格蘭仕以“燒鵝味道，豆腐價格”崛起于微波爐行業，可是當江湖不再是當年的江湖，“價值摧毀理論”還能所向披靡嗎?

　　“價格屠夫”格蘭仕還能走多遠

　　4月14日，格蘭仕中山工廠數百名員工聚集起哄，把宿舍、食堂、車間的流水線等砸壞，原因是抗議工資低于公司招工時承諾的標準。

　　格蘭仕此次“打砸事件”發生一個月后，5月13日，格蘭仕發布互聯網專屬品牌UU，宣稱以“極致性價比”模式--成本定價，面向年輕消費群體。

　　事實上，成本定價只是格蘭仕低價策略的一個說辭。可以說，一個月內，一次是被動，一次是主動，格蘭仕就以“低價”做了兩次特殊營銷。然而，輿論的反應卻是：“價格屠夫”的路越走越窄了。

　　“價值摧毀理論”

　　格蘭仕最早生產羽絨產品，1993年開始生產微波爐，但只用了兩年時間就以25.1%的占有率成為中國市場第一，1999年市場份額甚至達到70%。毫不夸張地說，格蘭仕就是微波爐的代名詞，而它壟斷市場的武器就是低價。

　　1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價，平均降幅為40%，當時一臺松下微波爐在中國市場的售價為3000元以上，而格蘭仕微波爐的價格為1600元左右。此后7年間，格蘭仕共九次大規模降價，而且降得非常狠，不降則已，降則降到30%以上。

　　為什么格蘭仕能把價格降得那么低?其中一個原因是規模制造。業內人士認為，十多年來，格蘭仕擴大產能，通過降價和促銷擴大市場容量，提高市場占有率，降低成本，規模每上一個臺階，就大幅度下調價格。比如2004年格蘭仕以1200萬臺的保本點經營規模制定價格，封殺年產量1000萬臺以下規模的微波爐企業。對于這場血戰，事后格蘭仕總裁梁昭賢如此陳述戰績：“日本、韓國兩家著名企業已經從微波爐行業逐步退出，而另外一家重量級韓國企業也在轉移過程中。”

　　格蘭仕得意地把低價產品形容為“燒鵝味道，豆腐價格”，把微波爐的利潤降到極端，建立成本壁壘，把當時參與競爭的外資品牌LG、三星、松下等掃出市場第一軍團，清除競爭對手，同時壘高了行業門檻，不斷通過“薄利多銷”做大自己的蛋糕，提高市場集中度，諸侯混戰的微波爐市場最終成了格蘭仕獨霸天下。

　　曾經主導格蘭仕十多年的俞堯昌把這樣的競爭戰略稱為“價值摧毀理論”，他認為只有徹底摧毀產業的投資價值，讓別人不愿意進入，才能保障企業安全。

　　但是，當規模越來越大，成本降下來的空間是有限的，而走過高速擴張時期后，利潤率增長變得極其緩慢。據媒體報道，2011年格蘭仕營業額在2010年的基礎上有所增長，但增長率小于前幾年，凈利潤由于原材料成本升高等原因，跟2010年基本持平。

　　格蘭仕以低價革命沖擊微波爐行業，也試圖借此染指空調和冰洗領域。2000年9月，格蘭仕攜20億元進入空調制冷業。梁昭賢坦言：“格蘭仕是低價格、低成本的代名詞，在空調上要迅速擴大，也要圍繞這個核心。”最讓行業吃驚的是，它在2012年推出的999元6公斤滾筒洗衣機，價格僅為同樣規格國產品牌的1/3，外資品牌的1/5，把滾筒洗衣機的高端定位拉下馬，而據稱999元的售價仍“有賺的空間”，因為滾筒洗衣機發展至今，技術日臻成熟，價格居高不下有暴利之嫌。但是隨著時間推移，999元洗衣機的市場關注度開始減弱，洗衣機市場依然是海爾、西門子唱主角。

　　不一樣的江湖

　　業內人士表示，格蘭仕的營銷策略就是以低價進入新行業，再慢慢以差異化進行產品和營銷分級。這種策略優勢在于它能快速切入和重新啟動市場，短期內能快速見效。

　　但格蘭仕并不想一直戴著“價格屠夫”的帽子，近幾年，它在產品和整個市場運作、產品結構及代理商政策上一直進行調整，例如2007年成立冰洗部門及廚電部門，定位于中高端產品，結果事與愿違。家電專家@家電風云認為：“格蘭仕的營銷、市場投入，相應人才、人員配備等完全無法很好地轉型和改變市場對格蘭仕的認識和看法，屢次嘗試轉型失敗的格蘭仕冰洗空產品，唯有重走舊路，才能引起市場關注，低價策略成為格蘭仕市場操作的三板斧，也是快速起效和改變格蘭仕多年現狀的速效藥。”

　　只是在空調和冰洗領域，格蘭仕的低價模式最終沒能像微波爐那樣所向披靡。家電專家劉步塵說，格蘭仕空調在國內排在第六名之后，其銷量為格力的十二分之一或十三分之一，為美的的十分之一到八分之一，市場占有量小，并且格蘭仕空調定價不是根據其勞動力、營銷成本等計算，而緊跟對手的價格打價格戰。

 　　為什么格蘭仕的低價模式在空調和冰洗沒有取得成功?因為江湖已經不是當年的江湖了，低價模式要生效有其特殊的時代條件，而現在這樣的條件已經不存在了。中國電子商會副秘書長陸刃波分析說：“消費者已經成熟了，他們大多是二次購買，而且在他們的觀念里，最便宜的產品未必是最好的。另外，十多年前，格蘭仕面對的競爭對手是外資品牌，他們打不了價格戰，格蘭仕可以打贏他們，但現在面對的是國內企業，別人同樣可以做得規模更大，價格更低。格蘭仕已經沒有資格打價格戰了。”

　　誠如江湖已經變了，競爭對手也找到了新的突破手段。2012年，美的廚電宣布在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐，在家電連鎖系統停止銷售599元以下的產品，而且今年發布售價2萬元的X7微波爐，以及售價100萬元的智能整體廚房SK1。美的的意圖非常明顯，就是放棄低端市場，爭奪高端領域的話語權，向智能家居、互聯網邁進。一個更讓人驚訝的消息是，據中怡康數據顯示，2014年3月，美的微波爐的市場零售量、零售額，分別以6個百分點超過格蘭仕成為中國微波爐零售市場第一名。

 　　需要更大的革命勇氣

 　　近年來，格蘭仕在市場新品開發方面缺少創新和革命性的產品，而且不是上市公司，不能通過資本市場籌集資金，盈利能力低，沒錢做研發。由此，劉步塵認為格蘭仕正陷入一種惡性循環，“它不得不降價，降價進而影響利潤，在這種狀況下，原來給工人的工資承諾就自然會面臨壓力”。

 　　目前，格蘭仕中山工廠300多名員工已經辭工。有媒體報道稱，格蘭仕招工時稱工資為3000—4500元，但實際發給工人的只是招工時承諾的三分之二，而且實行狼性管理，白班夜班輪倒，星期天也要上班，每天工作10個小時，現在格蘭仕每天至少十幾位員工離職。關于員工離職，馬云有個說法，“一個員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：一，錢，沒給到位;二，心，委屈了。”奇妙的是，今年梁昭賢在格蘭仕中國市場開盤年會上特意強調“以人為本，以人為中心”、“人是第一資本”的經營宗旨，稱如何讓員工、合作伙伴和消費者的勞動更有價值、意義，是工作價值和意義的所在。

 　　無獨有偶，格力也被爆出員工抗議工資低。這是中國制造業的一個縮影，反映了市場困境。以大量的廉價勞動力生產勞動密集型產品，而這種產品嚴重過剩，企業就打價格戰，導致效益很低，員工的工資自然無法提高。如此循環，其實是慢慢地透支企業的生命力。另一個現實是，中國企業已經明顯感受到招工難和工資上漲相互纏繞的沖擊，開始尋求進入產業鏈價值高端。例如海爾跳出傳統的產品硬件思維，整體向互聯網轉型。據說格蘭仕有5萬名員工，用一個時髦的說法，如何讓他們過得有尊嚴，既不能把成本代價壓在工人身上，又要有市場突破，跳出低價競爭的惡性循環?不難看出，格蘭仕面臨的障礙太多了。

 　　最近格蘭仕有一點創新的改變，就是聯合京東推出互聯網品牌UU，定位于個性、年輕、時尚的互聯網消費群體。家電專家@家電風云分析說：“格蘭仕經過多年的互聯網平臺合作，以及前期低價策略，已在電商平臺上積累了一定的消費群體和客戶認證。加上今年推出的唯愛系列和發布的UU品牌，采取彩色系列，更加貼近現在互聯網年輕、個性、時尚客戶的需求。格蘭仕在面對日益下滑的渠道市場份額及代理商信心散失等各種市場影響下，互聯網成為格蘭仕品牌能快速增長和搶占份額的另一出路。”

 　　“我們樂意看到格蘭仕尋求變革，推出適合于互聯網時代的新品牌，這是變革的第一步。”但電商渠道不是格蘭仕的救命稻草，劉步塵形容說，格蘭仕得的是綜合癥，要綜合治療。有業內人士更是一針見血地指出：“格蘭仕可以逐步地轉型，并推廣中高端策略產品，但目前的格蘭仕體制，包括梁老板(梁昭賢)的高度集權及各類市場推廣投入、客戶管理維護、人才流失等，得要先根治。”

 　　誠如網絡熱詞“人艱不拆”(人生已經如此艱難，有些事情就不要拆穿)，格蘭仕這家有著36年歷史的民營企業，崛起并不容易。但從現在的市場趨勢而言，格蘭仕需要的是更大的革命勇氣。
　　（文/本刊記者李妙嫻 發自廣州）