然一新，將對整個乳制品行業、渠道及消費者購買行為產生深遠的影響。嬰童連鎖店只有與經歷過監管風暴考驗的強勢品牌更緊密地聯手，才能外避政策風險，內抗同業沖擊。

　　二、優化創新現有業務模型，建立不同的銷售結構（即以盈利產品為主的銷售結構，或以吸引客流產品為主的銷售結構），并整合上游資源，與上游廠家深度合作，確定核心廠家的長期戰略聯盟合作，促進轉型。

　　高附加值、高敏感度、高購買力，是嬰幼兒配方奶粉行業的基本屬性，我們要優化現有模式，從過度追求毛利率，轉型為綜合考慮門店的安全性、人流量、毛利率和成長性需求。

　　三、在嬰幼兒奶粉市場，通常情況是吃的不買，買的不吃。面對三年的輪回周期，嬰童店應堅持“品牌”“質量”和“推薦”六字真言，圍繞新客開發和續吃鞏固，調整費用投入方式和力度，設計分配費用率，增加主推積極性費用投入，提高購物的便利和體驗營銷，通過會員客戶的忠誠消費來擴大市場。

　　四、在轉型的同時，依托上游資源進行嬰童渠道管理升級。

　　很多嬰童店都碰到過這樣的難題：單店盈利不錯，但連鎖開店幾家后，盈利銳減；或者本省本市開店盈利良好，跨省跨區域連鎖店則虧損。要解決這一難題，著手渠道管理升級勢在必行。

　　事實上，近年來會員動銷模式正成為行業新寵，廠商和嬰童渠道雙方都有資源整合的強烈欲望，往往一拍即合。

　　針對渠道管理升級，筆者建議如下：

　　1.利用信息化系統，升級業務模式，形成一整套特有的、與商超、電商、OTC渠道差異化的業務模式，以及一套與自身情況相匹配的財務盈利模型。

　　2.升級消費者管理環節。如聯合廠家提供家庭醫生尊享服務，利用廠家CDM和CRM系統，對會員一對一精準化跟蹤服務，提高會員忠誠度，提升競爭能力。

　　3.升級團隊薪酬及考核方式，量化考核目標，適度開展員工培訓，提高嬰童店可持續盈利能力。

　　結語 

　　無論是嬰童連鎖、KA賣場、電商，還是OTC渠道，推動渠道發展的最終力量始終是消費者。只有在以消費者為中心的前提下，借勢國家新政，優化模式，轉型升級，推陳出新，形成可持續的差異化渠道競爭優勢和盈利發展能力，嬰童連鎖才能在渠道競爭風起云涌的環境下守住地盤，攫取更大市場份額。（陳遠榮）