一直在聯營和自營模式中尋求突圍的中國百貨業，開始嘗試開發自有品牌。然而自有品牌在歐美由來已久，與本土消費結構和習慣已形成相當默契。品牌服裝吸引消費者數量越來越多，廉價服裝銷售放緩，自有品牌率始終維持在30％-50％之間。近年服飾多元化愈演愈烈，自有品牌的發展受到了不小的考驗，尚能保持原有市場份額已屬不易。據預測5年后的美國市場自有品牌利潤率將下降25％。不少歐美老牌百貨帶著自有品牌向亞洲市場突圍，均以慘淡收場。歐洲的趨勢較美國稍弱，因為百貨的零售方式在歐洲的份額較小，瑪莎百貨(Marks&Spencer)和丹本漢百貨(Debenhams)的自有品牌都在向高端市場演進。
　　海外百貨自有品牌經營案例

圖1：梅西百貨、彭尼百貨、科爾百貨及獨有品牌比例
信息來源：長江證券《零售行業2014年年度投資策略》
　　美國梅西百貨
　　原材料價格上漲，零售價格的增加與消費者預期偏離，整個產業鏈利潤下滑，同時快時尚品牌發展良好，百貨店自有品牌的優勢逐漸消失。梅西自有品牌的占公司銷售的45%，盡管19個品牌所吸引的客戶有相當的數量，現銷售仍呈下降趨勢。較為單一的品類也是制約其發展的因素，集中于服飾家居用品，單價又多在20-50美金之間，無論在性價比還是多樣性上均無明顯優勢。

圖2：2002年-2010年梅西百貨自有品牌比例和毛利率

　　2012年梅西百貨欲借助電商項目曲線入華，將中國奢侈品特賣網站佳品網轉型為梅西百貨的在華線上商城，但后續對市場的不了解使得未能成行。初期梅西百貨入注資金為15000萬元作為海外投資，將梅西專區打造成中國在線入口，以男女裝為主。梅西是以正價中端品為主的百貨公司，卻選擇了閃購平臺佳品網，同時又欠缺對這一合作伙伴的深入了解，財大氣粗的在窗口自身尚不穩固的階段即甩出真金白銀，最終當然是無疾而終。
　　英國瑪莎百貨

　　瑪莎百貨的“St Michael”品牌耳熟能詳，自有銷售部設計，委托生產商生產是一貫做法。90%的 St Michael 均在英國制造，主要制造商超過800家，無論在設計、質量還是品類定位上，都有嚴格地控制體系。其全英服裝占有率為15%，銷售價格較同類制造商低15%，利潤率高達30%以上。
　　瑪莎同樣看中了中國市場的拓展機會，也同樣遭到了水土不服的尷尬回應。首先品牌宣傳不到位，酒香也怕巷子深，如做有效的市場推廣則有可能避免這一情況。另對本地商業不熟悉，拿不到好位置或租金過高。
　　最為核心的是瑪莎對于在中國國內布局的困惑，其店面以上海為中心向南北延伸，而非按地域級次延展，也非站穩一線城市再拓展二線城市的走法。再看瑪莎的單品情況，繼承了英國本土中產階級的嚴肅色調和款式，同類價格則與國內市場需求大相徑庭。在國內二三十歲成為快時尚消費主體的當下，潮牌比名牌受大眾接納程度高得多，瑪莎作為中間業態對市場定位的不清晰也就不難理解了。

　　韓國樂天百貨

　　與日本多在超市方面加大自有品牌力度所不同的是，韓國在百貨自有品牌方面做得相當有特色。眾所周知韓國娛樂產發達，偶像已然成為國民產業支柱重要的一簇，其自有品牌開發更是與娛樂圈密切相關。樂天集團擁有自己的百貨、購物中心及超市，業態運營多元化。Star系列服飾即按照偶像主線搭出的一條自有品牌之路。樂天與都本達成合作，開發了Star系列的鄭宇成和李政宰男裝品牌“J☆Line”，市場預期良好，遂乘勝追擊開發了Star新系列，退出了金亞中牛仔褲“Star Jeans”。可以說Star模式既有韓國特色，有又推廣普適性，極為符合潮流服飾的更新追逐感。
　　自有品牌發展趨勢分析
　　通常來講自有品牌分為定牌和定產，其中定牌又分為委托加工和百貨買手采買，定產多指自產自銷。對于一般零售商來講，委托加工是最多采用的方法。百貨繞開經營外不擅長的加工環節，并將原有的知名度延續到自有品牌，平均可得到高于傳統品牌30%的利潤空間。同時自有品牌也存在開發風險，基本服飾類競爭品毛利在 50%-70%之間，日常用品為20%，流行品通常在 55%-75%之間，自有品牌一旦毛利不足將造成企業成本過大。如庫存過高則會影響企業的資金周轉，出現質量問題更是會讓原本良好的企業形象大打折扣。
　　自有品牌出現在百貨的發展中數十年時間，美國的模式相對成熟也有相當份額的市場，其獨特性、規模化和超高性價比始終是核心所在。歐洲中以英、法、德為代表也有一定市場，各具特色。照方抓藥到中國往往會以慘敗收場，中國尚處于探索的初期階段，消費人群和市場尚無法確定，期間已有數家百貨公司試水，效果平平。三四線城市展現了由于供應商資源較弱的優勢土壤，自有品牌在此得到了一定的發展。相比較百貨而言，同日本相似的是，國內自有品牌多以超市為主，百貨給繁衍機會流出的土壤尚不夠肥沃和成熟。
　　著力將自有品牌當做戰略的一部分，是零售商仍受其潛在利益的誘惑。低廉的加工成本可換取高額的利潤，通過差異化做到獲取固定客群資源，通過市場反饋反向精準把握市場信息都是自有品牌可為零售商帶來的好處。
　　傳統的百貨品牌與大肆當道的輕奢和快消費背道而馳，已轉型的品牌多經營引領流行和前衛消費，主題百貨點突出專業特色消費文化，兼顧高檔與流行的生活需求為一體。折扣性質的百貨店發展迅速，且在三、四線城市受到認可和歡迎。而連鎖百貨企業擴張難，百貨經營基本依靠聯營實現，供應商體系分地區，規模效應難實現 2014年是百貨行業發展與困難并存的一年，國內市場面臨壓力加速轉型，如體驗消費、綠色生態、買手培養、自有品牌開發、個性化購物體驗服務、合作發展O2O模式、加強品牌建設等。對于未來百貨的發展，實體店應重視信息管理，電子商務創新，多元化渠道銷售態勢發展，自營模式成為主要趨勢，建立新型物聯網等內容。
　　自有品牌試水多出水少，區別于超市自有品牌對超高生活必須品的要求，百貨面對的客群顯然更多粘性于對品牌的追逐。制造商層面供給價格低，節約成本，除非能夠以最低的成本讓消費者獲取最大的優勢，否則同質化產品很難跳脫出來，加之日常商場頻繁的促銷活動已經加大了顧客的心理預期。再從消費者訴求層面看，收入結構、產品價格、包裝方式、品類變化、功能和質量等無一不再時時影響著消費者對品牌的選取。國內對自有品牌尚存在一定誤區，對開發和經營自有品牌商品的戰略意義缺乏正確的認識，且種類和營銷方式嚴重限制了質的突破和發展。自有品牌自帶海外DNA，是現在困惑中的百貨各家可以試水的領域，前面究竟是一片灘涂還是幾灣清泉，或許都難以徹底改變行業本身的尷尬和困惑，原有代理層級的打破，利益結構推到重建，是最疼的一件事，無論玩兒法有多重，邁出去更勝于駐守原地。

　　中國百貨集團試水自有品牌案例淺析

　　燕莎百貨

　　燕莎是國內首嘗自有品牌之味的零售企業，上世紀90年代就推出了“燕莎”牌襯衫。初期的機緣因接手買斷了法國紳浪的小號產品，隨即貼牌燕莎試探經營。由于非戰略性研發，后續市場反應平平，未有更多發展。百盛緊隨其后豐富了品類，除襯衫外增加了領帶、T恤、毛衫等，前無經驗借鑒后無市場反饋分析，不久便暴露了定位不清晰的弊端，未能獲得市場的認同。

　　銀泰百貨

　　銀泰與衣索服飾共同投資了女裝品牌“just in time”，銀泰提供品牌和資金，伊索提供設計師和賣場經驗。品牌定位于年輕時尚的中端消費者人群，單價銷售在200-1000元之間。銀泰為試水做了充足的準備，從市場推廣計劃的完成到買手團隊的組建，直接走入自營組織模式，首次入店選取了北京和南京等城市。從品牌支出上看，比同類其他品牌節省了相當的費用，現場同時配有專業人員做搭配輔導。相比較直接貼牌，銀泰的探索之路更多利用市場資源進行整合。
　　金鷹百貨

　　但銀泰也僅僅停留在二維的探索結構中，在近期金鷹收購skinmint的火熱報道中可看到，更加立體的合作已經出現在零售百貨業。金鷹商貿收購了美國品牌經銷商 Skinmint 60%的股權，被不少人戲稱為大小姐的“玩票兒”之作。首批入駐的三個美國品牌為：POUR LA VICTOERE、ROVIMOSS、KELSI DAGGER，均為流行輕奢。從趨勢而言，金鷹緊跟輕奢當道的潮流，接機將新入品牌插入原有定位體系當中，通過買手制和代理制引入更多國際品牌，加強自營方式運作，未來更是會在全國門店中引入買斷型品牌商品。對一向大手筆的金鷹又一次領先于行業轉向的前列，業內聲音各有不同，部分認為這不過是新增駐店品牌的另一種方式，短期內會達到提高銷售額增加毛利率的效果，但在主力店本身的擴張問題尚不能解決，上海已經閉店換血，買手制是否能真正突圍尚未可知。

　　南京新百收購英國HoF

圖3：House of Fraser品類構成
　　另一個被炒得沸沸揚揚的收購事件，莫過于三胞集團子公司南京新百收購英國老牌百貨 House of Fraser。交易價格共2億英鎊，南京新百收購了HoF公司89%的股份，是中國企業有史以來最大的零售業境外投資。HoF獨有的渠道優勢可為南京新百打開海外市場的大門是普遍共識。如HoF的獨有品牌一旦成為南京新百的自有品牌，毛利的增加和品類的擴展將手到擒來，HoF對產品的設計和質量控制性強，特需經營又會降低整體風險。但市場是否會接受，還無法妄下定論。
　　
圖4：House of Fraser
　　通過自身渠道優勢和影響力將其引入中國，為其提供亞洲供應鏈，降低自營品牌成本，60%的品牌是自有品牌，改為中國代工，提高利潤率。HoF中51%的產品價格低于40英鎊，40-80英鎊產品與競爭對手類似，高端銷售拉高營業額，中低端銷售較弱。可能降低新百銷售額，通過新百輸送到其銷售渠道擴大銷售量，增加銷售額，提高利潤額，將兩者自有品牌推廣到更多渠道。在英國市場基本飽和，向外擴張為更好選擇，截止2013年1月26日，總資產9.07億英鎊，負債率88.86%。