黃色“省心價”的折扣標牌還懸于頭頂，通向二樓入口的扶梯盡頭，一堵嚴實緊閉的卷簾門卻擋住了去路。這家位于上海寶山區(qū)殷高西路的沃爾瑪購物廣場盛大開業(yè)不到5年，今年3月初黯然關張。
但就是這不到5年的時間，恰好見證了沃爾瑪在中國劇烈的戰(zhàn)略變遷。5年前的2009年，正是沃爾瑪一改低調(diào)作風，蓄勢在中國急劇擴張的開端；而今年，則似乎到了為當年瘋狂埋單的時候。僅今年3月，全國就有6家沃爾瑪門店人去樓空。
3月連關6家門店
殷高西路店的關門，并沒有讓4輛涂裝成藍色的免費接駁車賦閑。記者在現(xiàn)場注意到，自3月1日起，接駁車就改變行駛路線，開始為同屬寶山區(qū)的萬達廣場店輸送客流量。
3月19日關閉的湖南常德店也是因為“僧多粥少”。據(jù)記者了解，常德店所在的步行街商圈1.5平方公里內(nèi)的超市大賣場包括大潤發(fā)、新一佳、梅尼、人人樂、家潤多等諸多品牌，負一樓經(jīng)營的位置劣勢使沃爾瑪敗走常德。
陳耀昌“后遺癥”
2007年以前，與另一個外資零售巨頭家樂福相比，沃爾瑪在華擴張速度顯得相當保守，但在2007年，沃爾瑪突然猛開29家門店，以“發(fā)力”之姿將家樂福的19家新增門店甩在身后，到了2009年更是一舉開設震動圈內(nèi)的53家門店；2010年和2011年，開店上了癮的沃爾瑪又增開87家店，大有絕地反擊之態(tài)。
“本土門店擴張的決策主要是陳耀昌時代的產(chǎn)物，他從2007年開始主政沃爾瑪中國區(qū)，是1995年沃爾瑪進入中國后第一個本土老板，他的思路就是以開店來拉動規(guī)模效應。”一位從業(yè)超過10年的零售圈資深人士告訴記者。
先機已失，這讓風格激進的陳耀昌頗為頭疼，于是他連續(xù)幾年強勢開店。但門店擴張帶來的管理漏洞也讓美國總部高層嗅出了制度變形的尷尬。“2010年為了適應急劇擴張的本店數(shù)量，陳耀昌改寫了沃爾瑪?shù)闹醒爰瘷嗖少從Ｊ剑瑢⒖偛堪ú少彊嘣趦?nèi)的權力悉數(shù)下放給各個大區(qū)總監(jiān)，這帶來的管理混亂讓美國方面極度不滿。”上述資深人士對記者分析。
2011年爆出的重慶“綠色豬肉”丑聞終于讓這種為了配合門店擴張而生的采購策略分崩離析，并直接導致陳耀昌的下臺。為了打掃沃爾瑪門店擴張剪碎的“一地雞毛”，2012年新上任的新西蘭人高福瀾不得不擇店關門。2011年以前幾乎沒有門店關張的沃爾瑪，在2012年和2013年以加速度的姿態(tài)共計關閉了19家門店。
挺進三四線城市
不過，打算收拾爛攤子的高福瀾并非只關不開，為了糾正前任的錯誤，他的策略似乎正從陳耀昌時代的“本土化”努力向“美國化”回歸。記者統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，2013年沃爾瑪共有26家門店開張，其中有六成以上選址在三四線城市，包括江西新余、四川眉山、山西孝義、云南普洱和昭通、湖南婁底和冷水江等等。
“在美國，沃爾瑪就是‘農(nóng)村包圍城市’的擴張邏輯，認為低等級市場的培育會帶來更多遠期利潤，而家樂福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價超市，兩者本來就有錯位。”上述資深人士對記者解釋。
上海市商業(yè)經(jīng)濟研究中心主任齊曉齋則對記者分析：“上海的大賣場起步早，已有20年，門店數(shù)量多，分布密度高，僅入駐的外資就有七八家，沃爾瑪正是退出飽和市場，將精力投入到新興市場的開發(fā)上。”
事實上，2004年后，在新進入一個省份時，沃爾瑪就已經(jīng)留意二三線城市，比如在進入安徽、浙江和河北時，分別選擇了蕪湖、金華和廊坊作為首店開張地。賀燦飛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬城鎮(zhèn)人口以下城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬城鎮(zhèn)人口以上城市。
另據(jù)上述資深人士分析，為了發(fā)揮美國模式的優(yōu)勢，沃爾瑪未來仍不得不選擇保持適度的開店頻率，在大城市經(jīng)營成本日漸增高時，也只能將三四線城市作為救生浮木。“沃爾瑪在美國往往在開設新店前建立倉儲配送中心，以降低協(xié)調(diào)成本和交易成本，但中國網(wǎng)絡環(huán)境較差和受政策限制影響，沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，如果不能在中國建立足夠多的店面，使用專用配送中心服務各地門店的模式就會反過來增加物流成本。”
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